解析丰田巨额利润的秘密xts.docx

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1、图书简介: 大野野曾任丰田副副社长，被誉誉为“日本企企业复苏的救救世主”。丰丰田神话的源源泉在哪里？如何在现场场实践中降低低成本，提高高效益？本书书详细地介绍绍了丰田巨额额利润的秘密密。特别是本本书增加了丰丰田生产方式式的新的发展展状况。第一章 利益的的源泉来自制制作方法前言（1） 初版序言言在最近近数年经济增增长低迷的情情况下，产业业界的关注点点集中在了“丰丰田的现场管管理”。日本本能率协会自自昭和四十七七年（19772）前后起起，就在东京京和大阪进行行了几十次相相关的研讨和和演讲会，不不论何时，听听众都爆满。当当然这或许与与讲师的阵容容有关，他们们是以丰田的的大野耐一副副社长为首的的、开发

2、“丰丰田的现场管管理”并进行行普及指导工工作的生产管管理部的管理理人士。为什什么产业界非非常需要这个个研讨会呢？ 很荣荣幸，我几次次都作为组织织人员参加了了研讨会，和和大野副社长长以及各个讲讲师们有过接接触，从他们们那里学来了了不少东西，同同时，通过他他们和会场中中的参加者热热情的交流、回回答质疑，我我感到原因可可能来自以下下情况：各个企业对对今后社会的的经济状况都都有顾虑，他他们想摆脱现现在严峻的经经济态势，在在竞争中获胜胜，更想从这这个“丰田现现场管理”的的思想和实践践中，探求一一些真正的现现场管理经验验，并且通过过其组织和运运营，找到自自信。基基于这样的认认识，本书以以日本能率协协会举办

3、的研研讨会为基础础，参考丰田田提供的相关关资料编辑而而成。我们的的出版意图是是，希望这本本书能作为各各个阶层的管管理者和工作作人员实践时时可供参考的的课本，也希希望各位产业业内的人士把把大野语录作作为座右铭去去加以运用。我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种

4、变化才是经营或管理。为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。所以，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。可是，这些想法说起来简单，做起来难。今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，经过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。因此，如果

5、您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。因为，即使一部分东西可以模仿，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。可是，形成现场能力的时间应该是能够缩短的，在这个意义上，如果本书能够对产业界的“真正管理”发挥作用，我们将感到不胜荣幸。在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时间和精力，在此一并致谢。日本能率协会常务理事 中岛誉富 写在新版发行之之际前言（2） 写在新新版发行之际际以

6、汽车车贸易摩擦为为代表，现在在日美之间产产生了严重的的贸易摩擦，正正因为如此，日日元不断升值值。日元元急速升值，导导致人们都要要核算利益。大大家强烈地认认识到降低成成本的重要性性。由此，“丰丰田生产方式式”的真正价价值一直在提提高，所以我我们必须来重重新认识一下下丰田。针对这种背背景，我们决决定对昭和五五十三年（11978）出出版以来就广广受欢迎的本本书进行全面面的改版修订订，更新其内内容。我们确确信，它能够够为产业界提提供些许帮助助。在当当今这样经营营状况不佳的的时期，企业业很有必要降降低成本，形形成有竞争优优势的体制。同同时我特别想想强调的一点点是，在经济济高涨的时期期，也需要进进行准备、

7、积积累，并为企企业体制的改改善做出努力力。在这这本新书中，我我们在很多章章节都增加了了丰田生产方方式的新的发发展状况，特特别是新增加加了以下两章章：第五五章 连接丰丰田和经销商商、零件制造造商的生产计计划这一一章描述了丰丰田最近利用用计算机生成成的计划系统统，这是对顾顾客多样化需需求的一种应应对措施，是是一种灵活的的生产计划，同同时，我们还还详细叙述了了集团整体的的网络化对策策。第十十章 海外的的丰田现场管管理为了了克服日元升升值和贸易摩摩擦，在最近近的产业界，非非常盛行海外外生产，本章章的内容应该该能够适时满满足世界需求求。还有有，本书将在在以下几个地地方进行详细细论述：1、丰田生生产方式的

8、体体系2、生生产时间缩短短法3、生生产平衡的程程度4、布布告牌方式的的运用55、定购销售售的顺序6、根据作作业顺序的变变更而精简职职员除了了以上这些增增补之外，我我们删除了初初版中那些已已经老旧的内内容、今天不不再使用的技技法和体系。可可是，由于丰丰田生产方式式的理念基本本没变，因此此初版中的内内容实际还保保留不少。产业界当当前的课题是是降低成本，我我们衷心希望望，新版的本本书能够为解解决这一课题题助一臂之力力。另外，本本书改订之际际，不少内容容引用于拙著著Toyoota Prraducttion ssystemm（译 丰丰田生产系统统，讲谈社社），特此注注明！商业利益与工业业利益 丰田汽车在

9、在昭和五十九九年（19884）和六十十年（19885）分别获获得了21551亿和30083亿日元元的收益，这这已经成为人人们谈论的话话题。对对所有的企业业来说，获得得利益是经营营成立的前提提条件，或者者说就是目标标。那么到底底这个收益是是怎样获得的的呢？在在商业经营当当中，一般要要给购入的物物品加上一定定的差价，形形成销售价，从从而实现“低低价购入高价价售出”。一一般说到赚钱钱，大家都会会有这种强烈烈的印象，在在报纸上甚至至可以看到认认为“赚得太太多的企业不不好”的报道道，那是因为为“便宜买入入高价售出形形成的企业收收益，实际来来源于消费者者，他们把负负担加在消费费者身上”。这这是一种反社社会

10、的现象。那么，生产物品后再销售的工业也和商业一样，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价售出产品来获利吗？或许还有人问：只有丰田可以极为便宜地购买到钢铁，也比其他的汽车商更低价地购买部件吗？其实并不是那样。就算是高价出售，难道只要在车上贴上丰田的标签，就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗？那样绝对不行。也就是说，丰田买入的原料、材料、部件，还有支付的电费、水费等等都是和大家一样的，他们在同一个市场上购入，商品的价格也得绝对服从市场。即使丰田自己要高价销售，实际上也实行不了，因为价钱一高，就难以出售。不只丰田如此，对于所有的企业都是同理。那么工业收益从哪里来呢？其实它就是在制作商品的过程

11、中必须提高的商品附加价值。商业和工业的获利方法有所不同。不采取原价主义义 如果一种商品低低价购入、低低成本制作、高高价售出，那那么利益公式式就表示为：收益销售价原原价另外外一方面，采采购原料的花花销，或者是是生产产品所所需费用，加加上收益，也也可以表示为为：销售售价原价收益这这两个公式，或或许在数学上上是一样的，但但是在丰田公公司，不采取取“销售价原价收益益”这个公式式。在工工业中有原价价主义这样一一个词。它的的理念是，生生产产品，就就要消耗原价价，在此基础础上加上适当当的利润，就就是卖价，其其公式表示为为：销售售价原价利益。如果贯彻这这个原价主义义，那么消耗耗东西是没有有办法改变的的事情，更

12、何何况，在追求求利润的这个个公式当中，这这一消耗需要要消费者来承承担。在这个个竞争激烈的的时代，这样样的做法不一一定能发展下下去。哪怕你你想采用这个个公式也千万万不要实施。另另外，所谓收收益就是销售售价减去原价价（收益销销售价原价价），这个公公式如何呢？如前所述，汽汽车的销售价价大体上取决决于市场，因因此，为了能能获得收益，就就要尽量压低低原价，正是是这一点产生生了利益的源源泉。 不要混同价价值（vallue）和价价格（priice） 对顾客来来说，正因为为有了价值，产产品才会按照照某一价格出出售。不能简简单地认为，如如果制造原价价上涨，价格格自然上涨。如如果价格上涨涨，价值却没没有发生变化化

13、，顾客大概概也就不再买买那个东西了了。真正的原价是梅梅干的原料 原价会因理理解方法和观观念的不同而而有不同的解解释。人人事费、材料料费、油费、电电费，还有土土地、建筑、设设备费用等很很多的因素构构成了原价。那那么，按照实实际消耗把上上述费用都合合计起来，就就是原价吗？恐怕这是荒荒唐的错误。“真正的原价”这种说法可能有点奇怪。但是，生产一台汽车必要的人事费实际就是这么多，材料费也是一定量就够了，这些应该才是原价。例如，我们可以来看一看人事费。今天为了生产某种产品，只是对那些必要的东西进行了加工，因此而消耗的工数，接近我们这里所说的“真正的原价”，但是如果加工了明天或后天需要的东西，将会怎么样呢？

14、制作出来多余的东西，放在那儿不动的话就会影响工作现场，因此需要把它运到别的地方。这样就增加了搬运的工数，同时，存放东西还需要相应的空间、适当的管理，还有数件、囤积等都会增加，渐渐的，就需要配备产品出入库房的发票，为此还需成立事务科、工程进行科。所以，一旦制作出多余的东西，由此而增加的工作量和人员是没办法计算的。从事这些工作的人当然也得发给工资，如果作为人事费计算的话，最终这些都将成为原价的一部分。材料费也一样。如果只拿出今天使用的材料，那么应付今天的工作是没什么问题，但是，如果我们调查一下，就会发现，一般的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西，很多情况下，仓库中也有存储一个月或两个月的东西。更

15、有甚者，还存放着半年的用度，这些情况都并不罕见。购买材料要支付金钱，在材料费之外还有利息；保管物品会有破损、生锈等细节性的情况，结果可能造成材料没办法使用；或者设计有了大的变动，不再需求库存的材料；销售额变动也不再需要材料等，都会造成浪费。这种情况下，那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一，进行计算。那些都成为商品原价的内容。大体上来看，原价就是这样，“制作物品真正必要的原价”以外的人事费、材料费等浪费的东西也要被计算在内的。丰田就是从这样的情况当中总结出来一个经验：“真正的原价是晒干的梅子的原料”。梅干由原料制成，但是却要让它膨胀成酸橙的大小，还要削去其皮上的坑坑洼洼，竟

16、然还应付说降低原价，那是不行的。原价因制作方法而改变我曾经说过丰田不采用原价主义。但是，如果我们深入思考一下原价主义，就会发现，它的深层包含这样的的思考方式：“不论用什么样的制作方法都不改变原价”。如果真的不论用什么方法都不会改变原价，那么不实行原价主义企业也就难以存活了。不过，不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费，会因为改变了制作方法而消失。因制作方法的不同，原价也会有相当大的改变。丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司，昭和四十八年（1973）它经营出现了困境，更换领导层后一切从头开始，经过全体职员共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打开了一个崭新的局面。

17、现在它也是一个收益极丰的公司，但是据社长介绍，国税局的调查员来进行税务监督，问他们：“为什么在社会经济比较好的昭和四十八年（1973）你们出现了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大环境不好的情况下却有了赢利呢？”社长说，“那是我们进行改善、企业全体员工也努力工作的结果”，但是监督员还是半信半疑。这确实是一个“原价因制作方法而改变”，从而使收益也改变的好例子。生产技术和制造造技术 现在，丰田田月产丰田车车近三十万台台。可是，在在昭和二十七七年（19552），十个个人每月才生生产一台卡车车。昭和三十十六年（19961），丰丰田月产量达达一万台，从从业人员一万万人，大体上上相当于一人人制造一台。这

18、这二三年，月月产达到了二二十八万至二二十九万台，在在丰田工业与与丰田销售两两公司合并后后，包括总部部、名古屋分分社（原丰田田汽车销售公公司）和其他他的间接部门门，从业人员员共有六万一一千人，所以以相当于每人人每月生产近近五台汽车。光算工厂里的员工有三万四千人，相当于每人每月生产8.5台汽车。丰田在海外也有工厂，同样组装花冠和克罗那，但是，比起在日本，要花费五倍到十倍的工数，即使是同一个丰田，也由于时代和地域的不同有着差别。这种差别，一部分来源于设备，但很大程度上还是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以说就是今天的“丰田生产方式”。制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一

19、个是制造技术。简而言之，生产技术就是制作某种物品的技术，一般经常用到的“技术”，可以认为就是“生产技术”。与此相对，制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。如果把生产技术看作固有技术，那么制造技术就是管理技术，所以丰田方式指的是制造技术。“原价因制作方法而改变”，指的就是制造技术。从生产技术方面来提高水平当然很重要，但是，今天无论怎么生产，生产技术都不会有多大差异，形成差别、大大改变原价的，是这种对设备、人员、材料的使用方法。所谓“不能做到到”就是智慧慧不足 如果你去工工作现场，就就会看到一些些带着白帽子子的工长，他他们或者是做做了30年的的组装工作，或或者做了255年的

20、锻压工工作，在这个个地方，他们们是神一样的的人物。机器或者零零件出了毛病病，工长只需需看一眼，就就知道毛病出出在哪里，并并能把他们修修复。对于一一般的作业员员感到很吃力力的毛病，他他们用小锤子子当当地砸几几下，就都回回到了正常状状态。即使是是那些具有相相当精细度的的工程，他们们也能很快地地指出百分之之一毫米或千千分之一毫米米的误差。他他们具有其他他人无法仿效效的特殊本领领。但是是，令人遗憾憾的是，他们们拥有这样的的能力，却完完全不关心工工作的流程。在在这样一个流流水线上，过过去的最高记记录是一天一一万五千件，如如果要做一万万七千件他们们就会简单地地拒绝说力不不能及，其中中有两千得去去订货。制作

21、作锻压模型的的员工也是这这样，每天都都能保持做得得很好，但是是，如果稍微微增加工作量量，就会出现现次品，日程程也受到影响响，至于什么么时候能完成成就不清楚了了。这样样的情形，在在一般公司里里都会存在，因因为可能一个个公司制作模模型的技术是是优秀的，但但是掌握全部部工作流程的的方法和对设设备、人员、材材料的使用方方法，也就是是制造技术却却是难以恭维维的。在在制作现场，经经常会有人说说“那不是能能力不足，而而是人员不够够”，但是实实际上，很多多情况下只要要物品的生产产流程、配置置方式稍微变变化一下，不不出一个月，原原来一直强调调完不成的工工作就能够完完成了，岂止止是能够完成成，还会出现现过剩，甚至

22、至考虑是否稍稍微削减一些些人员。 我们可以以进行工时（MMan Hoour）的计计算，但是结结果不能得出出“人手不足足”、“不能能做”这样的的判断。工时时不是可以推推测的，能力力可以因智慧慧的无限而扩扩大。“劳动”与“活活动” 从事工作叫叫劳动。有人人把劳动看成成能让周围的的人感到愉快快的事情。但但是丰田对工工作有一个严严密的定义：推进工序，提提高附加价值值。因此此，劳动仅限限在推进一项项工序的动作作、提高附加加价值的动作作上。例例如， 在现现场作业中，取取东西、放东东西、摞东西西或者找东西西，这样的动动作，是一种种单纯的活动动，不可以说说是劳动。一个人拿拿着薪水，就就得来公司工工作，如果在在

23、公司中总是是什么都不做做，就会感到到不安，这倒倒并不是因为为日本人勤奋奋。在这样一一份工作中，当当然会有为了了制造产品而而真正实施的的必要动作、能能够推进工序序的动作和没没有此类意义义的动作。而而后者就是一一种浪费。其实不论论在哪个工厂厂，我们都能能看到这样的的情况。作业业员好不容易易用滑道或传传送带连接起起了各个工序序，可滑道或或传送带之上上却放置了两两三层物品。如如果只放置一一个，辊式传传输机能够轻轻松移动，但但由于放置了了两三层或者者传送带上堆堆得满满的，根根本不能顺畅畅移动，后面面的工序想取取一个物品是是非常麻烦的的。作业业员每取一个个物品就要无无谓地紧张一一下：其他物物品有没有哗哗啦

24、掉下去，是是否夹住了指指头，同时，又又花费了劳力力，这样做工工作，只会让让人感到很辛辛苦。我我们取东西或或放东西，只只是把物体的的位置稍微改改变一下，物物品本身不过过是离地球的的中心远了三三厘米或者是是近了一米。如果用用这样的思考考方式来区别别现场作业的的话，那么我我们就会明白白，以前我们们当作工作的的事情只有一一半是有用的的，不论你看看到一个人多多么繁忙地工工作，其中的的一半时间都都没在工作，他他不过是在活活动身体而已已，这种浪费费是很了不得得的。这这种浪费的工工作状态必须须改变！减少工数，就就是减少这个个浪费的部分分，从而增加加劳动的比例例，而且，这这个和强化劳劳动完全不同同，并不是使使图

25、中的圆圈圈增大。 不论你怎怎么活动也不不会成为劳动动，劳动要推推进工序、完完成工作，减减少浪费，提提高效率。管理监督督人必须努力力把部属的活活动转化为劳劳动。提高劳动密度 一般说来一一提到工数减减少，就会自自然和强化劳劳动联系起来来，但是在丰丰田，劳动密密度和劳动强强化的内涵有有如下区别：一点也也不改善以前前的工作，只只是增加工作作量，这叫劳劳动强化。例例如，原来一一个小时做十十个产品，现现在不改善设设备和作业的的情况，却要要求员工每个个小时增加到到十五个。如如图所示，圆圆圈外鼓出的的包就是指这这种情况。与此相对对，利用工数数减少进行的的合理化操作作，就是通过过改善，把活活动中浪费的的部分改变

26、为为劳动。我们还是举举一个例子，如如果有五个螺螺栓，应该完完全拧上，但但是作业人员员贪图省事就就只拧上四个个，或者虽然然拧了五个，却却都没拧紧，这这种应该做的的事情没有全全部做就叫做做怠工。丰田的减低低工数的活动动就是排除浪浪费的活动，使使之转变为“劳劳动”，从总总体上减低工工数。而且，这这种做法排除除了那些不能能带来利益和和不能推进工工序的行动，把把人们的能量量与工作有效效地连接在一一起，还体现现了对人的尊尊重。为为公司奉献了了自己宝贵的的能量和时间间的人们，不不要把精力倾倾注在那些不不能真正有效效的工作上，那那样做事没有有什么价值。同同时，这也与与尊重人性的的原则不符。如如果自己做的的事情

27、发挥了了作用，人们们就会产生价价值意识，才才会感受到工工作的有意义义，以后也会会越发有干劲劲。如果果工数减少引引起无视人性性的劳动强化化问题，大概概由于具体做做法不够好或或者是人们的的误解吧。按照这种种方式来考虑虑，劳动密度度就成了劳动动/活动，分分母是“活动动”，分子是是“劳动”，而而且增加劳动动密度、提高高劳动效率并并不是增大分分子，而是使使分母变小（除除去分母中浪浪费的部分），它它的理想情况况是劳动密度度为百分之百百。昭和和四十六年（11971），丰丰田的口号是是“减少浪费费，提高能率率”，这也是是缩小分母的的一种表现。效率和能率 在制造业，如如果减少浪费费高效率生产产，就能比以以前生产

28、出更更多的产品和和部件，那么么工作的能率率也就提高了了。如此此来说，效率率、能率就是是每天经常用用到的一种尺尺度。但是如如果误解了这这个尺度的操操作方法，就就不但不会有有正确的评价价，还很可能能在能率提高高的同时，原原价也有所上上升。不不言而喻，效效率就是“机机器实际做的的工作和供给给机器的能量量的百分比”，它它的值不会超超过百分之百百。在生产中中运用这种思思考方法，生生产的效率就就是“制作某某种产品必须须的劳动力和和制作产品时时付出的劳动动力的百分比比”。如如果生产效率率是50%，就就表示作业人人员付出的劳劳动力只有一一半在制作产产品上发挥了了作用。同样样，80%的的生产效率就就是作业人员员

29、在付出劳力力时，有800%发挥了作作用。与前面面相比，生产产效率提高了了。所以以，所谓提高高生产效率的的生产，就是是使付出的劳劳力中的大部部分成为制作作产品的因素素。与此此相对，能率率是比较总产产量的一个概概念，就是一一定时间内几几个人制作了了几个产品。因因为要比较，所所以基准很必必要，通常以以前一个月或或前一年的实实际业绩为基基准。有时也也会说“这个个月要比标准准提高百分之之十五的能率率”，因此，和和效率不同，能能率有时会超超过百分之百百。不被看到的能率率所牵制 在一个生产线上上，10个人人一天生产了了100个产产品，经过改改善后，100个人一天可可以生产1220个，此时时能率提高了了20%

30、，但但是果真是这这样吗？我们来看一一下能率的算算式：能能率生产量量/人数一般说到，提提高能率，很很容易马上就就意识到提高高分子的生产产量。靠靠增加机器的的台数、人数数来增加生产产量比较容易易，但是不增增加机器和人人员，只是全全体员工努力力作业，从而而使生产量增增加，这大概概才能说是生生产现场的理理想状态吧。对对处在高速发发展和销售额额上升阶段的的企业来说，这这个想法或许许很好，但是是，如果企业业不是这种景景况，该怎么么办呢？如果社会不不景气或者企企业销售额减减少，生产计计划就没有办办法改变一天天一百个产量量的状态，有有时甚至只能能减产，一天天生产90个个。即使企业业能率可以提提高，每天生生产1

31、20个个，但在社会会大背景下，其其实还要剩下下二三十个。这这其中不止有有提前支出材材料费和人事事费的问题，还还有库存管理理所需人员和和场地的增加加，这对公司司会造成负面面影响。可以以说，如果提提高了能率却却不能有助于于实际业绩，那那就不是改善善，只能说是是“改恶”。在这个例子当中，即使必要的数量没有变化或者减少，还是要提高与效益直接联系的能率，该怎么做呢？在这种情况下，必须把10人每天生产100个零件改成8人（如果每天必要的产量是90个，就需要7人）生产，这样一来，能率提高，原价也降低了。这样，同样把能率提高20%，就有两种做法。当然，增加台数提高能率比较容易做到，而减少人数提高能率的做法要困

32、难很多。可是，不论多么困难，在必须以减低工数来提高能率、特别是现今经济不景气的情况下，企业必须有这种挑战精神。不改变必要的数量、或者在减产的时候以增加生产量来提高能率的做法，在丰田生产方式中称为“表面的能率提高”，这种方法他们不会采用。 在不能改变必要数量，或者减产的时候，不要采取增加生产量来提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。不论实施起来有多么困难，都要向降低工数提高能率进行挑战。生产过剩是罪恶恶 丰田生产方方式的目标是是彻底排除浪浪费。他他们认为“厂厂家的利润就就在制作方法法当中”，也也就是说，要要设法减少浪浪费减低原价价，但是，浪浪费有很多种种。丰田为了了推进减低工工数的活动，从从

33、以下几个方方面来考虑浪浪费的问题：过多生产造造成的浪费待工的浪费费搬运中的浪浪费在原产品基基础上加工过过程中的浪费费库存造成的的浪费动作中的浪浪费生产次品造造成的浪费一般说来来，在所有作作业现场最常常见到的就是是过快地推进进工作。本来来是工间休息息时间，但是是却做完了其其后的工作，所所以工间休息息也就消失了了，如果重复复这样的情况况，在其后的的生产线运行行过程中，就就会持续出现现库存，搬运运这些库存物物品，一定要要安排重新放放置的“工作作”，那么浪浪费也就越来来越难以被重重视。这种现现象在丰田生生产方式中叫叫“生产过剩剩的浪费”，他他们认为这是是在各种浪费费中，最不该该出现的。生产过剩剩的浪费

34、，同同时也隐藏了了其他形式的的浪费，在这这个意义上，它它和其他的浪浪费完全不同同，其他种浪浪费给改善提提供了线索，但但生产过剩的的浪费却掩盖盖了这些线索索，所以阻碍碍了对作业的的改良。因此，推进进减低工数的的第一步就是是消除“生产产过剩浪费”，也也就是说，对对整个生产线线进行完善，用用规则来控制制过剩生产，或或者进行设备备上的制约。只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工的现象就会凸现出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行减少浪费再分配作业减少人员这样的改良活动。所谓待工的浪费现象，就是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作

35、用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。另外，由于前工序的原因，部件没有送到，工作不能顺利进行的时候，当然也会产生待工现象。如前页图所示，作业者在1、2、3中各个机器上运作，当机器运转的时候，作业者只是无所事事地站在一边，即使想工作也做不了，自然会产生待工。为了消除这种待工式的浪费，可以由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装置在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装置在3上，再回到机器1。当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。这样一来，通过消除待工

36、现象，削减了两个作业者。另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。所谓搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处。举例说，一般零部件都是由大平板架向小平板架转移，然后好几次暂时放置到机器上最后再进行加工。通过平板架的改良，排除这些暂时放置的程序，一个作业者就可以同时操作两台机器。另外，从仓库到工厂、从工厂到机器、从机器到工作者的手中，这些不断重复的装卸和转移也属于搬运的浪费。加工产生的浪费，也可以举个例子，因为治具的导销不完备，可能必须左手夹住治具进行作业，所以加工物品的时候不会很顺手，浪费了许多无用的时间，这就叫加工浪费。除以上列举的以外，

37、还有库存浪费，动作浪费，次品浪费等，这里我们略去不详细解说。 如果对有余力的作业者或者生产线置之不理，一定会提前推进工作的。这样做，许多浪费就会隐藏起来。也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费，比如操作人员过多，材料、动力费用的副产品等都会先消耗掉，还有操作人员的工资、未完成品、产品的利息负担和整理整备、仓库的面积、产品的搬运费等等。在经济低成长期，过多生产就是罪恶。彻底排除浪费 平时，意识识到上述现象象属于浪费却却还让下属去去做的管理监监督者很少，大大多数管理者者都认为那是是必要的事情情，不明白其其实是一种浪浪费。如如果一个人不不知道哪些现现象属于浪费费，即使他再再怎么努力，也也根本无法

38、实实现其目的。因因此，重要的的是，让所有有员工清楚地地了解浪费的的各种表现。这这是提高能率率的第一步。各种浪费现象中，有的很容易看清，有的却不容易被察觉，其中，最容易识别的就是待工。例如，在一个三分钟的工作流程中，每次都产生一分钟的待工，那么不论是监督者还是工作者本人或是上级管理者，都会知道这个工作时间上有了空余。但是如果在这1分钟内，作业者如同工作般来回地活动，想看出它的浪费就稍微有点困难（如搬运、加工）。还有，如果这1分钟是用来加工其后程序的产品，那么所有人也都难以发现这里的浪费。因此，这三种浪费有必要都还原回待工的状态。只有如此，才比较容易产生对策。基于此，我认为重要的是坚持以下几点：让

39、作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情。通过提示公告的生产方式限制工作过快。在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。这些琐细的说明我们还将在其他章节进行，这里最重要的是提示大家，要充分察觉到浪费并且消除浪费，要在第一时间发现它。而且要经常对现场进行整备，以便让浪费更容易被大家看到。例如，在某段时间，只是一个工作流程的库存出现了问题。可是，这些既然都与能率提高降低原价相关，还是要对这种现象提出质疑，这一点非常重要。因为这可能就是进行改良的突破口。提高能率是通过消除浪费来达到的。发现浪费的形态，还有其他的方法，但是对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显现为待工的形态。这是能率提高的第一步。彻

40、底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。第二章 丰田的的生产方式和和基本思考方方式丰田生产方式的的目的和体系系 丰田的终终极目的是通通过降低成本本获得收益。丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。合理这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。为了实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本的目标。降低成本也可以说成提高生产性，为了实现这个基本目标，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。这里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的过去、现在、未来的所有的现金支出。也就是俗话所说的原价。因此，丰田生产方式中所说的成本不

41、止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。减少库存使诸多的问题显现提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。但是，减低库存本身直接与利息费用这种资本成本的降低相连。那是营业外的费用，不意味着制造原价的降低。通过减少库存，或者使库存减少的活动，使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题的改良活动，来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗。丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。例如，消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后，相应的制造人事费也就缩小了。为了减低制造原价，必须减少现场工作人员，这一点我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费的方式。数量管理、

42、品质保证、人性的尊重降低成本是上述方式当中最 重要的基本目标，这个基本的目标要实现，还必须要同时实现其他三个次目标。这三个次目标是：进行数量管理。从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变动；进行品质保证，使各个工序只供给其后工序优质的产品；要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性 的尊重。这里应该强调的一点是，这三个次目标不是各个独立存在的，它们共同对降低成本这个主目标实施影响，最后共同实现目的。次目标不实现，主目标就不能实现，主目标没有实现，次目标也实现不了，这就是丰田生产方式的特异之处。这些目标都是同一个生产方式的输出。也就是说，丰田生产方式把生产性（降低成本）作为终极

43、目标和指导性的概念，同时要去实现该方式所指向的各个目标。在详细地论述丰田生产方式的主体之前，我们先按顺序概括一下这种方式。我们来参照下图。在下图中，描绘了丰田生产方式的输出以及效果（原价、数量、品质、人性）与输入以及构成要素。及时与自动化对生产的持续性流动、或者说对市场上数量和种类两个方面需求变化的适应，需要实现两个中心概念才能达到，那就是及时和自动化。这两个概念可以说是丰田生产方式的支柱。所谓“及时”就是在必要的时间生产必要数量的必需品。“自动化”，大而言之，可以理解为对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置。它能够阻止次品从前工序流向后工序、进而扰乱后工序，以此来支持及时的生产。 少人

44、化和努力创意丰田生产方式中另两个重要的概念，一个是适应工作变化灵活变化作业者人数的“少人化”，另一个是靠作业者的提议进行改善活动，或称之为“努力创意”。丰田为了实现这四个概念采用下面四个方式和手段。维持及时生产的布告栏方式（第六章）适应需求变化的生产平均化方式（第三章）为了减少生产的出品时间而缩短改变程序时间（第三章）为了达成生产线的同期化，实施作业标准化（第七章）为了灵活改变各个生产线的作业者数量，进行“机器的安排”和“多技能工人”（第七章）为削减作业者人数，提高作业者的士气，就要利用小集团进行改善活动和提案制度（第八章）为了实现自动化概念进行视觉管理方式（第四章）为了推进全公司的品质管理，

45、进行“分机能管理方式”。丰田生产方式的的特征（1） 通过以上论论述，我们已已经大体上理理解了丰田生生产方式的构构成，但是这这里我们还应应该列举其一一些特征，以以便立体地观观察丰田的生生产方式的基基本思考方法法和根本的理理念。与经营直接接相关的全公公司的IE活活动没有有一个适用于于任何产品、任任何工序的万万能制作方法法公式。因此此，一个产品品在某个公司司是一个人制制作，另一个个公司可能由由两个人制作作，对制作方方法一点也不不上心的公司司可能是三个个人做。三个人生产产一个产品的的公司，应该该有很多仓库库、搬运工具具、平板架，还还有其他的设设备，而且，与与此相应的工工作人员的工工资也会增加加，原价就

46、会会成倍增长。如果从这个角度来看，IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用IE 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把“收益IE”写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的IE进行提高生产的活动。因此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：生产计划平均化如果只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得很有效率，但是这样却造成前工序的浪费。尽量缩小生产批量批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加，还因为时常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被断定为设备能力不够，甚至再增设生产线。为了使小批量生产不引发能力低下，必须要在改变程序安排上投入力度。只在必要的时间生产必要数量的必要的产品这样做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。最重视事实的科学态度在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的