人力资源诊断管理分析18442.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.哈佛大学HR课程 Harvard Business School人力资源源诊断 人力资源诊诊断 第一章 管管理诊断断前的准准备 一、人力资资源管理理诊断的的意义 人是生生产诸要要素中最最重要的的因素，人人也是企企业各种种资源中中最宝贵贵的资源源，因而而企业活活力的源源泉在于于企业中中的全体体员工，员员工素质质的高低低决定了了企业的的盛衰。企企业人力力资源管管理诊断断是管理理咨询人人员通过过对企业业人力资资源管理理诸环节节的运行行、实施施的实际际状况和和管理效

2、效果进行行调查评评估，分分析人力力资源管管理工作作的性质质、特点点和存在在的问题题，提出出合理的的改革方方案以使使企业人人力资源源管理工工作达到到 “人”与“事”的动态态适应性性目的的的一种顾顾问服务务活动。可可见，人人力资源源管理诊诊断过程程应视为为帮助企企业人力力资源管管理人员员作出改改进工作作、提高高管理效效率、开开发和引引导人力力资源的的有效途途径。因因此，人人力资源源管理诊诊断的作作用一方方面体现现在诊断断人员能能凭自己己丰富的的管理知知识优势势，较为为迅速地地帮助企企业发现现人力资资源管理理工作中中存在的的问题，提提高管理理水平；另一方方面，通通过人力力资源管管理诊断断活动，可可以

3、使企企业管理理者与诊诊断人员员双方的的实践经经验和知知识技能能得以交交流，有有利于提提高企业业管理者者的经营营能力。 二、 诊断断准备 预备诊诊断是为为正式诊诊断作准准备的，因因此正式式诊断的的规模越越大，预预备诊断断越应该该细致，只只有预备备诊断做做得好，正正式诊断断才能迅迅速、准准确，但但预备诊诊断也不不应耗时时耗力过过多，以以免喧宾宾夺主。 接受诊断企企业要提提供以下下18项项资料： (1)企业业从业人人员数及及构成情情况； (2)组织织机构及及职权范范围； (3)劳动动纪律和和出勤情情况； (4)过去去一年的的生产情情况； (5)各类类人员的的变动情情况； (6)工资资和奖金金的情况况

4、； (7)离职职、退休休制度及及其执行行情况； (8)作业业规则的的实施情情况； (9)人事事考核和和能力评评价的方方法； (10)现现场整顿顿和安全全卫生状状况； (11)教教育训练练情况及及其效果果；人力力资源诊诊断 (12)提提薪、晋晋级手续续及执行行状况； (13)部部门之间间、人员员之间的的情报交交流情况况； (14)福福利保健健设施及及利用状状况； (15)领领导及从从业人员员的素质质状况； (16)人人际关系系状况； (17)从从业人员员的工作作热情； (18)近近三年的的劳动生生产率变变化情况况。 搜集和和整理现现行的人人事政策策和人事事管理程程序，包包括受诊诊企业的的上级行行

5、政部门门在人事事工作方方面的例例行原则则、工作作贯彻等等。 了解受受诊企业业劳动环环境的特特殊性。 准备诊诊断计划划和调查查问卷。调调查问卷卷要根据据专题进进行设计计，切忌忌勉强套套用 了解和和掌握同同行业的的劳动生生产率水水平、人人员结构构状况、行行业内享享有较高高知名度度的人物物及其成成长过程程。 了解和和掌握企企业的经经营战略略与组织织战略，以以及围绕绕经营战战略而拟拟定的产产品发展展计划、技技术进步步计划和和投资计计划，还还包括与与人力资资源开发发有关的的其他资资料或初初步设想想。 此外要要确定诊诊断小组组的成员员，一般般根据受受诊企业业的状况况、规模模、诊断断人员的的能力以以及人力力

6、资源管管理部门门的实际际情况而而定，要要求诊断断人员、人人力资源源管理部部门主管管和企业业经理共共同组成成。还需需要收集集内外资资料，包包括企业业所属行行业的特特点，面面临的市市场竞争争和劳动动力市场场状况等等有关信信息。人人力资源源管理部部门应提提供有关关企业发发展、组组织机构构人事制制度及运运作全套套规程等等原始资资料。 人力资源诊诊断 第二章 人人力资源源管理诊诊断的基基本内容容 人力资资源管理理诊断，主主要包括括人力资资源方针针和人力力资源管管理组织织诊断；确保劳劳动力的的诊断；人力资资源考核核诊断；能力开开发和教教育培训训诊断；保护劳劳动力诊诊断；工工资管理理诊断和和人际关关系诊断断

7、等。其其诊断要要点如下下： 一、人力资资源方针针和人力力资源管管理组织织诊断 在生产产力的组组织管理理中，人人是居于于主导地地位的。因因此，重重视人的的作用，加加强人事事管理，大大力开发发人才是是企业提提高劳动动生产率率和增加加收益的的重要途途径。人人力资源源方针和和人力资资源管理理组织诊诊断的要要点是： （1）对问问题的认认识是否否敏感、正正确、灵灵活?必必须从了了解企业业内部发发生事情情的能力力和了解解企业外外部产生生事情的的能力这这两方面面来考虑虑。所谓谓了解企企业内部部发生事事情的能能力是指指经营者者是否正正确地掌掌握职员员的要求求和意见见及部门门之间的的纠纷等等，是否否明确烟烟尘、高

8、高温、垃垃圾、照照明、机机械性能能等实际际条件给给职员带带来的影影响。所所谓了解解企业外外部发生生事情的的能力，是是指对销销售条件件的变化化、购买买条件的的变化、劳劳动市场场的变化化等这些些直接的的环境变变化是否否敏感，对对法律的的变化、产产业界的的动向、技技术动向向这些间间接的环环境变化化是否敏敏感。 （2）对哪哪些方面面的信息息关心?其范围围有多大大?必须须分为企企业目前前所关心心的领域域和企业业将来要要关心的的领域并并进行调调查。另另外，有有必要将将企业目目前关心心的领域域分为长长期关心心领域和和短期关关心领域域两类。 （3）企业业掌握的的现实情情况和客客观实际际情况之之间有无无差异?如

9、有差差异，应应予指出出 （4）是否否谋求加加快事务务处理的的速度? （5）是否否适当地地使用了了机器、仪仪器来处处理事务务工作? （6）单据据、转账账、报表表种类是是否齐全全? （7）文件件整理工工作是否否顺利? （8）是否否经常研研究事务务工作手手续? （9）更正正错误工工作情况况是否多多? （10）是是否作了了适当的的检查? （11）有有无消除除违法行行为的安安排? （12）是是否为减减少需要要熟练的的工作量量而推行行了标准准化? （13）是是否对工工作的繁繁简作了了调整? （14）必必要的资资料、机机器、仪仪器是否否齐全? （15）环环境是否否良好? （16）有有无提案案制度?如有，应应

10、调查是是职员自自己对问问题有所所意识而而提出建建议，还还是针对对企业提提出的问问题提建建议。 （17）对对于采纳纳的建议议是否发发给奖金金?如有有，应调调查奖金金数目是是否有助助于促进进其积极极性。 （18）一一年提出出多少项项建议?被采纳纳多少项项?此外外，还应应计算出出采用的的建议所所占的比比例。 （19）是是否向建建议者说说明了不不采纳其其建议的的理由。 （20）有有无职员员入股制制度?如如有，应应调查职职员持有有股票总总数相当当于总资资本的百百分比。 （21）对对职员取取得股份份是否有有限制。 二、人力资资源考核核诊断 人力资资源考核核是企业业对从业业人员进进行考查查的重要要手段，是是

11、进行人人员安排排、晋升升、奖惩惩、能力力开发的的科学管管理依据据。考核核的目的的，主要要是为了了教育和和培训，促促进从业业人员素素质的提提高。人人力资源源考核诊诊断是企企业人力力资源劳劳动管理理诊断的的主要内内容之一一。其诊诊断要点点是： （1）人力力资源记记录是否否完整； （2）是否否有成文文的人力力资源考考核规程程； （3）人力力资源考考核的方方法是否否适当； （4）对评评定人员员是否进进行了教教育； （5）人力力资源考考核的间间隔时间间是否适适当。 三、能力开开发和教教育训练练诊断 能力开开发和教教育训练练是现代代企业经经营的战战略任务务，企业业人员能能力不足足是我国国中小企企业普遍遍存

12、在的的问题。为为了不断断提高企企业的素素质和增增强竞争争能力，企企业经营营者越来来越重视视对企业业人员的的能力开开发和教教育培训训工作，能能力开发发和教育育训练诊诊断成为为企业人人力资源源劳动管管理诊断断的重要要课题。其其诊断要要点是： （1）能力力开发是是否在职职务分析析的基础础上进行行的； （2）有无无教育训训练计划划，实施施情况如如何； （3）教育育训练是是否与能能力开发发和工作作调动有有机结合合； （4）教育育训练与与人员晋晋升是否否做到有有机结合合； （5）教育育训练的的方法、设设施和时时期是否否合适； （6）培育育部属态态度诊断断说明。说说明如下下： 应本着坚坚定的态态度培育育部属

13、。光光是有态态度还是是不够明明确，因因此希望望管理者者对培育育方面的的重要观观念要有有明确的的认识。态态度若含含糊，或或有上司司指示才才行动的的态度，只只会使培培育虚有有其表、空空洞化。 本着使命命感，认认真地、专专心地、积积极地培培育部属属。向上上司或部部属表明明培育部部属时除除了要表表明态度度外，即即使遇到到障碍也也不会影影响决心心，而应应自我鞭鞭策。此此外，应应让部属属了解管管理者热热心而且且认真的的态度，这这样比较较容易推推行教育育。 有信心启启发部属属的意愿愿。应多多费心于于策动部部属。此此外还可可以借以以检查部部属所不不懂的教教导内容容，或学学不会、不不执行，态态度或行行为仍没没有

14、改变变的原因因，而找找出有关关意愿的的主要原原因。最最重要的的是让部部属参与与探索必必要点、共共有化、决决定方式式等一连连串的过过程，而而且要避避免一意意孤行，一一起共同同参与可可刺激部部属的意意愿。 认真积极极地培育育部属，就就不会造造成空洞洞化。之之所以会会导致空空洞化，是是因为态态度不够够积极。不不可只是是敷衍，应应学习并并设法如如何提高高成果。因因此为了了避免空空洞化的的现象产产生，持持之以恒恒是非常常重要的的。培育育训练如如果有空空才去做做，或只只是短暂暂性的话话，是得得不到什什么成果果的。所所以应该该具备使使命感积积极地去去教育，并并有高昂昂的、持持之以恒恒的决心心。 培育部属属也

15、可使使管理者者成长。管管理者本本身若是是不能自自我启发发、不能能成长的的话，自自然也就就无法教教育部属属了。 四、工资诊诊断 工资诊诊断包括括工资总总额诊断断、工资资体系诊诊断、基基本工资资诊断和和奖金诊诊断等。 其诊断断要点分分析如下下: (一)工资资总额诊诊断 它是指对工工资、津津贴、资资金、各各种福利利费等伴伴随劳动动力的使使用支付付的全部部费用的的管理，其其中心课课题是如如何根据据企业支支付能力力，判断断工资总总额规定定得是否否适当。工工资总额额诊断，就就是根据据企业财财务报表表，对工工资总额额的管理理状况进进行诊断断，其诊诊断要点点是： （1）工资资总额是是如何确确定的，是是参照同同

16、行业平平均水平平决定的的，还是是根据本本企业平平均水平平决定的的? （2）决定定工资总总额时是是否与工工会协商商，是否否考虑了了广大从从业人员员的意见见? （3）是否否考虑了了工资费费用的支支付能力力? （二）工资资体系诊诊断 工资体系是是构成工工资总额额的各种种工资支支付项目目的总括括。其诊诊断要点点是： （1）现行行工资的的作用如如何，与与企业的的经营方方针是否否一致，是是否有利利于生产产效率、管管理水平平和技术术水平的的提高，是是否有利利于录用用新人和和保持现现有人员员的稳定定，是否否有利于于调动从从业人员员的积极极性； （2）企业业经营者者对工资资问题的的认识如如何，有有无改善善工资管

17、管理的愿愿望； （3）现行行工资体体系存在在哪些问问题，从从业人员员对现行行工资体体系有哪哪些不满满和意见见。 （三）基本本工资诊诊断 进行基本工工资诊断断的要点点是： （1）基本本工资有有哪些要要素构成成，它在在工资总总额中占占的比重重如何； （2）工作作业绩在在基本工工资中是是如何体体现的； （3）受诊诊企业有有哪些津津贴，与与基本工工资的关关系如何何； （4）基本本工资的的构成方方法与企企业性质质是否相相符合； （5）晋升升、提薪薪的基准准是否明明确； （6）各种种工资成成分的比比率是否否恰当。 （四）奖金金诊断 发放奖奖金具有有对有功功者奖励励和生活活补助的的特点。发发放奖金金的目的的

18、是多种种多样的的，有的的是对有有功者的的奖励，有有的是变变相的生生活补助助、有的的是利润润分配，有有的是对对全年工工资总额额的调节节。与发发放奖金金的目的的相对应应，发奖奖的方法法也多种种多样，有有的一律律平均，有有的强调调考核，有有的突出出工作成成绩，有有的重视视年功，有有的重视视全面考考查。奖奖金诊断断的要点点是： （1）受诊诊企业的的奖金与与企业经经营方针针、人事事方针的的关系如如何； （2）发放放奖金的的目的和和发放奖奖金的方方法与企企业性质质和特点点是否相相符； （3）奖金金的固定定部分与与随企业业盈利状状况浮动动部分的的构成比比率是否否适当； （4）奖金金总额的的决定方方法和奖奖金

19、的分分配是否否妥当。 企业的的素质，能能直接影影响其管管理行为为，影响响企业的的发展成成败问题题。素质质的因素素中，天天生的很很少。说说“某某天天生”就是经经商的料料实在是是一种误误解。也也许某某某人性格格中确有有利于经经商的特特质，但但要想在在商战中中成功，必必然存在在一个积积累和学学习的过过程，而而这个过过程中需需要企业业不断的的自我反反省，不不断的自自我完善善，以提提高自身身的经商商素质和和领悟力力。 企业人人力诊断断过程，是是一个“痛苦的的重生”过程，要要求企业业客观地地评价，心心平气和和地自我我接受，严严格要求求自己，敢敢作敢为为。可以以肯定地地说，付付之实施施自我诊诊断，其其行为本

20、本身就表表现了企企业的一一种境界界，敢于于直面自自己，剖剖析自己己，心胸胸宽广有有果敢精精神。 企业人人力诊断断方案的的重点是是自我评评估，约约定评估估项目，认认真评定定。不要要害怕承承认自己己在某些些能力上上的弱点点，你的的弱点正正是需要要改善的的地方。 五、人际关关系诊断断 人际关关系诊断断包括对对受诊企企业的提提案制度度、情报报交流制制度、人人力资源源咨询制制度以及及小组参参与制度度的诊断断。其诊诊断要点点是： （一）是否否有明确确的工作作目标 （1）企业业的全体体成员是是否都了了解其工工作目标标； （2）是否否定期地地进行从从业人员员意见调调查； （3）从业业人员完完成工作作目标的的热

21、情如如何； （4）从业业人员在在制定目目标时是是否充分分发表了了自己的的意见； （5）工作作目标确确定后，能能否根据据情况的的变化及及时进行行调整； （6）对完完成工作作目标的的情况是是否给予予了公正正的评价价。 （二）情报报交流的的状况如如何 （1）受诊诊企业采采用何种种手段进进行情报报交流，其其效果是是否明显显； （2）妨碍碍情报交交流的原原因有哪哪些； （3）各职职能部门门之间的的工作是是否协调调，有无无扯皮和和拖拉现现象； （4）上下下级之间间、同事事之间能能否经常常沟通思思想，交交流工作作情况； （5）现行行组织机机构能否否适应情情报交流流的要求求。 （三）人力力资源咨咨询制度度的执

22、行行情况如如何 （1）人事事咨询由由谁担当当，是上上级部门门还是专专门顾问问，或者者人力资资源部门门； （2）从业业人员是是否乐意意找他们们反映自自己的不不满、不不快和困困难； （3）有无无人力资资源咨询询的记录录，在人人力资源源管理中中是如何何利用这这些资料料的。 六、计划功功能诊断断 一个公司除除了要编编制长远远计划，还还要经常常不断地地对计划划功能用用诊断，使使之能成成功地适适应变化化情况，因因此计划划功能诊诊断是非非常必要要的。其其诊断如如下： （1）一个个公司怎怎样有条条不紊地地计划才才既能适适应“正常情情况下的的经营”，又同同时能应应付意外外事件的的发生。 （2）在组组织力量量编制

23、长长期计划划时，一一般的公公司都有有一个长长期计划划工作中中心参谋谋部。但但一般人人认为，计计划工作作是经营营主管人人员的任任务，他他们每个个人都必必须对他他们的计计划及其其执行负负责。请请问这两两种做法法在实际际工作中中能否一一致起来来? （3）良好好的计划划工作就就是要能能成功地地适应变变化了的的情况。鉴鉴于在计计划工作作中有许许多易变变的和不不肯定的的因素，请请问你如如何着手手去解决决这个问问题? （4）请问问你如何何运用计计划工作作的主要要原理来来阐明计计划工作作中所使使用的方方法? 案例一：领领导作风风诊断 领导作风诊诊断的目目的是巩巩固发挥挥领导能能力，如如下表所所示： 领导作风诊

24、诊断表 序号项目是尚可否 审查栏(在在对应栏栏内填“O”） 转达部门的的现状、今今后的方方向及方方针、并并共同 讨论使它共共有化 能受到上司司的信赖赖，而且且提案或或意见也也能被采采 纳，同时也也能得到到必要的的援助、消消耗品等等的节 约和成本的的降低 掌握部门的的实态 平时会掌握握部门的的情绪，鼓鼓动部属属主动地地思考、行行动，并并给予必必要的指指导 设法掌握部部属的能能力、行行动、业业绩、合合作等，并并加以肯肯定 了解自己，并并努力使使自己受受到部属属称赞你你是一 位好的管理理者，或或某方面面被认为为很杰出出 指导部属建建立彼此此信赖的的关系，并并提高合合作的意意愿 研究并建立立一个容容易

25、发挥挥领导能能力的气气氛 必要时必须须积极努努力取得得相关部部门的管管理者与与相关人人员的合合作、协协助 借助日常的的接触，与与部属沟沟通意见见，并采采取建立立信赖关关系的行行动与方方法 研究并建立立一个容容易发挥挥领导能能力的气气氛 领导魅力诊诊断表 审查栏(在在对应栏栏内填“O”) 序号项目 是尚可否 1 研究如如何才能能受到部部属的信信赖,并并采取行行动 管理者所采采取的态态度、行行为、方方法，应应让部属属觉得受受到公平平的对待待，工作作或待遇遇也都很很公平 对于部属的的要求或或意见不不会以暧暧昧或回回避的方方式回答答，而会会明确地地回答以以便让部部属理解解 不会让部属属不知所所措，能能

26、有信心心做好适适时适当当的指示示或是判判断 掌握部门的的工作，确确实地回回答部属属的问题题 发生问题时时，不会会将责任任或原因因推诿给给别人，要要把它当当做是自自己的问问题积极极地解决决 案例二：领领导魅力力诊断 诊断的目的的包括如如下两条条（如下下表）： 公平地对对待部属属，不能能有逃避避或暧昧昧的行为为。 有信心指指示部属属，并以以部属能能够理解解的方式式回答部部属。 领导魅力诊诊断表 序 号 项项 目 1 研究如如何才能能受到部部属的信信赖,并并采取行行动 管理者者所采取取的态度度、行为为、方法法，应让让部属觉觉得受到到公平的的对待，工工作或待待遇也都都很公平平 对于部部属的要要求或意意

27、见不会会以暧昧昧或回避避的方式式回答，而而会明确确地回答答以便让让部属理理解 4 掌握部部门的工工作，确确实地回回答部属属的问题题 发生问问题时，不不会将责责任或原原因推诿诿给别人人，要把把它当做做是自己己的问题题积极地地解决。 案例三：职职责合作作诊断 诊断的目的的就是要要达到如如下两点点： 与相关职职责的合合作，如如果只限限于“相互合合作”的话，那那是永远远也无法法实现的的。 除了谋求求相互间间意见的的沟通、了了解工作作之外，还还应考虑虑互相合合作时需需要什么么，并彻彻底执行行。 诊断内容如如下表所所示： 职责合作诊诊断表 序号 项 目 制造机会坦坦率地与与相关单单位的监监督交谈谈,促进进

28、意见沟沟通 2 与相关关单位的的管理者者相互交交谈情报报、交换换资料 确认与相关关单位的的管理者者间的协协助、联联络、商商量等事事项，并并决定好好方法后后实行 4 与相关关单位的的管理者者相互讨讨教研究究 与相关单位位的管理理者制定定共同目目标，并并共同解解 决相关联的的问题 6 有一套套让相关关单位的的人员了了解职责责工作的的方法 7 为加深深相关单单位的人人员了解解职责工工作的方方法 不会造成相相关单位位在工作作上的延延误，或或有损质质量的情情况 相关单位发发生事故故或麻烦烦时，能能积极地地给予援援助 是 尚可 否 审查栏(在在对应栏栏内填“O”) 提供其他单单位支援援人员时时，会慎慎选有

29、助助于支持持单位的的人选 工作计划诊诊断表 审查栏(在在对应栏栏内填“O”) 序号 项 目 是 尚可 否 在理解解上司的的方针、掌掌握职责责的状态态及问题题之后，还还会听取取公司或或上司的的方针、部部属的意意见，并并且制定定职责管管理的目目标，制制成计划划彻底说说明公司司的现状状、公司司及上司司的方针针、通知知事项及及其他的的指示事事项等，以以便让部部属明白白收集整整理情报报与资料料，并加加以运用用，而且且告知上上司、部部属个别别所需的的信息、资资料 不不断地完完善职责责，并制制定和完完成计划划工作场场所是问问题丛生生的地方方，对于于发生的的问题都都积极思思考努力力解决 在降低低成本、保保证质

30、量量、防止止工作时时间的流流失、严严守交货货期、确确保安全全等方面面下功夫夫，并严严格执行行 确认相关职职责的协协作关系系，并决决定协助助的方法法： 工作要要明确化化，不应应让它固固定化，并并注意部部属与工工作的适适合，以以及工作作的安排排、增加加、充实实与改善善等 就上司所指指示的业业务计划划（生产产计划、销销售计划划等） 制定正确的的工作（作作业）计计划，并并依照计计划执行行 为了使上司司可以充充分地发发挥他的的能力，会会恰当地地给予辅辅助 案例四：工工作计划划诊断 草拟并并执行监监督业务务的整体体计划，列列举监督督业务，并并思考其其内容变变化的应应对方法法，如下下表所示示: 在理解解上司

31、的的方针、掌掌握职责责的状态态及问题题之后，还还会听取取公司或或上司的的方针、部部属的意意见，并并且制定定职责管管理的目目标，制制成计划划 彻底说说明公司司的现状状、公司司及上司司的方针针、通知知事项及及其他的的指示事事项等，以以便让部部属明白白 4 不断地地完善职职责，并并制定和和完成计计划 为了使上司司可以充充分地发发挥他的的能力，会会恰当地地给予辅辅助 就上司所指指示的业业务计划划（生产产计划、销销售计划划等） 制定正确的的工作（作作业）计计划，并并依照计计划执行行 工作要明确确化，不不应让它它固定化化，并注注意部属属与工作作的适合合，以及及工作的的安排、增增加、充充实与改改善等 工作态

32、度诊诊断表 审查栏(在在对应栏栏内填“O”） 心中有一位位期待中中的管理理或可作作为目标标的管理理者, 并努力力和他们们一样 积极地探索索自己的的任务与与其内容容,并加加以明确确化, 而且对对该内容容加以说说明 重新认识公公司的方方针、期期待，以以及公司司内外环环境的变变化 与公司、部部属、相相关部门门的管理理者、相相关人员员等沟通通，了解解他们的的期盼 不逃避充满满难题或或负担的的工作，反反而乐于于接受并并且努力力解决 执行任务时时，即使使发生困困难，也也不会中中途放弃弃，一定定坚持到到底 不会把执行行上遇到到的障碍碍作为不不能完成成任务的的理由，而而会想出出解决的的方法 建立任务执执行的确

33、确切目标标，并且且有计划划与持续续地执行行 掌握部门的的实际情情况及部部属的行行为，并并且应用用在任务务的执行行上 案例五：工工作态度度诊断 诊断的目的的包括如如下两点点（如下下表）： 自己积极极地寻求求任务使使之明确确化，并并确实本本着积极极执行的的态度。 任务执行行即使没没有指示示其方法法，也应应该主动动地、计计划性地地持续完完成。 积极地探索索自己的的任务与与其内容容,并加加以明确确化,而而且对该该内容加加以说明明 重新认识公公司的方方针、期期待，以以及公司司内外环环境的变变化 执行任务时时，即使使上司没没有指标标，自己己也能主主动地 思考与行动动 执行任务时时，即使使发生困困难，也也不

34、会中中途放弃弃，一定定坚持到到底 掌握部门的的实际情情况及部部属的行行为，并并且应用用在任务务的执行行上 职责履行诊诊断表 审查栏(在在对应栏栏内填“O”) 未出现现整体工工作不顺顺利、零零件取得得的延误误，或程程序不完完全而导导致工作作难处理理，时间间的流失失多等不不当的情情形，凡凡事都照照计划顺顺利地进进展部属属都了解解承担工工作的目目的、范范围、执执行的准准则，而而且都致致力于质质量的保保持、使使用材料料、消耗耗品等的的节约和和成本的的降低部部属都能能确实做做好机器器、机器器的操作作、维修修、保养养，并做做好工具具、零件件的整理理部属知知道承担担工作的的规章、行行为准则则、前后后工程的的

35、关系及及合作事事宜，并并彻底执执行部属属相当明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做部属会会主动拟拟写目标标，并积积极努力力地去实实践部属属非常明明白工作作的程序序、关键键,不会会偷工减减料或省省略，能能确实地地去做部部属能掌掌握工作作的整个个进度，会会严守进进度而不不致造成成下一位位管理者者的困扰扰部属对对工作或或计划的的执行方方法，都都会积极极地表述述意见、希希望、问问题、信信息等部部属能自自我评估估工作的的执行方方法与结结果，并并分析不不完善的的原因而而加以修修改 案例六：职职责履行行诊断 诊断的目的的是诊断断管理者者职责履履行业绩绩，如下下表所示示： 职责履行诊诊断表 未出

36、现整体体工作不不顺利、零零件取得得的延误误，或程程序不完完全而导导致工作作难处理理，时间间的流失失多等不不当的情情形，凡凡事都照照计划顺顺利地进进展 部属都了解解承担工工作的目目的、范范围、执执行的准准则，而而且都致致力于质质量的保保持、使使用材料料、消耗耗品等的的节约和和成本的的降低 部属都能确确实做好好机器、机机器的操操作、维维修、保保养，并并做好工工具、零零件的整整理 部属知道承承担工作作的规章章、行为为准则、前前后工程程的关系系及合作作事宜，并并彻底执执行 部属相当明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做 部属会主动动拟写目目标，并并积极努努力地去去实践 部属非常明明白工作

37、作的程序序、关键键,不会会偷工减减料或省省略，能能确实地地去做 部属对工作作或计划划的执行行方法，都都会积极极地表述述意见、希希望、问问题、信信息等 部属能自我我评估工工作的执执行方法法与结果果，并分分析不完完善的原原因而加加以修改改 沟通方法诊诊断表 审查栏(在在对应栏栏内填“O”） 为了理理解并让让对方接接受你所所传达的的事项，会会考虑对对象与对对方的立立场，并并改变内内容、说说话顺序序、说法法、表现现 为了不使接接受者混混淆，会会把内容容整理成成浅显易易懂的形形式，而而且也能能让接受受者知道道已通知知事项与与相关事事项的关关联性交交谈时应应避免单单向沟通通，会反反问对方方，或让让对方提提

38、出意见见 不仅仅考虑自自己的立立场，也也会考虑虑对方的的立场 根据对方的的反应而而认为自自己对内内容的表表达不够够充分时时，会设设法改变变说法交交谈时,会特别别留意要要对方(仔细聆聆听)的的事项对对方即使使提供令令人厌烦烦或没趣趣的信息息或意见见,你也也不会摆摆出不高高兴的表表情，而而会直爽爽地聆听听即使发发生不愉愉快的事事，也不不会表现现在脸上上若上司司要你转转达某个个信息给给他人知知道时，不不会像鹦鹦鹉一样样传话，而而是自己己会先去去理解，再再让对方方也明白白，且能能造成影影响 案例七：沟沟通方法法诊断 诊断的的主要目目的是：管理者者身为信信息的收收发者，应应该研究究必须注注意哪些些事项，

39、并并做好意意见沟通通的工作作，如下下表所示示： 沟通方法诊诊断表 为了理理解并让让对方接接受你所所传达的的事项，会会考虑对对象与对对方的立立场，并并改变内内容、说说话顺序序、说法法、表现现 为了不不使接受受者混淆淆，会把把内容整整理成浅浅显易懂懂的形式式，而且且也能让让接受者者知道已已通知事事项与相相关事项项的关联联性交谈谈时应避避免单向向沟通，会会反问对对方，或或让对方方提出意意见 根据对方的的反应而而认为自自己对内内容的表表达不够够充分时时，会设设法改变变说法 交谈时时,会特特别留意意要对方方(仔细细聆听)的事项项 别人所说的的内容，你你能知道道该留意意的地方方，以求求做到“仔细聆聆听”的

40、地步步 即使发生不不愉快的的事，也也不会表表现在脸脸上 宣传激励诊诊断表 审查栏(在在对应栏栏内填“O”) 部属有过失失或失败败，或工工作无法法按照预预定计划划完成时时，不是是一味地地责备，还还要他们们分析原原因，并并研究该该如何做做好较好好 要部属解决决问题时时，先让让部属了了解这是是他该解解决的问问题，并并且在解解决过程程中遇到到困难时时，给予予鼓励以以及必要要的援助助 为了使小集集团活动动等的小小组活动动活泼化化，在问问题解决决方面应应给予适适当的援援助 要使部属解解决问题题时有满满足感与与自信，适适时给予予评价与与奖励 在问题解决决的方式式、技术术以及其其他重要要事项方方面给予予部属任

41、任何指导导 9 利用工工作座谈谈会、会会议，共共同讨论论职责中中的问题题 10 鼓励励部属提提出问题题，并积积极解决决他们所所提出的的问题 察觉部属有有任何问问题或有有任何烦烦恼时，应应加以援援助、指指导他努努力解决决 让部属属能察觉觉、思考考问题，平平日就向向他们提提出质询询、提供供信息，并并要他们们对任务务或行为为做自我我评估的的工作 案例八：宣宣传激励励诊断 诊断的目的的包括：让部属属具备问问题意识识，成为为解决问问题的主主角。指导与与援助，并并让部属属积极地地解决问问题。诊诊断内容容如下表表所示： 宣传激励诊诊断表 让部属属能察觉觉、思考考问题，平平日就向向他们提提出质询询、提供供信息

42、，并并要他们们对任务务或行为为做自我我评估的的工作 2 探讨、思思考职责责中的问问题，并并加以解解决 要部属解解决问题题时，先先让部属属了解这这是他该该解决的的问题，并并且在解解决过程程中遇到到困难时时，给予予鼓励以以及必要要的援助助 察觉部属有有任何问问题或有有任何烦烦恼时，应应加以援援助、指指导他努努力解决决 9 利用工工作座谈谈会、会会议，共共同讨论论职责中中的问题题 10 鼓励励部属提提出问题题，并积积极解决决他们所所提出的的问题 活性环境诊诊断表审审查栏(在对应应栏内填填“O”) 与其他管理理者保持持联系，或或向相关关者收集集情报，以以找到适适合中老老年龄者者的工作作 在采纳中老老年

43、龄者者时，会会明确地地制定出出指导项项目内容容，并花花时间充充分地指指导 从其他部门门转调过过来的中中老年龄龄者，应应留意避避免中老老年人有有自卑感感或不安安感，并并给予适适当的指指导 改变现状时时，应留留意避免免中老年年龄者有有抵抗或或不安，如如果感到到不安时时，应设设法消除除运用中中老年龄龄者的特特征，让让他们负负责一般般工作以以外的特特别任务务为促进进中老年年龄者与与年轻人人的意见见沟通，会会提供共共同的话话题以供供大家讨讨论自己己单位里里的中老老年龄者者要转调调至其他他部门时时，会与与接纳部部门的管管理者商商讨必要要的指导导以及忧忧虑的事事项 为维持中老老年龄者者的健康康与体力力，会与

44、与相关人人员合 力寻找对策策 让中老年龄龄者参加加公司内内外的研研讨会，对对未来的的问 题或生活设设计进行行会谈 考虑中老年年龄者运运动神经经方面的的低落，会会指出灾灾害原因因，或改改善原有有的机器器设备，建建筑物（门门窗、地地板等），或或实施改改善提案案 案例九：自自我活性性激励诊诊断 诊断的目的的为：管管理者应应自我勉勉励，除除了要求求部属活活性化，自自己本身身也要活活性化。诊诊断的内内容如下下表所示示。 活性环境诊诊断表 运用中老年年龄者的的特征，让让他们负负责一般般工作以以外的特特别任务务 与其他管理理者保持持联系，或或向相关关者收集集情报，以以找到适适合中老老年龄者者的工作作 从其他

45、部门门转调过过来的中中老年龄龄者，应应留意避避免中老老年人有有自卑感感或不安安感，并并给予适适当的指指导 改变现状时时，应留留意避免免中老年年龄者有有抵抗或或不安，如如果感到到不安时时，应设设法消除除 自己单位里里的中老老年龄者者要转调调至其他他部门时时，会与与接纳部部门的管管理者商商讨必要要的指导导以及忧忧虑的事事项 让中老年龄龄者参加加公司内内外的研研讨会，对对未来的的问 题或生活设设计进行行会谈 为维持中老老年龄者者的健康康与体力力，会与与相关人人员合 力寻找对策策 考虑中老年年龄者运运动神经经方面的的低落，会会指出灾灾害原因因，或改改善原有有的机器器设备，建建筑物（门门窗、地地板等），或或实施改改善提