公司战略与风险管理知识点总结(doc 96页)17980.docx

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1、公司战略与风险管理2012年年注会复习公公司战略与与风险管理理第一章章知识点一、战战略的定义义日常大大家经常说说的是“战战略上轻视视敌人，战战术上重视视敌人”，中中国与西方方有各自不不同的源流流。“战略略”用于其其他领域，泛泛指重大的的、带全局局性或决定定全局的谋谋划。战略的的作用：A：方方向指导，指指导企业应应对不断变变化的外部部环境，充充分利用自自身的资源源和能力，实实现企业发发展目标。B：沟沟通协调，与与利益相关关者沟通企企业发展目目标与经营营情况。商场如如战场。战战略，应用用的对象，大大到世界、国国家，中到到行业，微微观到企业业集团或者者企业，再再小到企业业的业务单单位，甚至至对于各位

2、位学员你们们自身也需需要有战略略管理理念念。本书的的内容的思思想，完全全适合于这这些各个层层面的战略略管理。知识点二、名名茨伯格的的5P战略略“战略略”的含义义。名茨伯伯格从五个个角度去综综合理解战战略：战略是是一种计划划，战略是是一种计谋谋，战略是是一种模式式(范式)，战略是是一种定位位，战略是是一种观念念(视角、思思维模式)。(一)战略是一一种计划(Plann);指向向未来， 是某种有有意识的行行动过程，是是处理某一一形势的指指导方针。此此定义特点点是：(11)战略是是在企业经经营活动之之前制定的的，战略先先于行动;(2)是是一种有意意识、有目目的地开发发和制定的的计划。事事先的有目目的的

3、活动动。(二)战略是一一种计谋(Ployy);是在在竞争中赢赢得竞争对对手，或令令竞争对手手处于不利利地位以及及受到威胁胁的智谋。有有准备和意意图。不是是竞争行动动本身，是是为改变竞竞争态势而而采用的计计谋。 “先先为不可胜胜，以待敌敌之可胜”。从从竞争的角角度。(三)战略是一一种模式(Patttern);企业的的一系列行行为的模式式，在一系系列行动里里显现出来来的模式，有有行为就有有战略。计计划是有意意图的战略略，模式是是已经实现现的战略，一一种总结。一系列列行动，是是指企业为为实现基本本目的而进进行竞争、分分配资源、建建立优势等等决策与执执行活动。计划：经过深思思熟虑的战战略，使得得先前的

4、意意图得以实实现;模式：是应急战战略，模式式的发展与与意图无关关。(四)战略是一一种定位(Posiitionn);按照照这个定义义，战略变变成了组织织和环境之之间的媒介介力量，涉涉及到企业业如何适应应所处环境境的问题。定定位包括相相对于其他他企业的市市场定位。战略的的定位观认认为，一个个事物是否否属于战略略，取决于于它所处的的时间和情情况，今天天的战术问问题可能成成为明天的的战略问题题。(五)战略是一一种观念(Persspecttive)。战略是是一种观念念，第四种种战略定义义是通过对对外部环境境的寻求来来定位组织织，第五种种战略定义义则留意组组织内部。战战略之于组组织，就像像性格之于于个人。

5、5P战战略的联系系：战略同时作作为定位和和观念可以以与战略作作为计划、模模式保持一一致。但实实际上，不不同定义间间的关系可可以比这些些更复杂。比比如，当一一些人把观观念看作计计划，另一一些人则把把观念描述述为使计划划产生。 某个企业业的一个行行动是不是是战略问题题取决于你你的角度以以及你如何何定义战略略。知识点点三、企业业战略的结结构层次战略决决策包括所所有级别的的管理人员员。企业战战略可以划划分为三个个层次：公公司战略、业业务单位战战略和职能能战略。(一)公司战略略(如何整整体定位)公司战战略，也叫叫企业整体体战略，是是指公司层层面的战略略，一般由由公司最高高管理层指指定。公司司战略是针针对

6、企业整整体，用于于明确企业业目标，以以及实现目目标的计划划和行动。公公司战略规规定了企业业的使命和和目标、企企业宗旨以以及发展计计划、整体体的产品或或市场决策策。公司董董事会是公公司战略的的设计者，承承担总体战战略成效的的终极责任任。(二)业务单位位战略(如如何在某个个产业内发发展)业务单单位战略关关注在特定定市场、行行业或者产产品中的竞竞争力。是是在总体战战略指导下下，一个业业务单位进进行竞争的的战略。也也称为竞争争战略。业务单单位战略由由业务单位位负责人制制定，在不不同的类似似业务中找找到合适自自己的战略略，使其更更加理性和和易于实现现。它应当当与总体战战略保持一一致，支持持总体战略略的实

7、现。(三)职能战略略(如何配配置资源企企业的资源源)业务单单位战略更更侧重于适适应外部环环境职能战战略，更细细节的层面面，它侧重重于企业内内部特定职职能部门的的运营效率率，是为贯贯彻、实施施和支持总总体战略与与业务单位位战略而在在企业特定定职能管理理领域内制制定的战略略，包括市市场营销战战略、人力力资源战略略、研发战战略、财务务战略、信信息战略和和技术战略略等。职能战战略的关键键作用：11、开发或或调整企业业的资源和和能力，适适应公司战战略和业务务单位战略略;2、各各自开发独独特的资源源或核心能能力，为企企业制定战战略提供基基础和条件件。知识点四、战战略的关键键要素战略的的五个关键键要素：(一

8、)有愿景：愿景viisionn、使命mmissiion、目目标objjectiive是企企业战略中中最先提出出的关键词词。企业愿愿景(Viisionn)是推动动企业以一一种显著的的方式超越越目前环境境行动的能能力，企业业战略家对对企业的前前景和发展展方向一个个高度概括括的描述。企业使使命(Miissioon)是企企业的根本本性质任务务和存在的的理由，对对企业的经经营范围、市市场目标等等的概括描描述，它比比企业的愿愿景更具体体地表明了了企业的性性质和发展展方向。它它回答这样样的问题：我们是什什么样的企企业?我们们想成为什什么样的企企业?谁是是我们的客客户?我们们应该经营营什么?战略目目标(Goo

9、als)是企业使使命的具体体化，是企企业追求的的较大的目目标。比如如，市场份份额、利润润率、客户户服务、创创新、生产产率等。具体目目标(Obbjecttivess)是战略略目标的具具体化，是是对战略目目标从数量量上进行界界定。(二)具有可持持续性。一一个长期且且可持续的的发展战略略。目标：实现企业业长期地，不不间断地发发展。经营营稳健的、百百年老店。(三)有效传递递战略的流流程。把战战略传递到到企业的各各个方面，为为了落实执执行。(四)与获取竞竞争优势有有关。具备备超越现有有或潜在竞竞争对手的的可持续竞竞争优势时时，才能够够赢得市场场。建立和和保持优势势。(五)能利利用企业与与环境之间间的联系

10、。战战略必须能能利用企业业与环境之之间的联系系。企业能能识别和抓抓住环境所所提供的机机会，识别别和规避环环境中的威威胁。知识点五、战战略测试对企业业战略各种种理解的共共识：良好好的战略应应该能够传传递公司的的发展目标标。一般在在应用相关关性和学术术严谨性两两个层面检检验战略是是否良好。(一)应用相关关性，考虑虑战略是否否与企业的的现状相关关。1、价价值增值检检验(能够够带来价值值增值，盈盈利能力提提高或者可可预期的长长远收益)良好的战战略能够在在市场中为为企业带来来价值增值值。价值增增值：可以以表现为盈盈利能力的的提高，也也可以表现现为可预期期的长期收收益，其可可用市场占占有率、创创新能力和和

11、员工满意意度等长期期指标来衡衡量。2、竞竞争优势检检验(能带带来可持续续的竞争优优势)3、一一致性检验验(良好的的战略应该该与企业每每时每刻所所处的环境境相一致。战战略与环境境相适应，企企业充分地地、有效地地使用企业业资源，抓抓住环境提提供的机会会。以适当当的速度与与不断变化化的环境相相适应)(二)学术严谨谨性，从学学术角度1、原原创性检验验。2、目目标性检验验。3、灵灵活性检验验。4、逻逻辑一致性性检验。5、风风险和资源源检验。知识点六、企企业存在的的理由企业存存在的理由由有两大类类：营利和和非营利以营利利为目的而而成立的组组织，首要要目的就是是为所有者者带来经济济价值。企企业的目标标：股东

12、价价值最大化化。非营利利组织受到到法律或道道德约束，不不能将盈余余分配给拥拥有者或股股东。非营营利组织，首首要目的不不是营利，而而是提高社社会福利、促促进政治和和社会变革革。以利润润最大化目目标的缺陷陷：忽视了了投资者所所能承受的的风险和他他们所投入入的资本;没有给出出计算利润润时间段;股东财富富最大化。股东财财富的计量量方法：每每股价值的的增加值;预计自由由现金流的的现值;经经济利润，是是指于特定定年份的实实际利润超超过补偿股股东投入资资本所需的的最低回报报的部分。明确企企业存在的的目的对于于战略管理理规划至关关重要。知识点七、确确定企业的的使命和目目标战略规规划第一步步就是确定定公司使命命

13、并将其在在公司使命命陈述中加加以明确。使命是是企业在社社会经济的的整体发展展方向中所所担当的角角色和责任任，也是企企业的根本本任务或其其存在理由由。企业使使命是对企企业“存在在理由”的的宣言、根根本性问题题。高层管管理人员负负责明确企企业使命。知识点八、企企业使命的的要素及陈陈述一、五五个主要因因素：1.反反映企业定定位。盈利利方式、社社会责任、市市场定位。2.有有导向作用用。明确方方向，避免免偏离方向向的投资，能能为有效分分配使用企企业资源提提供一个基基本行为框框架。3.说说明业务范范围。4.有有利于界定定自身的企企业形象，加加深客户对对企业的认认知。5.企企业使命取取决于影响响战略决策策的

14、利益相相关者的相相对能力。听听谁的?谁谁主事儿?二、使使命的陈述述(企业使使命的陈述述是一个正正式的书面面文件)使命陈陈述的作用用包括：11、提供了了企业监控控的基础。2、向向利益相关关者传递企企业的经营营哲学及理理念，树立立企业形象象。3、反反映企业的的核心价值值观。知识点九、确确定战略目目标战略目目标是企业业制定战略略的基本依依据和出发发点，是战战略实施的的指导方针针和战略控控制的评价价标准。SMAART基本本原则。战略目目标与企业业使命的区区别与联系系确定定战略目标标的SMAART原则则联系：战略目标标是企业使使命的进一一步具体化化，反映了了企业在一一定时期内内经营活动动的方向和和所要达

15、到到的水平。区别：战略目标标有具体的的数量特征征和时间界界限，通常常为355年或更长长。SS：Speecifiic，目标标应清晰明明确具体不能含糊糊M：MMeasuurablle，目标标要可量化化可计量A：AAttaiinablle，目标标具挑战性性具可达性性可达到R：RRelevvant，目目标与使命命一致T：TTime-baseed，目标标必须具有有明确的截截止期限知识点十、企企业战略形形成发展途途径一、理理性方法：企业先制制定目标，然然后设计战战略来实现现，规划在在前，实施施在后。理性的的企业战略略发展途径径主要包括括以下几个个步骤：第第一，进行行企业评估估，评估企企业目前的的经营状况况

16、，以及未未来的发展展趋势，内内部资源和和能力;第第二，确定定使命和目目标;第三三，进行差差距分析，即即将预期业业绩与管理理层确定的的战略目标标相对比。如如果预期业业绩低于既既定目标，就就需要调整整战略;第第四，进行行战略选择择;第五，执执行所选择择的战略，从从公司、业业务单位和和职能等不不同层面上上落实所选选择的战略略。质疑：1、未来来是无法准准确预测的的，这使得得理性的讨讨论和选择择无法变成成现实。外外部的变化化会导致战战略过程无无效。2、战战略制定原原则假设所所提出的战战略是符合合逻辑的，能能够按照既既定的方式式进行。内内部人员不不按整体有有利的理性性思维去行行动。3、管管理层能够够单方面

17、控控制企业中中人员的个个体行为的的能力有限限。4、目目前还没有有证据表明明正式的计计划过程有有助于取得得成功。凡凡事预则立立，不预则则废。未雨雨绸缪。5、正正式计划阻阻碍了战略略思考。一一旦计划已已经锁定，人人们就不愿愿意对其进进行质疑。6、只只基于目标标、预算、战战略和方案案的层级结结构，与大大多数企业业的实际情情况不符。简简单的计划划过程不应应对复杂的的决策情况况。二、应应急方法(能力等级级：1)应急战战略的最终终目标并不不明确，其其构成要素素是在战略略的执行过过程中逐渐渐形成的，侧侧重于战略略管理流程程。应急方方法主义者者认为，理理性主义者者将战略分分割为制定定阶段和执执行阶段是是有问题

18、的的。应急方方法的战略略变化过程程通常是零零散的、直直观的。有效的的战略是逐逐步形成的的并且具有有时效性。(此时有效效，彼时不不一定有效效)质疑：1、应急急方法期望望董事会成成员简单放放权，并让让公司员工工按照自己己的愿望行行事，这是是完全不现现实的想法法。2、应应急方法缺缺乏必要的的战略计划划，不利于于更好地分分配团队资资源。3、特特定行业企企业决策周周期较长，已已制定的决决策必须被被采用，否否则企业将将会陷入混混乱。知识点十一一、战略管管理的含义义19772年由伊伊戈尔安安索夫提出出，应对环环境的恶化化和动荡。战略管管理与运营营管理的比比较与运营营管理相比比，战略管管理的主要要特点如下下：

19、(1)战略管理理是关于企企业整体的的管理。(2)战略管理理需要管理理和改变企企业与外部部的关系。(3)战略管理理具有很大大的不确定定性和模糊糊性。(4)战略管理理涉及企业业的变革。知识点十二二、战略管管理的流程程战略管管理流程包包括三个核核心领域：战略分析析-战略略制定-战略实施施的循环。(一)战略分析析战略分分析是在战战略管理的的起点。战略分分析是在战战略管理的的起点。必须要要在环境和和竞争资源源的背景下下制定目标标。企业在在开始制定定战略时，必必须首先识识别和评价价来自企业业外部环境境和内部条条件的信息息。分析外外部环境带带来的机会会与威胁以以及内部条条件具有的的优势与劣劣势，可以以为确定

20、战战略目标，制制定并实施施战略计划划奠定良好好的基础。战战略管理的的有效性在在很大程度度上取决于于能否准确确地评价外外部环境和和透彻地识识别内部条条件。一般来来说，战略略分析主要要包括对外外部因素和和内部因素素的分析外部因因素分析的的关键在于于识别企业业在市场环环境中所面面临的主要要机会和威威胁，主要要包括宏观观环境分析析、产业环环境分析和和经营环境境分析。外部环环境的战略略分析揭示示了企业可可能存在的的机会和应应当避免的的威胁。但但是，只有有企业具备备了相应的的内部条件件，才能通通过有效地地组合企业业内不同种种类的资源源和能力，形形成企业的的核心竞争争力，从而而利用外部部环境提供供的机会，避

21、避免可能的的威胁。内部因因素分析内内容包括企企业内部资资源分析、企企业能力分分析、企业业核心竞争争力分析。SWOOT分析是是四个英文文单词的首首字母缩写写，即企业业内部条件件的优势(Streengthh)及劣势势(Weaaknesss)和外外部环境带带来的机会会(Oppportuunityy)及威胁胁(Thrreat)。SWOOT分析认认为，战略略制定的本本质在于实实现企业内内部资源(优势和劣劣势)和企企业外部环环境(机会会和威胁)的“匹配配”，找到到内部资源源和外部环环境相匹配配的战略。知识点十三三、战略制制定及实施施(一)战略制定定 上述战战略中进行行选择的标标准包括：是否适宜宜企业环境境

22、，是否符符合利益相相关者的预预期，从企企业的资源源和能力看看是否实际际可行。(二)战略实施施确保将将战略转化化为实践和和行动。内内容：组织织调整、调调动资源和和管理变革革。1.组组织调整：调组织结结构、业务务流程和权权责关系。实实践中很难难调。改变变很难。外外脑2.调调动资源：人、财、技技术和信息息3.管管理变革：改变企业业日常惯例例、转变文文化特征、克克服政治阻阻力。需要要：诊断变变革环境，根根据变革环环境的分析析，确定变变革管理的的风格，确确定变革的的职责。战略实实施的内容容包括项项目组织调调整调整整组织结构构、业务流流程、权责责关系调动资资源包括括人力、财财务、技术术和信息资资源管理变变

23、革诊断断变革环境境、确定管管理风格和和变革职责责战略管管理是一个个循环过程程，而不是是一次性的的工作。要要不断监控控和评价战战略的实施施过程，修修正原来的的分析、选选择与实施施工作，这这是一个循循环往复的的过程。2012年年注会复习公公司战略与与风险管理理第二章知识点一、政政治和法律律因素政治和和法律因素素分析是指指一个国家家或地区的的政治体制制、政治制制度、方针针政策以及及法律法规规等方面对对于企业战战略的影响响进行分析析。(一)政治环境境因素分析析1、所所在地区和和国家的政政局稳定状状况。2、政政府行为对对企业的影影响。3、执执政党所持持的态度和和推行的基基本政策，及及连续性和和稳定性。4

24、、各各政治利益益集团对企企业活动产产生的影响响。政治风风险，指政政府可能改改变税收政政策或计划划增加其在在企业中所所占的股份份比例，以以增强政府府影响力或或满足当地地的民意。1、所所有权风险险：委内瑞瑞拉07年年把由多国国公司管理理的18个个海上石油油钻探平台台收归国有有。2、经经营风险：地方保护护政策，要要求本地企企业参与或或者控股。3、转转移风险：转移资金金或者返回回利润的能能力受到限限制。跨国企企业规避政政治风险的的措施：1、在在向某个国国家投资前前先进行详详细的风险险评估。2、与与其他企业业一起执行行项目以分分散风险。3、避避免完全信信赖某个国国家。4、向向本国政府府寻求政治治支持。5

25、、与与当地企业业合作以提提高项目的的可承接性性并寻求政政治支持。(二)法律环境境因素分析析法律是是政府管理理企业的一一种手段。企业是是受监管的的经济体。监监管手段之之一是法律律法规。一一般而言，当当地政府通通过法律法法规来间接接影响企业业的活动。还还有一些国国际性的法法律，国际际经济法，WWTO规则则等。法律法法规的存在在有以下四四大目的：1、保保护企业，反反对不正当当竞争，反反垄断法。2、保保护消费者者，这涵盖盖许多，包包括商品包包装、商标标、食品卫卫生、广告告及其他方方面的消费费者保护法法规。消费费者权益保保护法。3、保保护员工，这这包括涉及及员工招聘聘的法律和和对工作条条件进行控控制的健

26、康康与安全方方面的法规规。劳动合合同法、劳劳动法。4、保保护公共权权益免受不不合理企业业行为的损损害。环境境保护法。法律环环境因素分分析主要是是对以下四四个因素进进行分析：1、法法律规范，特特别是经济济法律法规规。2、国国家司法执执法机关。3、企企业的法律律意识。4、国国际法律环环境和目标标国的国内内法律环境境。(三)政治法律律环境因素素对企业影影响的特点点1、不不可测性，很很难预测变变化。2、直直接性，政政府财政收收入与补贴贴的提升或或降低直接接影响企业业的成本或或收入。3、不不可逆性，政政治法律环环境一旦产产生不可逆逆。知识点二、经经济环境因因素经济环环境主要由由社会经济济结构(产产业结构

27、最最重要)、经经济发展水水平、经济济体制、宏宏观经济政政策、当前前经济状况况和其他一一般经济条条件六个要要素构成。一、社社会经济结结构社会经经济结构，是是指国民经经济中不同同的经济成成分、不同同的产业部部门以及社社会再生产产各方面在在组成国民民经济整体体时相互的的适应性、量量的比例以以及排列关关联的状况况。社会经经济结构主主要包括五五个方面的的内容：产产业结构、分分配结构、交交换结构、消消费结构和和技术结构构。其中，最最重要的是是产业结构构。二、经经济发展水水平经济发发展水平，是是指一个国国家经济发发展的规模模、速度和和所达到的的水平。指标：国内生产产总值、国国民收入、人人均国民收收入和经济济

28、增长速度度。三、经经济体制计划经经济体制与与市场经济济体制经济体体制，是指指国家经济济组织的形形式，它规规定了国家家与企业、企企业与企业业、企业与与各经济部部门之间的的关系，并并通过一定定的管理手手段和方法法来调控或或影响社会会经济流动动的范围、内内容和方式式等。四、宏宏观经济政政策：主导导产业、支支柱产业等等宏观经经济政策，是是指实现国国家经济发发展目标的的战略与策策略，它包包括综合性性的全国发发展战略和和产业政策策、国民收收人分配政政策、价格格政策、物物资流通政政策等。五、当当前经济状状况经济的的增长率取取决于商品品和服务需需求的总体体变化。其其他经济影影响因素包包括税收水水平、通货货膨胀

29、率、贸贸易差额和和汇率、失失业率、利利率、信贷贷投放以及及政府补助助等。六、其其他一般经经济条件工资、供供应商及竞竞争对手的的价格变化化以及政府府政策，会会影响产品品的成本和和服务的提提供成本以以及它们被被出售的市市场的情况况。知识点三、社社会和文化化因素人口状状况，社会会流动性，消消费心理，生生活方式变变化，文化化传统和价价值。一、人人口状况人口状状况包括企企业所在地地居民的地地理分布及及密度、年年龄、教育育水平、国国籍等。二、社社会流动性性社会流流动性主要要涉及社会会的分层情情况、各阶阶层之间的的差异以及及人们是否否可在各阶阶层之间转转换、人口口内部各群群体的规模模、财富及及其构成的的变化

30、以及及不同区域域(城市、郊郊区及农村村地区)的的人口分布布等。三、消消费心理消费心心理对企业业战略也会会产生影响响。四、生生活方式变变化生活方方式变化主主要包括当当前及新兴兴的生活方方式与时尚尚。五、文文化传统文化传传统是一个个国家或地地区在较长长历史时期期内形成的的一种社会会习惯，它它是影响经经济活动的的一个重要要因素。六、价价值观价值观观，是指社社会公众评评价各种行行为的观念念标准。不不同的国家家和地区人人们的价值值观各有差差异，例如如，西方国国家的个人人主义较强强，而日本本的企业则则注重内部部关系融洽洽。知识点四、技技术环境市场或或行业内部部和外部的的技术趋势势和事件也也会对企业业战略产

31、生生重大影响响。某个特特定行业内内的技术水水平在很大大程度上决决定了应生生产哪种产产品或提供供哪种服务务(传呼机机与手机，汽汽油车与电电动车)、应应使用哪些些设备(自自动化设备备与手动设设备)以及及应如何进进行经营管管理。技术环环境对战略略所产生的的影响包括括：1、基基本技术的的进步使企企业能对市市场及客户户进行更有有效的分析析。2、新新技术的出出现使社会会和新兴行行业对本行行业产品和和服务的需需求增加，从从而使企业业可以扩大大经营范围围或开辟新新的市场。3、技技术进步可可创造竞争争优势。例例如，技术术进步可令令企业利用用新的生产产方法，在在不增加成成本的情况况下，提供供更优质和和更高性能能的

32、产品和和服务。4、技技术进步可可导致现有有产品被淘淘汰，或大大大缩短产产品的生命命周期。5、新新技术的发发展使企业业可更多关关注环境保保护，企业业的社会责责任及可持持续成长问问题，也使使生产越来来越多地依依赖于科技技的进步。知识点五、行行业和行业业环境(中中观)行业，其其产品具有有主要的共共同特征的的一大批企企业或企业业群体。对对处于同一一行业内的的企业都会会发生影响响的环境因因素的集合合就是行业业环境。进行了了外部环境境分析第一一步的一般般宏观环境境分析后，开开始第二步步：定义一一个行业并并加以分析析，找出决决定这个行行业盈利性性的因素、目目前及预期期的盈利性性以及这些些因素的变变动情况。行

33、业分分析的目的的：对行业业有一个深深入的了解解，找到自自己在行业业中的位置置。了解行行业吸引力力、行业竞竞争态势、行行业变化趋趋势、行业业驱动因素素、行业成成功因素等等。知识点六、行行业生命周周期 起步期期成长长期成成熟期衰退期。许许多行业会会通过新技技术得以更更新或者再再成长，判判断生命周周期阶段的的主要指标标有4个：市场份额额、需求增增长率、产产品品种和和竞争者数数量。所处生生命周期阶阶段特点点起步期期企业规规模可能很很小，关于于该行业的的企业如何何发展有不不同看法，产产品类型、特特点、性能能和目标市市场不断发发展变化。市市场中充满满各种新发发明的产品品或服务，管管理层采取取战略支持持产品

34、上市市。产品设设计尚未成成熟，行业业产品的开开发相对缓缓慢，利润润率较低，市市场增长率率较高。策略：跟踪对手手、参与或或观望。成长期期该行业业已经形成成并快速发发展，大多多数企业因因高增长率率而在行业业中继续存存在。管理理层需确保保充分扩大大产量达到到目标市场场份额。需需大量资金金达到高增增长率和扩扩产计划，现现金短缺。利利用专利或或者降低成成本来设置置进入壁垒垒(内在规规模经济)，阻止竞竞争者进入入行业。策略：增加投入入、增加市市场占有率率、阻止新新进入者。成熟期期增长率率降到较正正常水平，相相对稳定，各各年销售量量变动和利利润增长幅幅度较小，竞竞争更激烈烈。后期一一些企业因因投资回报报率不

35、满意意而退出行行业，一小小部分企业业主导行业业，需监控控潜在兼并并机会(啤啤酒行业)、探索新新市场(中中国拖拉机机出口)、研研发新技术术、开发具具有不同特特色功能的的新产品。战战略管理至至关重要策略：提高效率率、成本控控制、进入入和控制市市场细分。兼兼并扩张，研研发新品。衰退期期行业生生产力过剩剩，技术被被模仿后出出现的替代代品充斥市市场，市场场增长率严严重下降，产产品品种减减少，行业业活动水平平随各公司司从该行业业退出而下下降，该行行业可能不不复存在或或被并入另另一行业。行行业的存在在期比任何何单一产品品都要长。充充分运用战战略管理很很重要策略：及时退出出。注册会计师师考试风风险管理科科目第

36、二章章战略分分析外外部环境知识点点七、波特特的五力模模型迈克尔尔波特在在19800年出版的的竞争战战略一书书中提出的的五种力量量模型是最最具代表性性并被广泛泛应用的产产业竞争分分析框架，用用来确定企企业在行业业中的竞争争优势和行行业可能达达到的最终终资本回报报率。按照照迈克尔波特的理理论，产业业中存在五五种基本的的竞争力量量： (1)行业新进进入者的威威胁;(22)供应商商的议价能能力;(33)购买者者的议价能能力;(44)替代品品的威胁;(5)同同业竞争者者的竞争强强度。这五种种竞争力量量决定了该该产业的竞竞争强度和和获利能力力。知识点八、波波特的五力力模型(分分析)(一)行业新进进入者的威

37、威胁，进入入行业的难难易程度新进入入者越容易易进入行业业市场，本本行业的活活动能力就就越容易被被削弱。资资本逻辑上上实际上是是追逐利润润的，那个个行业属于于高利润的的，资本就就会想办法法进入高回回报的行业业，而随着着厂商数量量增加，竞竞争加剧，新新产品增加加，产品数数量增加，利利润率降低低。新进入入者的威胁胁力度和程程度取决于于进入壁垒垒高度。决定进进入壁垒高高度的主要要因素：1、 规模经济济;2.、客客户忠诚度度;3、资资本金投入入;4、转转换成本;5、对对销售渠道道的使用权权;6、政政府政策;7、现现有产品的的成本优势势(与规模模经济无关关)。(二)供应商的的议价能力力向行业业提供产品品或

38、服务的的企业、群群体或个人人，也包括括劳动力和和资本的供供应商。供供货商的威威胁手段有有两类：提提高供应价价格，降低低供应产品品或服务的的质量。可可以使得下下游行业利利润下降。讨讨价还价之之中就体现现了供应商商和企业之之间的实力力对比。提高供供应商在行行业中议价价能力，从从而降低公公司在行业业中赢利性性的因素有有：1、没没有替代品品，没有其其他供应商商;2、该该产品或服服务独一无无二，且转转换成本很很高;3、供供应商所处处行业由少少数几家公公司主导并并面向大多多数客户销销售;4、供供应商的产产品对客户户的生产业业务很重要要;5、企企业采购量量占供应商商产量的比比例很低;6、供供应商能直直接销售

39、产产品并与企企业抢占市市场。(三)购买商的的议价能力力要求降降价的能力力，提高产产品质量和和获得优质质服务，导导致行业利利润下降。提高购购买商议价价能力的因因素有：1、购购买方从卖卖方购买的的产品占卖卖方销售量量很大比例例;2、购购买商购买买的产品对对其经营不不很重要，且且该产品缺缺少唯一性性;3、转转换其他供供应商购买买的成本较较低;4、购购买商购买买的产品或或服务占其其成本的比比例较高;5、购购买商购买买的产品或或服务容易易被替代;6、购购买商的采采购人员有有高超的谈谈判技巧;7、购购买商有能能力自行制制造或提供供供应商的的产品或服服务。(四)替代品的的威胁购买者者的替代产产品越多，议议价

40、能力越越强。替代代产品指可可由其他产产业生产的的产品或提提供的服务务，具有的的功能大致致与现有产产品或服务务功能相似似，可满足足消费者同同样需求。替替代品通过过以下方面面来影响一一个行业的的赢利性：1、设设置价格上上限;2、改改变需求量量;3、迫迫使企业投投入更多资资金并提高高服务质量量来影响一一个行业的的赢利性。(五)同业竞争争者的竞争争强度行业现现有竞争者者之间的竞竞争程度，竞竞争强度取取决以下因因素：1、竞竞争者数量量; 2、行业业增长率; 3、行行业固定成成本;4、产产品转换成成本;55、不确定定性; 6、战战略重要性性; 7、退出出壁垒。可以使使用五力模模型来识别别影响企业业的关键因

41、因素，从而而确定可获获得的机会会和应考虑虑的威胁。在在一个理想想市场中，供供应商及客客户的议价价能力低、无无替代品、进进入壁垒高高、竞争者者之间的竞竞争程度弱弱，则很容容易赚取利利润。这种种理想的状状况可带来来较高的行行业赢利能能力。行业业的高赢利利能力并不不意味着行行业中所有有的企业都都会拥有相相似的赢利利能力。企企业应该综综合考虑和和评估行业业赢利能力力后，才能能评估企业业的赢利能能力。知道道行业情况况，才能知知道自己经经营的好与与坏。知识点九、五五力模型的的局限性1、该该分析模型型基本是静静态的，现现实竞争环环境始终变变化;2、该该模型能确确定企业盈盈利能力，但但对于非营营利机构，有有关

42、获利能能力的假设设可能错误误;3、基基于一种理理想的假设设：一旦进进行这种分分析，企业业就可以制制定企业战战略来处理理分析结果果;4、假假设战略制制定者可以以了解整个个行业的信信息;5、低低估了企业业与供应商商、客户或或分销商、合合资企业间间可能建立立长期合作作关系以消消除替代品品威胁的可可能性。波特的的竞争力模模型的意义义在于，五五种竞争力力量的抗争争中蕴含着着三类成功功的战略思思想，那就就是大家熟熟知的：总总成本领先先战略、差差异化战略略、专一化化集中化战战略。知识点十、市市场分析企业必必须对市场场进行细分分。市场细细分基本原原理。(一) 竞争对对手分析为主要要竞争对手手建立一个个具体的档

43、档案。帮助助企业建立立自己的竞竞争优势。直直接竞争对对手是指那那些向相同同的消费者者销售基本本相同的产产品或提供供相同的服服务的竞争争者。(二) 竞争性性定位分组竞竞争对手，每每个群组在在相似产品品、市场类类别中遵循循相似的战战略，战略略群组。只只有处于同同一个战略略群组的企企业才识真真正的竞争争对手。(三) 了解消消费者制定战战略时应重重点考虑的的内容。消消费者提供供收入使企企业的财富富得以增长长。说服消消费者选择择本企业而而不是竞争争对手的产产品或服务务。战略分分析必须带带着制定“针针对消费者者的战略”这这一目的了了解消费者者。为了了了解和满足足消费者，可可从三个战战略问题来来进行分析析：

44、消费细细分、消费费动机以及及消费者未未满足的需需求。分析角角度具体体内容消费细细分(重点点内容)(1)市市场细分：把具有盈盈利和明确确特征的市市场进行细细分。(常常用于消费费者商品和和服务市场场)可基于于以下基础础细分：人口口细分，以以年龄、收收入、社会会阶层、性性别、地区区、职业、家家庭等划分分。地理理细分，消消费者一般般有较为固固定的、经经常光顾的的区域。应用用细分，根根据产品和和服务的层层面来划分分市场。价值值细分，价价值定义为为消费者对对产品和服服务满意度度与产品价价格权衡结结果，期望望性价比。心理理细分，消消费者性格格和生活方方式会影响响其购买行行为。品牌牌忠诚度，产产品和服务务的品

45、牌能能在很大程程度上影响响购买力。生活活形态细分分，把心理理和社会人人口特性结结合，赋予予消费群组组更完整的的轮廓。购买买特性，可可以依照客客户的购买买量、卖场场类型和包包装量来细细分。(2)工业细分分：上面的的细分方法法适合消费费者商品和和服务市场场，工业方方面的细分分主要是按按照消费者者类型、企企业规模、贸贸易集团及及企业地理理位置细分分。消费动动机消费费动机是关关心消费者者的选择和和喜欢的品品牌，他们们最看重的的产品或服服务，消费费者的目标标及消费者者动机的变变化。对消消费动机的的了解是企企业一种资资产和技能能。汽车消消费需求：出行、攀攀比、炫耀耀。消费者者未满足的的需求消消费者未满满足需求应应关注为什什么有些消消费者不满满，为什么么有些消费费者在改变变品牌或供供应商。未未满足需求求表明企业业拥有进入入市场或增增加市场份份额的机会会，也表明