成本管理咨询的方法(DOC5)6438.doc

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1、成本管理理咨询的的方法成本管理理咨询的的目的在在于帮助助企业改改善成本本管理，降降低产品品成本，从从而提高高企业的的经济效效益。因因此，成成本管理理咨询应应从对企企业的成成本水平平分析开开始，找找出差距距和问题题，然后后对企业业成本的的形成过过程和成成本管理理的状况况进行分分析和评评价，找找出转换换机能和和管理职职能上存存在的问问题，即即成本水水平不佳佳的原因因，最后后提出纠纠正措施施和建议议。企业成本本水平分分析企业成本本水平分分析包括括三方面面内容：一是分分析企业业总的成成本水平平；二是是分析各各战略经经营领域域的成本本水平；三是分分析各战战略经营营领域中中主要单单位产品品成本的的水平。1

2、.企业业总成本本水平的的分析。分析评评价总成成本水平平，是把把企业实实际总成成本和计计划成本本，以及及同行业业的先进进成本水水平作比比较，然然后再对对构成总总成本的的各要素素进行分分析，寻寻找主要要的影响响因素。进行分分析的主主要成本本指标有有企业产产品总成成本和可可比产品品成本降降低额、降低率率，影响响因素的的分析，通通常可以以从产品品产量的的变动、产品品品种结构构的变动动、单位位产品成成本的变变动三个个因素来来分析。通过产量量、产品品结构和和单位产产品成本本变动对对成本水水平影响响的分析析，可以以确定影影响企业业成本水水平的主主要因素素，从而而提出相相应的措措施或进进一步作作分析。不过，这

3、这里产量量和产品品结构的的变动，是是属于经经营计划划管理上上的问题题，而单单位产品品本变动动则是成成本管理理的问题题。因此此，还要要深入分分析单位位产品成成本的构构成和变变化情况况。2.各战战略经营营领域成成本水平平的分析析。分析析各战略略经营领领域的成成本水平平是确定定其经营营资本利利润率的的基础工工作，是是制定企企业战略略不可缺缺少的依依据。当当企业组组织机构构的设置置，特别别是财务务会计帐帐簿的设设置与战战略经营营领域结结构比较较一致时时，分析析工作比比较容易易进行。否则，分分析的难难度比较较大。我我国缺乏乏战略意意识的企企业一般般不进行行这种分分析；既既便是战战略意识识比较强强的企业业

4、，多数数还没有有在财务务的成本本管理工工作中作作这种努努力。因因此，分分析时，咨咨询人员员需要取取得财务务人员和和有关人人员的充充分理解解与支持持，尽量量运用已已有的成成本数据据作推算算。分析析时要特特别注意意：(1)企企业的营营业费用用(生产制制造费、销售费费用、企企业管理理费等)在各经经营领域域间的分分摊是否否合理?(2)企企业的营营业外费费用(贷款利利息费、票据贴贴现费、有价证证券出售售等)在各经经营领域域间的分分摊是否否合理?(3)企企业的特特殊费用用(资产出出售费等等)在各战战略经营营领域间间的分摊摊是否合合理?3.主要要产品单单位成本本分析。在经营营领域结结构复杂杂、产品品品种众众

5、多的企企业，需需要选择择重点分分析对象象。所谓谓主要产产品，包包括两层层含义：(1)代表表产品，即即分析了了该产品品的成本本后，就就可推算算出其他他产品的的成本情情况；(2)成本本因素是是成功关关键之一一，而该该产品在在战略经经营领域域各品种种中，对对经济效效益有举举足轻重重的影响响。不同同的战略略经营领领域有不不同的主主要产品品。分析单位位产品成成本存在在的问题题，是把把实际成成本水平平与计划划成本目目标、历历史最好好水平，特特别是同同行业的的平均水水平与先先进水平平进行比比较后，寻寻找重大大的差距距。分析析工作可可按成本本项目展展开，也也可按变变动成本本和固定定成本分分类展开开。分析析时，

6、要要通过AABC排排列图，找找到对单单位产品品成本影影响最大大的成本本项目或或因素，作作重点分分析。判断单位位产品成成本的问问题，要要抓住两两个环节节，即实实际成本本是什么么，目标标成本应应该是什什么。如如果通过过抽样核核实，发发现客户户的实际际成本数数据不能能反映真真实情况况，目标标成本标标准(包括各各材料消消耗定额额、各加加工工时时定额、各费用用标准定定额等)又严重重脱离竞竞争的形形势，咨咨询人员员需要进进行亲自自测算。同时，在在分析具具体成本本因素时时，还要要注意以以下要点点：(1)材材料费分分析要点点：是否具具有控制制实际消消耗量和和提高原原材料利利用率的的意识、措施?是否研研究过降降

7、低采购购价格的的措施?标准价价格、消消耗定额额的计算算方法是是否妥当当?库存程程度是否否合理?(2)工工资费用用分析要要点：是否具具有掌握握实际工工作时间间和提高高工作效效率的意意识及具具体措施施?工资比比率的决决定方法法是否合合理?工作人人员的积积极性如如何?标准工工资和工工时定额额的设定定方法是是否妥当当?是否作作过必要要的差异异分析?多余的的二线人人员是否否进入一一线工作作?(3)车车间经费费分析要要点：车间经经费预算算编制的的状况如如何?其预算算是否有有弹性?标准值值的确定定是否妥妥当?是否积积极地控控制实际际发生的的车间费费用?在差异异分析后后是否作作出必要要的处理理?(4)企企业管

8、理理费分析析要点：管理费费中各部部分费用用是否必必要、是是否合理理?各部分分费用的的结构是是否合理理?管理费费的预算算和企业业的需要要是否平平衡?管理费费的使用用是否严严格按照照预算执执行?是否定定期对实实际使用用中的差差异进行行分析、寻找原原因，并并提出必必要的纠纠正措施施?如果要更更彻底地地了解影影响成本本项目的的原因，还还可以对对管理费费用的各各个具体体项目再再作分析析。成本的形形成过程程分析企业的实实际总成成本、各各经营领领域的实实际成本本和名单单位产品品的实际际成本均均是在投投入、转转换、产产出过程程中形成成的。因因此，要要解决成成本水平平高的问问题，必必须进一一步分析析问题产产生在

9、转转换机能的哪哪些环节节。其分分析过程程如下：第一步：描述与与成本水水平问题题有关主主要工作作流程的的现状。各部门、各项工工作均有有工作程程序(例如：设计部部门从新新产品的的经济、技术可可行性研研究开始始直至产产品设计计定型的的流程，备备件从接接受订货货、制定定计划，直直至生产产、库存存、发运运的流程程)。无论论工作程程序是否否符合制制度规定定，咨询询人员要要了解工工作过程程实际是是怎样进进行的，并并用解析析分析法法予以客客观描述述。第二步：判断工工作流程程中造成成成本问问题严重重的关键键环节。咨询人员员会发现现工作流流程中的的许多问问题。这这时，要要把注意意力集中中在造成成重大成成本问题题的

10、关键键环节上上，说明明是什么么活动、什么时时间以及及由哪些些岗位、哪些人人、怎样样造成的的；说明明该问题题与流程程的上游游“供应者者”有什么么关系，对对流程的的下游“用户”造成了了什么影影响。第三步：研究改改进转换换机能，降降低成本本的措施施。其基本方方法是运运用价值值工程的的方法于于工作流流程和工工作成果果的分析析。具体体分析关关键环节节的要点点如下：(1)描描述部门门功能。该部门门在组织织机构中中处于何何地位?该部门门由哪些些工作人人员组成成?其人数数与姓名名?该部门门承担的的任务或或功能有有哪些?该部门门的每项项功能需需要多少少时间来来完成(以人/年计算算)?全部部功能需需要多少少时间来

11、来完成?(2)描描述部门门各功能能提供的的产品或或服务。每个功功能各由由哪些活活动组成成?活动方方式是什什么?每个功功能提供供什么产产品或服服务?每个功功能的产产品或服服务向谁谁提供?哪些部部门是其其“用户”?什么时时间提供供?频率如如何?每个功功能与上上游哪些些“供应”部门发发生联系系?输入要要素是什什么?每个功功能的承承担者是是谁?其人数数与姓名名?所需用用的工作作时间是是多少人人/年?(3)描描述部门门各功能能的成本本。每个功功能的人人工费用用是多少少?每个功功能的设设备、设设施折旧旧费是多多少?每个功功能的办办公用品品、办公公设备费费用是多多少，或或材料、工具费费是多少少?每个功功能的

12、其其他费用用还有哪哪些?各多少少?每个功功能的年年总费用用是多少少?部门各各功能的的年总费费用是多多少?通过上述述三项分分析，该该部门的的功能、功能成成本及服服务状况况更具体体清晰了了。下一一步的工工作则是是组织该该部门的的工作人人员与上上游“供应者者”、下游游“用户”一起研研究以下下问题，并并作出改改进建议议。“用户户”需要什什么产品品和服务务?对现产产品和服服务需要要作哪些些改进?部门需需要承担担什么功功能?哪些需需要加强强?哪些需需要补充充?哪些需需要取消消?哪些需需要简化化?部门的的功能成成本如何何降低?功能成成本目标标的上限限是多少少?降低率率是多少少?对各种建建议作归归纳整理理后，

13、要要吸收有有关部门门负责人人参与改改进建议议的可行行性及利利弊评价价，以取取得意见见的统一一。作出出决策后后，要制制定实施施规划，推推动成本本的关键键部门切切实解决决问题。值得注意意的是，从从改变工工作程序序、工作作内容、工作方方法入手手提高转转换机能能的效率率、降低低成本，是是大有潜潜力可挖挖的。但但是，完完全依靠靠当事部部门人员员设想改改善方案案，可能能很难有有突破和和创新；而完全全依靠外外来人员员(咨询人人员、企企业其他他部门)设想改改善方案案又容易易遭到当当事部门门人员心心理上的的抵制。因此，将将两种力力量很好好地结合合，使改改善方案案既符合合工作的的需要，又又符合部部门人员员各自的的

14、追求，则则是关键键。成本管理理职能分分析当成本问问题严重重，由来来已久，并并有扩大大趋势时时，就需需要进行行更深一一层的原原因分析析，即研研究解决决成本管管理中存存在的问问题。成本管理理职能与与战略相相联系的的成本方方针和战战术管理理两部分分。后者者包括预预测、计计划、核核算、分分析、考考核、奖奖惩等具具体职能能。在此此概括为为成本计计划与成成本控制制两大职职能。1.成本本方针分分析。其其分析要要点如下下：(1)企企业是否否有明确确的成本本方针?正确否否?(2)企企业是否否规定了了各战略略经营领领域中具具体的成成本方针针?正确否否?(3)企企业的成成本问题题居于什什么战略略地位?是否恰恰当?(

15、4)企企业是否否确定了了解成本本管理的的战略重重点?是否恰恰当?2.成本本计划职职能分析析。成本本计划职职能包括括预测和和计划两两个方面面。(1)成成本预测测。其任任务是掌掌握成本本未来变变化的趋趋势，为为成本计计划提供供依据。成本预预测工作作通常采采用各种种定性和和定量的的分析方方法。对对成本预预测工作作的分析析要把握握以下要要点：是否进进行成本本预测?如果进进行，预预测的内内容是否否全面?预测的的方法是是否科学学、适用用?预测的的人员素素质是否否适当?预测的的质量(与实际际成本水水平的差差异)是否较较好?(2)成成本计划划的编制制是否符符合科学学的程序序?成本计计划的科科学编制制程序是是：

16、预测测单位产产品目标标成本?计算可可比产品品成本的的降低率率?测算变变动成本本和固定定成本项项目的降降低率?测算、确定、修订定定额?核算单单位计划划成本、编制企企业的各各项成本本计划?分解企企业成本本计划，并并落实到到各部门门、各车车间?编制企企业成本本计划。(3)成成本计划划体系是是否完整整?(4)成成本计划划的先进进性如何何?能否为为企业职职工所接接受?(5)成成本计划划在实施施过程中中遇到什什么问题题?为什么么会遇到到这些问问题?其中属属于计划划不符合合实际情情况的问问题占多多大比例例?对成本计计划工作作的评价价，可用用“分析对对比表”的形式式进行，如如表211.4.1所示示。3.成本本

17、控制职职能分析析。成本本控制的的任务是是跟踪成成本形成成过程，核核算实际际成本信信息，对对照成本本目标和和各定额额标准发发现偏差差，分析析重大偏偏差产生生的原因因，并提提出纠正正的措施施。分析析成本控控制工作作，要对对成本控控制的主主要环节节(事前、事中和和事后)、程序序、方法法和效果果进行评评价，发发现主要要问题。 (1)对控制制环节的的分析。对事前前控制，主主要应分分析：有无明明确的目目标成本本(即控制制标准)?目标成成本是否否具有动动态合理理性?各项标标准和定定额是否否先进合合理?通过分分析，不不但要找找出问题题，还要要帮助企企业正确确地制定定标准、定额。对事中控控制则应应着重分分析：企

18、业的的产品在在生产经经营过程程中，其其成本的的形成是是否处于于控制状状态?成本形形成过程程中的信信息能否否及时反反馈到控控制部门门?控制制手段是是否健全全?其有效效程度怎怎样?企业是是否已建建立了成成本控制制的责任任体系?在发发现成本本形成过过程中出出现超标标准、超超定额、超计划划的偏差差后，是是否及时时采取措措施?对事后后控制的的分析，主主要是检检查财务务部门是是否及时时地分析析偏差的的原因，并并使之和和事前控控制联系系起来修修正标准准、定额额，强化化事中控控制的措措施。咨询过程程中，往往往从一一件典型型的成本本失控事事件出发发，或从从某个问问题严重重的产品品或成本本项目出出发进行行全过程程

19、分析，然然后进行行总的评评价，提提出改进进意见。(2)对对成本核核算的分分析。成成本核算算是对实实际发生生的成本本信息所所进行的的核算和和计算，它它是成本本控制工工作的基基础。对对它的分分析，主主要是对对其准确确性和及及时性进进行判断断、评价价，并提提出改进进意见。对成本核核算准确确性的分分析，须须把握以以下要点点：成本核核算的方方法是否否考虑到到企业的的生产类类型和工工艺特点点?是否合合理?各部门门提供的的原始成成本资料料是否准准确?是否存存在以计计划成本本、估计计成本、定额成成本代替替实际成成本进行行核算的的现象?在核算算成本时时，对原原材料的的价格差差异是否否进行了了合理的的调整?待摊费

20、费用的分分摊方法法和期限限是否合合理?是否存存在没有有摊入、随意摊摊入等现现象?低值易易耗品的的摊销方方法是否否合理?各种产产品的成成本核算算是否有有互相混混淆的现现象?是否存存在产品品成本的的结算期期同产量量、收入入、消耗耗的核算算和起止止日期不不一致的的情况?对成本核核算及时时性的分分析，应应把握以以下要点点：是否及及时取得得核算资资料?是否及及时结算算有关帐帐目?是否按按时提出出准确的的成本报报表?(3)对对成本分分析的分分析。成成本分析析是进行行计划成成本与实实际成本本的对比比，判断断成本上上升的关关键因素素，分析析其原因因，提出出降低成成本的措措施的重重要工作作。对其其分析评评价，应

21、应着重以以下要点点：成本分分析的质质量如何何?分析的的深度和和中肯性性如何?是否能能控制关关键产品品及关键键成本项项目?成本分分析的效效果如何何?所提出出的降低低成本措措施是否否为领导导采纳?有关部部门是否否执行?成本分分析的制制度如何何?是否定定期进行行?是否形形成以财财务部门门为中心心的多层层次、多多部门的的成本分分析体系系?(4)对对成本考考核的分分析。成成本考虑虑工作是是成本的的控制部部门对各各成本中中心(或工作作部门)完成成成本计划划的情况况进行检检查的工工作。它它与成本本核算、成本分分析工作作有密切切关系，而而考核的的结果为为成本奖奖惩工作作提供依依据。对对其分析析评价，须须把握以

22、以下几点点：考核的的成本指指标是否否合理?这些指指标是如如何确定定的?各单位位应该考考核的成成本指标标有哪些些?是否处处于应有有的战略略地位?成本考考核单位位与被考考核单位位是否有有利害关关系?考核者者和被考考核者之之间是否否有利害害关系?考核者者的素质质如何?成本考考核制度度是否健健全?考核工工作是否否严肃、公正?在对各项项成本管管理职能能分别咨咨询之后后，把这这些结论论综合起起来，可可对整个个成本管管理状况况作出评评价，提提出改进进意见。在对成本本管理状状况进行行分析的的过程中中，除应应用上面面提到的的计算、分析方方法外，还还有变动动成本法法、量本本利分析析法、价价值功能能分析法法，以及及回归分分析法等等成本预预测方法法。