六西格玛教程34361.docx

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1、6教程一、 对6的的认识1. The realiizatioon forr 6 SIIGMA 二、质量经济性性-6SIIGMA管理理的基本原则则2. Econnomicss of QQualitty-(BBasic Princciple of Siix Siggma)三、6SIGMMA管理的计计划和实施(上) 3. The plan for 66SIGMAA manaagemennt andd its execuution (1) 四、6SIGMMA管理的计计划和实施(中)4. The plan for 66SIGMAA manaagemennt andd its execuution (2)

2、 五、6SIGMMA管理的计计划和实施(下)5. The plan for 66SIGMAA manaagemennt andd its execuution (3)附件：6 管理理中几个常用用指标6 Sigmaa管理的六个个主题领导在实施6管理中的职职责关于6 SIGGMA一、 对6的的认识1. the realiizatioon forr 6 SIIGMA对6的认识： PPM=00.001 （短期） PPM=3.4 （长长期，即考虑虑1.5的偏偏移） 过程能力力指数CP=2 66中包括多多种处理问题题的方法 6方法重重视统计的证证实作用 应用6方法的成成功案例是证证明6效果的最最有力证据

3、6是一一种哲学，是是方法，也是是战略 6中所用的DDMAIC业业绩改进模型型 Define Meaasure Anaalyze Impprove Conntrol 确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 1确定改进活活动的目标。高高层次的目标标可以是组织织的战略目标标，如高的投投资回报率或或市场 份额。在作作业层目标可可以是增加某某个制造部门门的产出。在在项目这一级级，目标可以以是降低 缺陷率和增增加产出。22测量现有体系系。制定合理理的、可靠的的衡量标准，以以监督过程的的进展。首先先要确定目前前的 水准线。3分析体系以确确定应用哪些些方法来消除除当前业绩与与目标业绩之之间的差距。应应用统计工

4、具具来 指导分析。44改进体系。寻寻找新方法要要具有创造性性，以把事情情做得更好、更更快、更节约约成本。应用用项 目管理或其其他策划和管管理工具来应应用这些新方方法。应用统统计方法来确确认这些改进进。5控制新体系。通通过修订激励励机制、方针针、目标等使使改进后的体体系制度化。可可以应用ISSO 90000之类的体系系来保证文件件化体系的正正确性。二、质量经济性性-6SIIGMA管理理的基本原则则2. Econnomicss of QQualitty-(BBasic Princciple of Siix Siggma)质量经济性 (Econoomics of Quualityy)-6SSIGMA

5、管管理的基本原原则 (-Basicc Prinnciplee of SSix Siigma)摘要：本文文通过对质量量经济性原理理的研究，阐阐述了质量与与经济的关系系，以及如何何通过提高顾顾客满意度和和降低经营资资源成本来实实现质量经济济性管理。论论述了6SIIGMA管理理与质量经济济管理的关系系，并结合推推行6SIGGMA管理理理论和方法的的运用，描述述了6SIGGMA管理是是致力于把质质量和财务业业绩联系起来来的新概念，提提出质量经济济是6SIGGMA管理的的基本原则的的观点。 在解决复复杂问题时，如如果无法确定定多种因素以以及因素间的的因果关系，是是很困难的。确确定并解释这这些关系将有有助

6、于问题的的解决。最早早的因果图是是日本的石川川馨于19443年应用的的，因此因果果图也称为石石川图，有时时也因为其图图形象鱼刺的的缘故被称为为鱼刺图。AAbstraact:On thhe ressearchh of eeconommics oof quaality, thiss artiicle eexplaiins thhe rellationnship betweeen quualityy and econoomy annd inttroducces hoow to relizze thee econnomicss of qqualitty thrrough increeasingg th

7、e custoomer ssatisffactioon inddex annd deccreasiing opperatiion coost. TThis aarticlle alsso expplainss the relattionshhip beetweenn six sigmaa manaagemennt andd econnomicss of qqualitty , aand deefiness six sigmaa as aa manaagemennt metthod aaims tto connnect qualiity wiith fiinanciial peerformman

8、ce.从20世纪90年代起，6SSIGMA这这个使用频率率日益增多的的词汇引起了了企业界和管管理界的广泛泛关注。摩托托罗拉（Mootorolla）、通用用电气（GEE）等世界顶顶级企业的成成功推行6SSIMGA管管理的典范经经验，向人们们展示一个通通向卓越质量量务实之路，使使依靠质量取取得效益成为现实。 一、质量经济性性质量问问题实际上是是一个经济问问题，中国古古老文化在创创造质量（品品質）这一词词汇时，就为为我们现在说说文解字提供供了佐证。質質，上半部两两个斤，意味味斤斤计较，下部貝，通解为钱。也就是说说质量对企业业和顾客而言言都在钱即经济性上上斤斤计较。质量经济济性如从利益益和成本两个个方

9、面考虑，就就有：在利益益方面考虑：对顾客而言言，必须考虑虑减少费用、改改进适用性、提提高满意度和和忠诚度；对对企业而言，必必须考虑安全全性、购置费费、运行费、保保养费、等待待损失和修理理费以及可能能的处置费用用；在成本方方面考虑：对对顾客而言，必必须考虑安全全性、购置费费、运行费、保保养费、停机机损失和修理理费以及可能能的处置费用用；对企业而而言，必须考考虑由识别顾顾客需要和设设计中的缺陷陷，包括不满满意的产品返返工、返修、更更换、重新加加工、生产损损失、担保和和现场修理等等发生的费用用，以及承担担产品责任和和索赔风险等等都是围绕经经济性。目前，企业业是如何看待待质量对企业业经营业绩的的影响的

10、呢？通常，他们们能认识到质质量对顾客满满意有影响，但但除非他们能能进一步认识识到不满意的的顾客正导致致销售额下降降，否则一些些企业可能不不会直接关心心这个问题。许许多企业已认认识到质量对对利润等企业业经济效益有有影响，但只只有在质量问问题导致成本本不断上升的的情况下，这这一认识才能能成为企业经经营者关注的的中心。但是是，理解了质质量对企业经经营业绩的影影响，掌握并并成功实施和和应用质量经经济性思想和和原理，可以以促使企业在在市场上更容容易立足和发发展。二、质量经济性性原理从从对质量经济济性的分析，我我们可以看出出提高企业经经济效益有两两个方面：一一是增加收入入（销售额）、利利润和市场份份额。即

11、通过过诸如加强领领导、提高效效率、改进雇雇员工作、以以及提高雇员员和顾客的满满意度来实现现；二是降低低经营所需资资源的成本。缺缺少资源投资资，由于销售售质量低劣的的产品和服务务，给企业带带来损失，并并使其在市场场竞争中处于于不利地位，其其他的损失可可能会使市场场份额减少，如如组织形象和和信誉不佳、顾顾客抱怨、责责任风险等，以以及人力和财财务资源的浪浪费，减少这这些损失，可可以降低经营营所需资源成成本。ISO/TR100014质量量经济性指南南给出如下下改进经济效效益的结构图图（图1）。根据改进经济效效益，实施质质量经济性管管理的层次结结构，我们可可以看出，质质量经济性管管理的两个基基本要素：提

12、提高顾客满意意度和降低资资源成本。而而这恰恰是66SIMGAA管理的基本本原则。三、6SIGMMA质量6SIGGMA管理，最最早由摩托罗罗拉（Mottorolaa）提出，在1992年实实现6SIGGMA。后来由于于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万

13、仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。 下面表1给出的是对美国企业的现状（约4质量水平）和6质量水平的对比，可以看出从4质量提高到6质量的意义。4水平（62210ppmm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错错每 小 时有7件邮件送错错每 天15分钟供水不不安全每7个月有1次供水不安安全每 周5000个不正正确的手术每 周1.7个不正确确的手术每 月7小时停电每 34 年有1小时停电每 年20万次错误处处方每 年68次错误处方方表但是，对66（SIGMAA）质量的理理解仅仅就是是3.4pppm，会产生生偏差，许多多组织和质量量专家认为，似似乎6SIMM

14、GA管理更更适合于大批批量，大规模模产品的行业业，适合于管管理有相当基基础的企业和和组织。因此此，不妨我们们换一个角度度，从经济性性角度，用财财务语言，可可以表明推行行6SIGMMA管理的重重要性（见表表2）4水平质量成本占销售售额的15%25%5水平质量成本占销售售额的5%15%6水平质量成本占销售售额的1%表每个组织和企业业都有成本核核算，从这个个意义上说，只只要想改进业业绩，不断减减少质量成本本占销售额的的比率，6SSIGMA管管理就是一个个务实、有效效的途径。因因此，6SIIMGA质量量从经济意义义上讲，对每每一个欲改进进其业绩的企企业都适用。四、6SIGMMA管理原则则自20世纪30

15、年代在贝贝尔试验室诞诞生SPC（统计计过程控制）等等质量方法以以来，美国的的质量管理理理论和方法在在二战后帮助助日本恢复了了经济，并在在20世纪80年代质量危机时帮助美国国工业从日本本那里赢回了了部分市场份份额。虽然有有这些成功的的案例，但有有一点值得注注意，就是在在质量和财务务业绩之间没没有明显的联联系。虽然越越来越多的公公司采用了各各种质量方法法，但却极少少有公司报告告其对利润方方面有明显影影响。美美国质量进进展杂志最最近公布的一一项调查表明明，传统的质质量活动对财财务业绩的影影响并不象想想象中那样明明显，波多里里奇国家质量量奖的得主并并不比其他的的一些公司业业绩好。有些些质量改进方方面做

16、得好的的公司，其关关键的财务指指标并不一定定能获得改进进。这使得许许多公司的高高层们开始怀怀疑他们推进进质量活动的的动力了，这这也为我们敲敲响了警钟。目目前的经营环环境要求我们们改进对质量量的理解，需需要一个更明明确的定义。这这个定义能使使企业的质量量活动同时为为顾客、员工工、所有者和和整个公司创创造价值和经经济利益。66SIGMAA正是这样一一种质量实践践，它注重质质量的经济性性，当我们投投资改进有缺缺陷的过程，原原先质量低下下时的高成本本下降，上升升的顾客满意意度又挽回部部分原来失望望的顾客。同同样，它又会会促进顾客对对其产品的购购买，从而带带来年收入的的增加。 因此，66SIGMAA管理

17、的基本本原则是：提提高顾客满意意度和降低资资源成本。 在任何时候候，顾客满意意的情况对组组织而言都是是极为重要的的，它在很大大程度上决定定着组织的市市场份额，因因此也可以说说决定着组织织的生存和发发展。组织要要取悦于它的的顾客，可能能需要很大的的投入。换句句话说，对顾顾客有益的不不一定会对组组织有益。但但大部分组织织毕竟是以赢赢利为目的，通通常管理层的的首要任务就就是为股东创创造价值，因因此这个问题题困扰了许多多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不

18、只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面（见图3）。降低资源成成本和风险是是6SIGMMA管理的另另一原则。66SIGMAA中蕴含了这这样的思想，所所有的缺陷和和错误都代表表了风险，但但不是所有风风险都可以以以缺陷的形式式表示。6SSIGMA的的目的在于降降低风险，而而非仅仅降低低缺陷。一方方面可以降低低顾客购买产产品或服务的的风险；另一一方面也降低低了产品或服服务提供者的的风险。换言言之，应用66SIGMAA来降低风险险意味着所有有方面业绩的的提高，如质质量、能力、周周期、库存以以及其他的关关键因素。为此，从从符合性成本本和非符合性性成本的角度度，来寻求和和识别

19、6SIIGMA改进进的机会和项项目是十分关关键的。结合合经典的PAAF（预防、鉴鉴定和故障）模模型，给出下下表3的成本模型型。符合性质量成本本（cost of coonformmity）预防成本鉴定成本（预先先检验预防）非符合性质量成成本（cost of noonconfformitty）鉴定成本（查明明故障原因）故障成本（内部部或外部）表6SIGMMA管理，要要求降低经营营资源成本，就就要降低非符符合性成本和和符合性成本本。符合性成成本由有增值值和不增值两两个部分组成成。通过有效效的手段，找找出不增值的的部分，加以以改进。消灭灭所谓的隐蔽蔽工厂（hiidden factoory），从从而降低

20、成本本和风险。当当然，要做到到这一点，就就必须实施质质量成本分析析，界定质量量改进项目。并并通过测量手手段和统计分分析，在测量量和分析中发发现那些对顾顾客来说十分分关键、对组组织来说非常常重要的因素素（变量），采采取有效的改改进措施和控控制手段，使使其达到一个个较高的绩效效水平。即采采用有效的66SIGMAA模式（Smaarter Six SSigma Soluttions）-MAIIC。通过6SSIGMA努努力，顾客和和组织可以同同时获得满意意，对顾客而而言，是以最最可接受的价价格及时获得得最好的产品品；对组织而而言，则是以以最小的成本本和最短的周周期实现最大大的利润。只只有当这些全全部实现

21、时，质量这一词汇才对组织真正有了意义（见图4）。五、6SIGMMA实施应用用6SIGMMA方法实现现业绩目标，有有三个过程也也可称为三种种载体，分别别为6 SIIGMA过程程（PFSSS）、6 SIIGMA策划划（DFSSS）和6 SIIGMA组织织（OFSSS）（见图5）。6SIGMMA过程（PFSSS）着重消消除与体系和和过程有关的的错误和风险险，特别是与与现行体系或或过程的操作作直接有关的的影响顾客满满意度和降低低成本的错误误和风险。PPFSS的目目标很简单，即即在对体系或或过程的操作作很关键的使使顾客满意和和成本最少的的价值点上，使使百万次机会会中出现的不不符合不超过过3.4个。6SI

22、GGMA策划（DFSSS）着重消消除与产品、体体系或过程的的设计有关的的多种形式的的错误和风险险。进一步研研究可以发现现，DFSSS具有两个同同等重要并且且通常相关的的目的。一是是降低与设计计的功能业绩绩和物理特性性有关的错误误和风险；二二是降低与设设计对整个组组织经营的影影响有关的错错误风险。通通过实施DFFSS，产品品、体系或过过程的设计能能够达到目标标水平，减少少波动和不确确定性，实现现让顾客满意意和降低成本本的目的。 6SIGGMA组织（OFSSS）是领导导职能推进66SIGMAA方法的基础础。它的重点点在于建立和和应用一些展展开计划、报报告系统和实实施过程来支支持PFSSS和DFSS

23、。OFSS的目目标是通过改改进组织的经经营能力获得得最佳经营业业绩。6SIGGMA管理从从其实施形式式来说，应该该是管理整个个组织经营的的战略和战术术体系。因此此，6SIGGMA管理有有能力让顾客客和组织同时时获得满意。组 织目 标远 景长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖尖企业2年内实现指定定的业绩应用6SIGMMA实现经营营目标开发展开计划指标的跟踪和报报告系统操作所有的6SIGGMA指标每每年按一定幅幅度改进实现关键指标的的改进幅度要求6SIGMMA的人力资资源能力确定6SIGMMA项目挑选选标准6SIGMA项项目的跟踪和和报告系统过程与所有过程有关关的关键质量量特性实现33.4PPM

24、M实现与关键过程程有关的关键键质量特性的的指定能力建立6SIGMMA的人力资资源能力把6SIGMAA突破战略应应用于所有项项目6SIGMA突突破的技术和和软件图图6把6SSIGMA管管理放在了经经营、操作和和过程三个层层次上，每一一层次上都有有相关的长期期和短期的业业务目标，要要想实现这些些目标，必须须按6SIGGMA管理的的要求将战略略、战术和工工具展开。参参考文献：16SIGGMA管理的的计划和实施施 王金德 上海质量量20011年第2-4期2质量经济管管理的原则、方方法和应用 王金德 国际先进进质量管理技技术与方法，中中国经济出版版社3实施6SIGGMA管理，推推进企业以质质取胜 王金德

25、、张张东莉 中国质协协第二届中美美质量管理交交流研讨会论论文集20001.64Abattementt of BBusineess Riisk iss Key to Siix Siggma， Mikeel J. Harryy，Qualiity Prrogresss，2000.75ISO/TTR100114 Guiidelinnes foor mannagingg the econoomics of quualityy 三、6SIGMMA管理的计计划和实施(上)3. the plan for 66SIGMAA manaagemennt andd its execuution (1)6SIGMA管管

26、理的计划和和实施（上） 6SIGGMA管理其其实是一项以以顾客为中心心、以数据为为基础，以追追求几乎完美美无暇为目标标的管理理念念。其核心是是通过一套以以统计科学为为依据的数据据分析，测量量问题，分析析原因，改进进优化和控制制效果，使企企业在运作能能力方面达到到最佳境界。因因此6SIGGMA管理的的推进也是一一项有序、科科学的方法论论。一、6SIGGMA管理的的实施条件实施6SSIGMA管管理，可以把把企业质量管管理水平用数数据来反映，任任何一个企业业只要看其SSIGMA值值是多少就可可以与它的参参与市场竞争争的能力和实实力挂钩。只只有把6SIIGMA作为为企业的经营营管理的中心心环节，成为为

27、一种规范化化的工作体系系，才能有效效地实施6SSIGMA管管理，真正实实现质量管理理的以顾客为为中心和以数数据为依据的的基本原则。这这就要求准备备实施6SIIGMA企业业：第一一，必须具备备长远发展规规划准备参与与全球竞争；第二，必必须具有一个个比较扎实的的管理基础；第三，必必须拥有一支支素质比较高高的员工队伍伍；第四四，必须能得得到企业最高高管理者的大大力支持。6SIGGMA管理不不仅给顾客提提供满意的产产品，而且在在提供给客户户以满意产品品的质量保证证能力上下功功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业

28、额的0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的

29、实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：16SIGMMA管理（MFSSS）6SIGGMA管理的的一大特点是是要创建一流流的基础设施施，确保企业业提高绩效活活动具备必要要的资源。首首先是从必需需的人力资源源，一般6SSIGMA管管理的成员组组成如下（详详见参考文献献(1)）。倡导导者（Chaampionn）：一般由由企业高级管管理层组成。通通常由行政总总裁（CEOO）、总经理理、副总经理理组成，大多多数为兼职。一一般会由一到到两位副总全全职负责6SSIGMA管管理的组织和和推行，其主主要职责为调调动和提供企企业

30、内部和外外部的各项资资源，确认和和支持6SIIGMA管理理全面推行，决决定该做什么，检查进展展了解6SIIGMA管理理工具和技术术的应用，提提出正确的问问题。确保按按时、按质完完成既定目标标。管理和领领导黑带主管管和黑带。 黑带主主管（Masster BBlack Belt）：与倡导者一一起协调6SSIGMA项项目的选择和和培训。该职职位为全职66SIGMAA管理人员。其其主要职责理理顺人员，组组织和协调项项目实施，执执行和实施由由倡导者提出出的该做什么的工作。在在6SIGMMA管理中，决决定该如何做，培训黑带带和为其提供供技术支持，推推动黑带们领领导的多个项项目。黑黑带（Blaack Bee

31、lt）：为为企业全面推推行6SIGGMA管理的的中坚力量。该该职位也为全全职6SIGGMA管理人人员，负责具具体执行和推推广6SIGGMA管理。同同时肩负培训训绿带的任务务。为绿带和和员工提供66SIGMAA管理工具和和技术的培训训，提供一对对一的支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要

32、建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）1000000；黑带主管总数黑带总数10。尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。26SIGMMA计划（DFSSS）6SIGGMA成功的的关键是要求求找出合适的的（突破性）项项目，也即应应做项目界定定。这是6SSIGMA模模型的基础，也也是6SIGGMA成功实实施的前程。界界定（Def

33、fine）即即识别、评估估和选择正确确的项目，其其主程程序是是（图3）。在界定阶段段，要识别潜潜在的6SIIGMA项目目。项目的信信息有多种来来源，包括来来自顾客（内内部和外部）的的调查报告。为为了避免局部部优化，黑带带和黑带主管管们必须对项项目进行评价价和选择。然然后准备项目目使命，进行行目标比较并并得到倡导者者和黑带主管管层的认可。黑黑带主管要为为项目挑选最最适合的人组组成团队，并并安排必要的的优先顺序。黑黑带主管要监监督项目进程程确保有效实实施。作为团团队队员，主主要是由绿带带和有关员工工组成。对团团队成员的职职责是：必须须参加所有团团队活动包括括会议；完成成每次会议所所布置的工作作；积

34、极地参参与并发挥专专业知识和技技能；注意倾倾听其他成员员的意见；有有效运用6SSIGMA实施各阶段段（MAICC）适用工具具来解决阶段段问题，致力力于降低成本本，提高顾客客满意度，从从而实施效益益目标。项目选择和和评价准则会会有很多，但但最基本的应应该是企业或或部门的劣质质成本（COOPQ）以及及产品或服务务形成过程的的动态生产能能力（又称流流通合格率）（RTY）分析。（1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成：由于6SIIGMA质量量的含义是要要

35、具有使顾客客忠诚的产品品（服务）特特性，又无缺缺陷，如图44所示：由于6SIIGMA管理理的根本目的的是提高效益益，因此，减减少不增值的的劣质成本是是识别项目，以以及挑选评估估直至界定项项目都是重要要的依据和标标准。摩托罗罗拉（Mottorolaa）和通用电电气（GE）推行6SIIGMA之所所以成功是因因为他们发现现了企业中还还有一个不增增值的隐藏的工厂厂（The hiddeen facctory），如图5所示。图中是增增值的活动，是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Jura

36、n Institute）给出的图6十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。 从图6中可以看看出浮出水面面的一部分，就就是我们传统统定义的非符符合成本。如如浪费、报废废、返工/返修、测试试和检验成本本（分析不合合格原因）、顾顾客投诉、退退货等，其总总数约占销售售额的4%5%；但是是隐含在水下下的一部分就就是6SIGGMA所要强强调的劣质成成本，约占总总成本的155%20%。包括：加加班过多、上上门服务支出出过多、文件件延迟、对现现状缺少跟踪踪、报价或结结帐错误、未未正确完成销销售定单、不不必要的快递递、人员流动动过于频繁、顾顾客赔偿备用用金（保险）、产产品开发失败败、计划延迟迟（生产

37、安排排脱节）、接接待和处理不不满顾客投诉诉（耗时、耗耗费）、推动动居交的机会会、未使用的的能力等等。这这些看上支不不足为奇，习习以为常，有有时会计入符符合性成本，但但确实不给企企业增值，是是应引起6SSIGMA管管理关注的目目标。由此在在界定项目中中，把劣质成成本分析作为为一项重要的的工具。（2）流通合格格率（RTYY，又称动态态生产能力）RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露隐藏工厂的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格

38、率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。总的过程合合格率为： TPY=00.9550.970.9444=0.8774=87.4%RTY和TPY指标的的引入为6SSIGMA项项目的界定提提供了一个有有效的依据，下下面的例子就就是6SIGGMA思想和和传统管理间间的区别： 有一个个过程，在SS2，S5，S7设置质量量检验点（CCTQ） 由于在最终终检验处，经经检验发现55个产品不合合格，因此，传传统分析和计计算合格率和和过程生产能能力Y1=pp=95%。但但是在S2，S5，S7三个过程程中间发现的的缺陷却没有有考虑，这些些都给隐藏工厂给消化掉了了，而流通合合格率RTYY

39、则可以把过过程进行分析析，通过测量量改进，对过过程不同部分分的影响来研研究整个过程程：RTY分析 先计算各个个阶段上的合合格率： 流通合合格率RTYY YRRT=Y1Y5Y77=0.9880.9990.955=87.66% 因因此考虑了RRTY的因素素，同样一个个过程的总过过程合格率完完全不同，RRTY有效揭揭示了“隐藏工厂”而不产生增增值的劣质成成本的存在，为为6SIGMMA项目的界定定提供了可靠靠的分析工具具。参考文献献1跟上世界管管理潮流 开展6西格玛管理理邓绩上海海质量20000年第1期26管理-企业追求求卓越的有效效途径王金德上上海质量11999年第第1期3Six Sigmaa Le

40、addershiipJurann Insttitutee. Incc. 19999四、6SIGMMA管理的计计划和实施(中)4. the plan for 66SIGMAA manaagemennt andd its execuution (2)6SIGMA管管理的计划和和实施（中） 王金德6 SIGGMA管理已已不只是简单单的要求企业业的百万不合合格品率少于于3.4，而是是一套增强企企业核心竞争争力，保持持持续发展的理理论和实施方方法。其实施施过程可归纳纳为S4模式（有有效的6 SSIGMA模模式Smarrter SSIX SIIGMA SSolutiions）。3. 66 SIGMMA过程

41、（PFSSS）6 SIIGMA过程程可描述为MMAIC四个个阶段：M，测量（meeasuree)、A，分析（annalysiis)、I，改进（immprovee)和C，控制（Coontroll）。在项目目界定之后，依依照MAICC过程实施6 SIGMAA管理：过程阶段要求M（测量）识别关键产品特特性和过程参参数，了解过过程并测量性性能A（分析）确定关键的过程程业绩和决定定因素I（改进）策划设计优化过过程业绩C（控制）实施和监控以保保持成果图由于6 SIGGMA管理的的关键是通过过一套以统计计科学为依据据的数据分析析，测量问题题，分析问题题，改进优化化和控制效果果。因此6 SIGMAA管理非常重

42、重视过程每个个阶段的项目目工具的准确确选择和正确确使用：（图图9）过程项目工具测量（M）过程流程图因果图（C&E）控制图项目的的质量排列图（Paareto）散布图测量系统分析析（MSA）失效模式分析析（FMEAA）（识别潜的关键键过程输入变变理和输出变变量）过程能力指数数顾客满意度指指数分析（A）头脑风暴法多变量图（mmulti-Vari chartts）确定关键质量量的置倍区间间假设检验箱线图（Boox Ploots）直方图排列图多变量相关分分析回归分析方差分析（AANOVA）改进（I）质量功能展于于（QFD）试验设计（DDOE）正交试验响应曲面方法法（RSM）展开操作（EEVOP）控制（C

43、）控制图统计过程控制制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）过程能力指数数（Cp,CCpk）标准操作程序序（SOPSS）过程文件（程程序）控制6 SIGGMA的过程程中所使用的的统计方法不不是新的。但但S4过程模式式的统计方法法是一个协调调系统，准确确选择和合理理使用可使66 SIGMMA的过程计计划得以实现现。这需要倡倡导者和黑带带大师的推进进和黑带们的的有效使用，同同样也需要类类似miniitab这样样的软件系统统的支持。三、6 SIGGMA管理的的实施过程之之一测量阶段段根据S44模式，6 SSIGMA管管理实施的第第一个阶段是是测量阶段，在在这个阶段需需要开始描述述过程，测量量业绩

44、并将过过程文件化；开始计划数数据的收集；验证测量系系统后，开始始测量过程能能力。以达到到识别产品特特性和过程参参数，了解过过程并测量其其性能的目的的。使6 SSIGMA管管理一开始，即即对过程现状状有一个准确确的评估。1.测量业绩绩并描述过程程6 SIIGMA项目目团队通过测测量业绩（或或问题），将将过程用文件件化来描述，其其过程步骤如如下：(1)过程流流程图分析利用过程程流程图来说说明产品（服服务）形成全全过程，为了了说明过程所所有可能的波波动偏差，应应把所有人力力资源、文件件、程序方法法、设备、熏熏部件和测量量仪器都包括括在过程的说说明中。过程流程图图应使用标准准或公认的图图形符号（或或语

45、言）及结结构来绘制过过程流程图。常常用的绘制流流程图的符号号如下： 椭圆符号表示示终端。它表表示一个过程程的开始（输输入）或结束束（输出），开始或结束写在符号内。矩形符号表示示活动。它表表示在过程中中一个单独的的步序，活动动的简要说明明写在矩形内内。菱形符号表示示判断。它表表示过程中的的一项判定或或一个分岔点点。判定或分分岔的说明写写在菱形内，以以问题的形式式出现。对该该问题的回答答判定了在判判定符号之外外引出的路线线。每条路线线标上相应的的回答。流线符号表示示进展。它表表示过程的流流程方向（流流线箭头指向向）。文件符号表示示信息。它表表示过程的书书面信息，文文件的题目和和说明写在符符号内。数据库符号也也表示信息。它它表示过程的的电子储存信信息，数据库库的名称和说说明写在符号号内。园圈符号表示示延续。它表表示在相互联联系的流程图图内，圈内使使用同样的字字母或数字，以以表示各个过过程间是如何何连接的。下图为企业提提供某项电讯讯服务的过程流程程图。（其中中一部分）画出过程流流程图后，即即可对其进行行分析，可以以发现：连续过程的的每个阶段过程的两者者间的关系问题点或区区域不必要的环环节和复杂的的程序可以简化的的地方可以与因果果图一起用来来解决问题。其分析步骤为： 检查每个判定符号这是一种检查活动吗？这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？这是不是冗余的检查？