某集团业务流程优化与企业资源计划方案建议书29996.docx

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1、九州集团业务流程优化与企业资源计划方案建议书 四川九洲电器集团有限责任公司 汉普管理咨询(中国)有限公司优化管理模式 建立管理平台 整合资源 提升竞争力四川九洲集团业务流程优化与企业资源计划方案建议书提交日期：2002年81月272日文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2002/8/25汉普九洲项目组1.0 无以前版本文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目录文档控制21.前言72.企业现状与挑战102.1 企业概述102.2 企业经营管理特点112.3 企业面临的机遇与挑战122.4 汉普对九洲信息化项目愿景的理解142.5 汉普对九洲信息化项目愿景的理解152.

2、5.1 愿景展望152.6 改善管理，理顺流程，支持九洲发展战略的有效途径193.九洲信息化建设总体规划223.1 总体规划目标223.2 总体规划原则223.3企业信息化建设蓝图223.4总体规划阶段划分273.5汉普IT规划方法论284.九洲总体解决方案324.1 九洲集团管理模式分析与设计324.1.1 二种新的管理模式324.1.2 九洲集团目标管理模式设计344.2 业务流程优化及九洲集团管理白皮书的制定364.2.1 优化准备364.2.2 业务流程描述374.2.3 业务流程优化设计374.2.4 九洲集团管理白皮书的制定384.2.5 变革管理384.3 ERP总体解决方案38

3、4.4 分销解决方案424.4.1 总体方案424.4.2 库存管理系统454.4.2.1 企业现状及存在的问题454.4.2.2 具体需求464.4.2.3 解决方案474.4.2.4 其它管理及设计524.4.3 采购管理系统554.4.3.1 企业现状及存在的问题554.4.3.2 具体需求554.4.3.3 解决方案574.4.4 销售管理系统634.4.4.1 业务现状和需求634.4.4.2 销售管理解决方案644.5 制造解决方案684.5.1 总体方案684.5.2 物料清单管理系统724.5.3 生产计划管理系统744.5.3.1 企业现状及存在的问题744.5.3.2 关键

4、需求744.5.3.3 解决方案744.5.4 能力需求管理系统774.5.4.1 企业现状及存在的问题774.5.4.2 解决方案774.5.5 车间管理系统784.5.5.1 主要具体需求784.5.5.2 解决方案784.5.6 质量管理系统824.5.6.1 企业现状及存在的问题824.5.6.2 解决方案824.6 财务解决方案844.6.1 财务组织结构844.6.1.1 业务现状和需求844.6.1.2 解决方案854.6.2 财务与业务一体管理864.6.2.1 业务现状和需求864.6.2.2 解决方案874.6.3 科目结构体系884.6.3.1 业务现状和需求884.6.

5、3.1 业务现状和需求884.6.4 总帐管理系统894.6.4.1 业务现状和需求894.6.4.2 解决方案904.6.5 应收管理954.6.5.1 业务现状及需求954.6.5.2 解决方案964.6.6 应付管理系统984.6.6.1 业务现状和需求984.6.6.2 解决方案994.6.7 固定资产管理系统1014.6.7.1 业务现状和需求1014.6.7.2 解决方案1014.6.8 现金管理系统1044.6.8.1 业务现状和需求1054.6.8.2 解决方案1054.6.9 成本管理系统1084.6.9.1 企业现状和业务需求1084.6.9.2 解决方案1084.6.10

6、 财务分析系统1164.6.10.1 业务现状与需求1164.6.10.2 解决方案1174.6.11 业绩评估1214.6.12 Oracle预警系统1214.6.13 战略财务1214.6.14 主动管理关键业务和例外事件1225. 实施方案1235.1 实施范围1235.1.1 组织范围1235.1.2 业务范围1235.2 实施策略1235.2.1 知识传递1245.2.2 实施关键1245.2.3 关键里程碑时，汉普专家组进行质量控制1255.3 实施队伍的组织1255.4 实施方法1285.4.1 总体调研1295.4.2 总体解决方案设计1295.4.3制造系统的实施1295.4

7、.4 分销系统的实施1305.4.5 财务系统的实施1305.4.5 总体集成1305.4.6 持续改善体系的设计1305.4.7 辅导运行1305.5 项目实施阶段划分及主要工作内容1305.5.1 项目准备阶段1305.5.2 业务调研1315.5.3 总体方案设计1315.5.4制造系统实施1325.5.5 分销系统实施1335.5.6财务系统实施1345.5.7 绩效监控体系及KPI指标体系设计1355.6 项目阶段验收方法1365.7 项目服务保证及服务方式1365.8九洲项目管理方法1375.8.1 工作计划管理1375.8.2 工作计划控制1375.8.3 提交文档的审核和批准1

8、385.8.4 顾问实施时间控制1385.8.5 报告和决策机制1385.8.6 问题的书面记录1395.8.7 报告机制1395.8.8 定期和不定期会议1395.8.9 实施范围控制1395.8.10 范围改变文档内容1395.8.11 批准程序1395.8.12 跟踪执行1405.9 九洲项目质量控制方法1405.9.1 质量审查1405.9.2 测试管理1405.9.3 文档管理1415.10九洲项目风险控制方法1425.10.1 阻止项目成功的因素1425.10.2 有效地处理对变革的抵制1435.11 需九洲准备的事项1445.11.1 思想准备1445.11.2 组织准备1445

9、.11.3 企业资料准备1455.11.4 企业开展ERP的数据准备1455.11.5 咨询顾问工作环境设置准备1455.11.6 培训环境准备1465.12 九洲ERP项目成功实施保证1465.12.1 汉普公司超群的咨询实力1465.12.2 汉普在大型国营企业的ERP项目上有丰富的实施经验1475.12.3 直接有效的技术转移方式1475.12.4卓越高效的全国范围服务体系147附件一: 系统硬件配置建议149文档概述149目的149适用范围149客户方目前的需求和实际情况149配置建议150附件二：汉普管理咨询（中国）有限公司简介及其业绩1531 汉普管理咨询(中国)公司简介1531.

10、1汉普咨询在中国1531.2 汉普咨询的理念1541.3 汉普咨询的业务领域1542 汉普管理咨询(中国)公司用户名录156附件三: 顾问简历1591.前言2002年8月15、16日，汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普）的咨询顾问王义兵（专家顾问）、朱宁（专家顾问）、敖二平（高级顾问）、王文强（经理）及李爱民（总监），就九洲集团（以下简称九洲）的企业信息化建设之事宜，与九洲高中层领导、业务骨干人员进行了交流。通过交流，汉普对九洲的企业概况、机构组成、经营方式、各部门的主要职能、主要业务处理流程和相互关系、产品分类及特点、生产组织特点、管理现状和管理需求有了比较深入的了解。同时，我们也了

11、解到九洲集团的决策层不仅是战斗的团队、协作的团队，更是具备现代管理理念的领导群。他们在当前格局下，并没有止步不前，不满足于九洲集团在过去的奋斗中取得的巨大成就；他们充分认识到，九洲集团在管理的深度和科学性等方面，仍然有很多需要细化、提升。因此，决定请专业管理咨询公司参与企业的管理改造工作。汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称“汉普公司”）非常荣幸，能够有机会受邀参与其中，作为目前国内最著名、规模最大的管理咨询公司，我们希望能够通过我们的工作，结合汉普公司的专业知识、行业管理咨询解决经验，立足长远，协助九洲集团提升管理，提升竞争力。在此背景下，经过汉普公司各层专家顾问的交流讨论，编写了本建议书

12、，目的是帮助九洲分析其经营管理的特点以及存在的不足和问题，以汉普多年为各种类型企业的信息系统建设的咨询、施经验，为九洲的信息化（本期重点在业务流程优化、梳理BPI与企业资源计划ERP系统，简称ERP系统或项目）建设提供一个科学、先进、合理、可行的分阶段的规划方案，使企业的管理水平得到进一步提高，业务流程的规划更为合理、有效，并适应未来企业发展和市场竞争的需要。汉普公司衷心地希望以其丰富的实施经验和强大的技术实力,协助九洲成功地完成企业信息化建设、提高企业管理水平、增强企业的竞争能力；同时，汉普也由衷地希望通过九洲的ERP项目，把九洲做成汉普的西南地区样板用户，建立协作联盟，以此为契机，进军军工

13、企业，创建开拓西南市场的突破口，为了保证九洲ERP项目成功实施，汉普公司承诺派最好的机械制造业方面的专家和资深顾问，作为项目组成员，为九洲提供最优质的服务，以保证汉普公司开拓军工企业和西南市场的经营战略目标的实现。在多次交流过程中，得到何总、汪总、段处长、刘主任、陈总、王永强以及各职能部门领导、业务骨干人员的大力支持、配合和讲解，使汉普的前期工作得以顺利、高效地进行，在此对九洲的各位领导表示感谢！本建议书主要包括4个方面：1、前言2、在理解九洲管理现状、管理特点基础上，分析新经济时代军工行业面对的机遇与挑战，提出本项目的战略愿景规划：优化管理模式-建立管理平台-整合资源-提升竞争力！并给出汉普

14、形成此持续竞争力提升的有效途径：在全程供应链基础上引用先进管理理念，改善管理，理顺流程，实现集团内军、民兼容自由资源配置的管理模式！3、ERP系统总体解决方案中强调以财务为中心，计划为主线，主要分财务（包括总帐、应收、应付、资产等）、制造（包括计划、物料清单、车间、成本、质量等）和分销（包括库存、采购、销售等）三部分对九洲的重点问题提出了解决方案。4、实施方案界定了项目的实施范围，拟订了实施计划，并阐述了汉普的实施方法论，项目实施过程中的风险控制和项目成功的保证。5、ORACLE应用软件需求匹配方案中详细介绍了ORACLE的产品功能，并根据九洲的业务特点，对具体业务和问题有针对性的提出了解决方

15、案。附件一，硬件配置建议。附件二，汉普管理咨询（中国）公司简介及其业绩附件三，实施顾问的简历2.企业现状与挑战2.1 企业概述九洲集团公司位于中国西部科技城四川省绵阳市，始建于1958年，1999年规范为国有独资公司。集团公司下属有四川九洲电子科技股份有限公司、四川九洲光通信有限责任公司、四川九洲应用电子系统有限责任公司、深圳九洲电子公司、宏讯公司等企业。四川九洲电子科技股份有限公司与韩国INTEGRA公司合资经营有四川迪佳通电子有限公司、深圳九洲信息科技有限公司和四川九洲光电子技术有限公司两个子公司。深圳九洲电子公司下属有深圳福瑞祥电子有限公司。九洲电器集团有限责任公司是从事二次雷达系统、有

16、线电视宽带综合业务信息网络系统、光缆、电线电缆、电力电缆、通信电子、应用电视系统等门类产品的研制、生产、经营的大型高科技企业集团。集团公司占地面积41万多平方米，拥有总资产10.9亿元、净资产3.5亿元，职工5200余人。集团公司本部已发展成我国某雷达系统及空中交通管制二次雷达系统产品的科研生产基地。四川九洲电子科技股份有限公司是国内技术先进、规模最大、产销量连续十八年雄距同行业首位的有线电视宽带综合业务信息网络系统的科研开发生产经营基地，2000年通过了国家科学技术部、中国科学院的高新技术企业认证，2001年通过了国家证监会成都证管办的股票上市辅导验收，现正积极筹备上市工作。观念的不断创新使

17、九洲集团在国企改革和经济一体化的进程中崭露头角。以“团结、勤奋、求实、创新”为九洲精神，建立一个开拓、创新，走在科技前端的一流企业是九洲人的崇高使命。2.2 企业经营管理特点通过前期的调研和对军工行业特点的理解，我们认为，九洲集团在实践中摸索总结并不断完善的管理方 法（尤其是在军品方面），总体而言是行之有效的，它使得九洲集团的经济效益和各项指标多年保持增长。九洲集团在军品管理上的特点如下：产品特点：产品专用性很强，用于军队装备、国防等对国家安全有重大影响的领域；产品批量小；产品可靠性要求高、技术含量高。生产组织：计划经济体制模式安排生产；产品品种任务多、批量小、制造周期比较长；生产过程中涉及的

18、加工工艺比较全，复杂程度高；生产计划不均衡，容易造成设备利用率不高。销售：客户群体少而固定；定单销售，且受国际政治经济形式影响较大。采购：定点采购、供应商相对稳定。库存：原材料、半成品、成品的品种相对较多、库存量较少；很多物品需要按批次、序列号进行跟踪记录（尤其对关重件的控制尤其严格）。质量管理控制：军品工件每道工序一般执行“三检”质量保障(自检、互检、专检)；严格的批次和相关技术文档、加工文档管理；注重客户产品质量信息反馈。财务管理：由于军品销售回款受军队专项款项到位与否等因素影响，企业应收账款较大；新产品的标准消耗定额、工时定额难以准确制定，分摊费用波动性较大，进而影响成产品成本核算的准确

19、性；利润虽在主管部门有一定限制（企业自报成本、上级主管部门审定，利润给定5%），但由于企业自报成本通常偏高，产品实际利润率较高，客观造成对产品成本控制不严、核算精细程度不够。产品研发：作为典型的军工企业，研发和生产控制一样，是企业管理中非常重要的业务。九洲现在的领导班子非常重视此关键点，同时为了实现军品研究和民品研究资源（信息、知识、人力等）的转化，在集团内建立了研发中心（国家级）。就整个集团的业务运作来看，九洲的一些关联企业在保证军品任务完成的同时，还有相当规模的民品产品的研制、生产、营销工作。而目前军品与民品在供产销“渠道”上还比较独立，整合的深度还有待提升，整合后所需的基础管理配套设计（

20、计划、岗位职责、部门职能、绩效、IT、信息等）还有待进一步完善，除研发外，生产计划、制造、仓储保管、销售平台的建设上，基本上无法共享，造成相当程度的资源浪费。通过调研，我们了解到，九洲是一个多元化的产业集团管理，九洲的决策层领导充分认识到了本集团的核心竞争力在于军品的运作，并由此搭建了依托型的集团管理模式。汉普公司在前期的调研交流过程中也一直强调信息化建设“统一规划、分布实施、管理和IT融汇”的科学实施路线，本次管理咨询项目仍将主要沿着这个思路进行深化。2.3 企业面临的机遇与挑战在21世纪知识经济的今天，全球经济正步入一体化的时代。在这样一种大背景下，九洲作为中国军工行业的一员，怎样迎接知识

21、经济的挑战，实现军工企业发展的新飞跃。这是个严峻的问题，机遇的同时也意味着挑战。知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为主要因素的经济，是“以知识为基础的经济”的简称。就军工行业来讲，知识经济给国防科技工业发展带来的机遇和挑战，知识经济的发展也促进军民兼容，适应军事消费与人民生活消费的双重需要；知识经济创造了军民兼容的新资源；军队保障社会化状态的形成，创造了军民兼容的新体系；军民一体化体制是实现军民兼容的前提；科研与生产任务的军民一体化；权利和义务的军民一体化；宏观调控体系的军民一体化；高科技兼容是建立军民兼容的支柱；人才兼容是军民兼容的根本保证；面临与世界先进水平

22、的差距进一步拉大的挑战，也存在着迎头赶上的机遇；面临提高工业水平和追赶信息化的双重任务的挑战，也存在着实现跨越式发展的机遇；面临深入进行组织创新和制度创新的挑战，也迎来了革故鼎新的机遇。但是中国军工企业在计划经济体制下：小而全、大而全。组织内不同行业或同行业的军工企业，自成体系，自我配置，企业之间产业关联度低，专业化分工协作不足；同行业重复建设，资源、技术重复配置，低水平循环；亏损严重效率低下；企业不是独立的市场竞争主体，集团化程度低、难以在国际市场上竞争。这些机遇与挑战，在九洲多少是有体现的，而且在未来日益加剧的竞争环境下，会在点、面以及深度都会有更大程度更大的体现。为了更好的迎接挑战，应该

23、：高度重视知识创新和人才培养；建立军民兼容、平战结合的开放型军工企业管理机制和运营机制；所有制形式可以多样化；企业内部组织制度和管理方式要符合现代化企业组织制度（现代企业制度、生产经营管理）；引入竞争、联盟、创新、效益等理念；增强风险防范意识；管理与国际接轨；从以生产经营为主转向资本经营与生产经营并重，建立对资金的筹集、投入、运用、回收与分配等运营机制；军工企业发展由粗放向集约转变；发展民品，进一步提高军民结合的广度、深度和质量，增加利润增长点，实现资源双向兼容；加强以信息整合到知识共享为标志的军工企业IT基础设施建设；2.4 汉普对九洲信息化项目愿景的理解今天，市场、响应速度、客户服务等因素

24、已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。九洲居安思危，面临WTO的到来以及市场激烈竞争的压力，迫切感觉到企业的发展，需要迅速引进先进的企业管理手段、管理方法，九洲高层领导对企业信息化建设项目的高度重视，希望通过现代管理手段和管理思想的实施，迅速提升企业竞争力。但目前随着九洲产品品种，产量迅速提高，原有的依靠手工传递信息的管理模式已不能适应其现有的规模需求；同时，随着全球经济一体化的形成，国际经济竞争环境发生了急剧的变化，这就向企业的管理运作提出了更高的要求。基于

25、九洲目前的现状，经过与九洲项目组探讨和初步调研，发现九洲现有的组织架构、管理模式与管理手段已逐步显出愈来愈多的弊病。从总体来看，九洲主要存在以下几个问题：问题1：“客户导向”不足，协同运做不够由于受计划经济体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足，受科层制管理模式的局限，面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价机制中的市场指标突出不足，销售利益与企业利益有待进一步统一。所以九洲市场研究、分析功能弱，缺少对客户及市场环境的深层次分析，销售预测功能较弱，生产部门制定计划缺少科学依据；同时，由于管理粗放，缺少明晰的相关信息，部门协同能力差，对市场变化应变能力不足，难以保证交货

26、期。问题2：公司控制体系强势不足由于对公司管理模式认识不足，缺乏一整套相互制约的管理体系（如制度体系、计划体系、全面预算管理、成本管理、岗位体系等），缺少统一集成的信息系统支撑，计划、预算控制体系薄弱。所以现行管理体系未能与公司的绩效考核系统衔接，执行力度弱，管理基础较弱，产、供、销各环节和财务脱节，财务对业务监控力弱，部门职责划分缺少有效制衡。问题3：尚未实现供应链各环节的联动由于没有形成市场导向的运行机制，缺乏相互制约的供应链管理体系，缺少统一集成的信息系统支撑，计划的联动性较差。所以没有制定一体化的市场营销、销售预测、物流配送、采购计划，也没有实现各项计划的连动与闭环运营。问题4：信息孤

27、岛限制企业内部沟通由于对信息化建设认识不足，IT应用缺乏系统规划，信息化建设投入不足。所以各信息系统分散应用，数据隔离，各部门数据口径不一致，财务数据与业务系统数据之间滞后性严重，甚至帐面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，无有效的统一编码体系，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大。2.5 汉普对九洲信息化项目愿景的理解2.5.1 愿景展望为了确定本项管理咨询项目的总体目标和愿景，我们对以下情况进行了调研：1、管理现状的了解。通过多次的交流，汉普对九洲集团的企业概况、组织机构、经营方式、核心部门的主要职能、主业

28、务流程和相互协调关系、产品分类和生产类型、特点、管理模式现状等有了相当的了解。2、企业前期管理变革的背景、战略思路和管理需求、业务需求的了解。3、汉普对现代管理咨询的理解和丰富的实施经验以及对军工企业未来发展趋势的理解由此，我们提出此次管理咨询项目的总体目标和愿景，可高度概括总结为：优化管理模式 建立管理平台 整合资源 提升竞争力！优化管理模式：未来的九洲管理模式应是基于集团的战略设想，结合军工企业军品、民品兼容的行业大格局战略课题，未来的九洲管理模式应是强调种种现代要素，体现这样一种军品和民品业务运营兼容，实现集团内资源自由优化配置，在客户、市场、竞争态势的不断变化的环境中，实现集团战略发展

29、更加强调持续性、市场导向等这样的未来管理模式设计。可见，这种设计必须是综合考虑行业和企业的发展战略和企业文化的特征、集团内关联协作相关性、部门层次，形成企业组织结构的总体框架。 建立管理平台： 在业务管理平台建设方面要体现这种未来管理模式的设想，体现四大原则：其一，以流程的原则，实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。其二，以整合的原则，将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。其三以增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等非增值活动，实现价

30、值最大化。其四，层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。 整合资源：一方面，建立基于业务流程和战略需求的IT总体规划，形成一个前后台集成的、开放式的信息共享平台，实现两项支持：一是，实现对战略决策、业务运营和业务创新的有力支撑；二是，实现在集团平台基础上，军品和民品集团内资源整合和快速响应需求。此资源整合的核心在于解决两方面的问题：解决目前大量的数据信息依靠手工作业管理，费时费力，而且难以查询。同时由于管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到保证，使得各级管理者难以及时掌握来集团内、各公司方方面面的信息，难以动态了解货物的在储、运输情况，以及资金的运作

31、情况，从而进行全面监控，迅速做出决策，对瞬息万变的市场做出反应。解决各部门、各子公司间存在信息传递的障碍，保障信息传递通畅，及时获取有效信息，从而提高到整个业务流的高效运行。规避由于信息传递的不畅或滞延所引起的企业工作流程的反流程操作。提升竞争力：通过上面的论述，我们不难看出，通过集团未来管理模式设计、业务流程优化等方面的设计，必然形成企业管理和业务处理融合的集团基础平台，如下图：此集团基础平台的建设，通过业务运作的动态反应和监控，基本的管理体系的完善和相互匹配（计划管理、财务管理、现金流管理、研发管理、绩效管理等），以及高阶的价值管理（价值链比率管理）从而“抓住管理”这只“看不见的手”，体现

32、科学管理对企业战略思想和当前业务运作之间的“纠偏”作用从而实现企业核心竞争力的提高。同时，这种核心竞争力的提升，从另一个角度来看，也体现为供应链上的全程优化，其具体实现的一般模型如下图：业务流程描述与管理诊断目标业务流程设计 ERP 解决方案 ERP 系统实施 绩 效 监控体系 CRM 客户关系管理 SCM 供应链管理 CPC 协同制造供应链上，客户、供应商端的衔接，整合供应链资源供应链上的核心部分-内部供应链，实现集团内资源匹配；固化企业优化方案，防止变革反弹供应链上，为保证企业顺畅运营提供信息警示供应链上全流程优化，包含基础管理所需的配套设计目标： 企业竞争力的提升此总体目标和愿景的规划，

33、经过汉普公司各专业团队、管理专家等的充分交流和讨论，并最终形成了本建议书，其目的在于：通过对九洲集团现状的了解，理解九洲的行业特点、企业文化和个性化的运作模式，结合汉普多年为各种类型企业的信息化系统建设的咨询、实施经验，配合九洲集团决策层的战略构思，为九洲集团的管理优化和ERP系统建设提供一个科学、先进、合理、可行的分阶段的前瞻性规划方案，使企业的综合管理水平得到进一步前面提升，未来业务流程的优化设计（包含配套设计）更为合理、有效，并适应企业未来发展和市场竞争的需要。2.6 改善管理，理顺流程，支持九洲发展战略的有效途径随着国际国内市场竞争的加剧，尤其是中国进入WTO之后，企业将受到冲击，不可

34、避免地将面临前所未有的竞争格局。此时流程的优化与否，管理模式的适应与否，就必将形成制约企业持续发展能力的关键约束因素，这是个“瓶颈问题”。因此我们必须对九洲现有的管理模式与管理流程进行全方位的审视与优化，我们只有：1从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，才能提高对顾客和市场的反应速度。才能真正赢得市场，从而赢得发展战略的实现；2尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，实现整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，消除本位主义和利益分散主义，才能保持有效工作并保持集团优势；3优化组织，实现集团军品资源和民品资源的整

35、体资源优化匹配，降低管理费用和成本，更重要的是要提高组织的运转效率及对市场的反应速度。提高业务处理流程上的人员素质与团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织，这样才能发挥出规模效应，避免随着规模扩大，反而运作效率与效益降低的不应有的结果；4建立科学的九洲集团管理模式，以贯彻和落实集团公司高层领导的战略意图和先进的管理理念，将九洲特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，同时充分吸收国外先进的管理思想和管理成果。该套管理模式要包括，组织构架、财务、生产、营销、仓库、采购等重点业务领域的管理模式。而且有一套绩效监控指标体系作保证。同时我们也只有充分利用现代化的计算机技术、网络技术，运用先进的

36、、有效的计算机管理系统等手段，对采购和分销体系进行规划、计划和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制体系；财务管理从核算型转向成本费用管理控制型，达到管理型财务，使资金随着物流过程进行控制。从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。这就是BPI（业务流程优化）管理咨询与ERP（企业资源计划）系统的核心价值所在，以及改善管理，理顺流程，支持九洲发展战略的有效途径。业务流程优化的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业对市场的快速反应。BPI强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效

37、的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动；BPI要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；流程优化有两个重要的目的：一是梳理流程，二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定九洲集团公司管理白皮书。新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够做出快速反应。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成

38、化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物流管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能及其结构流程如下：总 账应付账款应收账款采购原料库生产成品库销售成本固定资产人力资源财务分析绩效监控系统（商业智能）资金流物 流ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，它是管理模式与管理流程；的有效支撑，因而BPI与ERP的结合是一个企业变革管理、实施计算机管理系统的必由之路，本方案就是按照这个思路来展开与设计的。3.九洲信息化建设总体规划3.1 总体规

39、划目标取得九洲集团各层面领导对项目的重视和支持承诺，从项目组织外部保障项目成功：确定项目总体目标,出台各类项目管理办法；确认管理信息系统规划和方案设计的范围、方法和目标；组成双方项目领导小组和工作小组，从项目组织内部保障项目的时间和质量。3.2 总体规划原则九洲信息化的建设必须是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，整个项目总体规划的原则：整体规划、分步实施、效益驱动、逐步推广。3.3企业信息化建设蓝图企业资源规划 ERP业务流程的优化BPI技术手段的支持IT组织结构的适应BAR3.3.1 九洲信息化建设规划设想九洲集团在企业信息化建设规划方案中指出，考虑“迎接WTO的需要”、“国家关于国企信息

40、化建设的要求”、“九洲作为国家重点企业必须要实现信息化”、“打造九洲百年基业的需要”、“市场竞争的需要”等，公司信息化建设的目标应是“将信息技术与现代管理技术相结合，引进先进的管理理念和管理方法，对业务流程进行优化和重组，确保业务操作的规范性、透明性和高效性。通过数据的信息化，为管理和决策提供准确、实时的数据支持。实现管理创新、体制创新、技术创新，提高企业市场应变能力和竞争力”。并明确改打造的主要内容和目标包括以下十个方面：建立生产调度管理系统；建立采购管理系统；建立财务管理系统；建立科研项目管理系统；建立销售管理系统；建立人力资源管理系统；建立质量管理系统；建立办公自动化系统；建立决策支持系

41、统；建立党群管理系统。现代的企业经营就是管理加信息化，商务处理和管理不再是企业中两个层面的东西，而必须融汇在一起。互联网时代，企业完全借用互联网来完成协同式的商务，因此不仅要考虑自身，还要考虑与外部结合的一系列连接。 九洲集团的IT建设必须解决以下问题：企业与雇员、合作伙伴、供应商和顾客之间都需要多种形式的信息交流，如何以最简单的方式向内部和外部提供信息和服务？公司不同的部门和众多的雇员拥有大量的数据，如何知道他们的数据的不同特点并将合适的信息提供给最需要的人？如何将企业客户、供应商、合作伙伴的信息和服务集成到企业的网络资源中来？企业复杂的申请和工作流程，怎样让你的员工不再把时间和精力花费在并

42、不创造价值的环节上？面对形形色色的知识资源，怎样使得你的员工有效寻找和利用这些资源？如何解决上述问题，实现九洲集团的10部分系统的最终集成和最优使用，按汉普的管理理念是建立企业信息门户，实现协同商务。3.3.2 企业信息门户的概念及特点基本概念1998年11月，美国美林公司（MERRIL LYNCH）发表了一份关于企业信息门户（EIP-Enterprise Information Portal）的研究报告，这份报告成为引导电子商务想象空间的问路石，在美国企业界引起了巨大反响。这份标题为“超越YAHOO！企业信息门户已经上路”的报告估计，1998年全球EIP市场已达44亿美元，2002年将达14

43、8亿美元。另外，据Gartner Group市场研究调查中心预测，2003年，60%的财富500家大公司会导入企业信息门户。那么，究竟什么是企业信息门户，为什么要采用信息门户呢？随着企业采用各种应用系统，企业的数据开始以几何级数的速度增长。而这些数据通常都被封存在企业的数据库、主机、文件服务器上，只有少数有特许访问权的用户能看到这些数据。多数企业的IT系统是由多个分散的、内部和外部的IT系统构成的，所以企业IT基础设施异构环境是比较复杂的。电子商务应用集成需要通过Internet和Intranet，实现企业内部、企业与企业之间，以及企业与客户之间端到端的业务集成。所以，企业现在需要的是一种为企

44、业提供组织、搜索和获取真正有价值的信息的解决方法。 将使企业为各种类型的用户包括企业内部雇员、合作伙伴、供应商和顾客提供个性化的信息搜索、访问和分析的功能，帮助他们通过有效利用企业的信息资源做出最佳的业务分析和决策 。上述问题就是通过引入企业信息门户来解决的，根据上面列举的问题，我们可以这样想象和描述企业门户：首先，企业信息门户已经超出了传统的管理信息系统概念，也越过了普通意义的网站，它是企业管理信息系统与电子商务两大应用的结合点。企业对知识信息、对增长和扩散速度的需求是产生企业信息门户概念的主要动力。企业信息门户技术的应用必将推动信息技术革命进入一个全新的阶段。其次，企业信息门户的特点在于唯

45、一性、集成性、个性化和整体性。企业信息门户正是拥有这些新特点，才有了生命力。其中：唯一性是企业的要求，也是门户的意义所在；集成性是现实条件的制约，体现了企业经营的延续性；个性化则是客户的偏好，也是企业信息门户的生命力；而整体性则是企业对信息的高层次要求。第三，门户只是门户，企业只能利用为工具，服务于企业的基本目标。任何舍本逐末、脱离实际需要的盲目发展都是不可取的。当然，这里的目标指的是企业的中长期目标，从短期来看，实施企业门户的效果不一定立竿见影，很有可能与企业短期赢利的目标相背离。第四，企业信息门户的概念仍然有待扩展，有待完善。与其他IT行业的新概念相仿，在这个新兴领域，没有现成的“词典”，对概念的理解都是动态的。为了便于理解，我们给企业信息门户作一个确切的定义：EIP是一个将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部雇员的信息门户。它是电子商务的一种综合实现模式，同时又是一个基于Web的应用系统，它使企业能够释放存储在内部和外部的各种信息，使企业员工、客户、供应商和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需要的个性化信息。企业信息门户通