业务流程重组及ERP系统应用bqpm.docx

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1、 业务流程重组及ERP系统应用一场新的管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代棗知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了90年代以“业务流程重组”（Bu

2、siness Process Reengineering, 简称BPR）为核心思想的一场新的管理革命。业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时

3、代”。企业资源计计划ERRP系统统（Ennterrpriise Ressourrcess Plaanniing）是是适应现现代企业业外部竞竞争环境境变化，为为企业实实现对业业务流程程中的所所有资源源进行有有效利用用，从而而达到改改善管理理水平与与管理效效率目标标的最重重要的信信息技术术手段。虽虽然作为为一种管管理思想想的BPPR与作作为一种种管理手手段的EERP系系统并没没有直接接的关联联，但为为了将BBPR由由思想转转变为现现实，并并达到实实施BPPR的理理想目标标，ERRP系统统的应用用是必不不可少的的。与此此同时，在在应用EERP系系统之前前不对企企业进行行业务流流程重组组，ERRP实施

4、施应用也也很难成成功，因因此，在在企业实实施业务务流程重重组的同同时应用用ERPP系统，对对实现企企业管理理绩效显显著改善善这个目目标而言言是最完完美的结结合。一、工业经经济时代代企业管管理的特特点18世纪产产业革命命以来，手手工业作作坊向工工厂生产产方向发发展，出出现了制制造业。从从此，人人类社会会从农业业经济时时代正式式进入工工业经济济时代。在在工业经经济时代代，所有有企业无无一例外外地追求求着基本本相似的的营运目目标，即即如何实实现最大大限度地地降低生生产成本本以期实实现企业业利润最最大化。实现劳动分分工以提提高生产产效率降低生产成成本的手手段之一一就是提提高生产产效率，从从而降低低单位

5、产产品的劳劳动成本本和设备备成本并并提高单单位时间间的产出出量。最最佳的生生产模式式就是亚亚当 斯密在在国富富论中中描述的的别针工工厂，经经过分工工的工人人各自负负责别针针的一个个工序，比比每个工工人都独独自完成成全过程程生产的的效率高高几百倍倍，这就就是亚当当 斯密首首次提出出的劳动动分工原原理。美国汽车业业的先锋锋亨利 福特特（Heenryy Forrd）一一世将劳劳动分工工的概念念应用到到汽车制制造上，并并由此设设计出世世界上第第一条汽汽车生产产流水线线，大规规模生产产从此成成为人类类历史上上的现实实。几乎与福特特同时代代的通用用汽车公公司总裁裁艾尔弗弗雷德 斯隆隆（Allfreed S

6、looan）在在福特的的基础上上将劳动动分工理理论再次次向前推推进一步步，斯隆隆实际上上树起了了劳动分分工理论论发展的的第三个个里程碑碑。福特特根据劳劳动分工工原理化化解汽车车装配工工作，把把它拆成成一系列列毫不复复杂的任任务，使使每个工工人的工工作都非非常简单单易学。然然而，人人员协调调和工人人工作成成果的组组合过程程却因此此而变得得复杂非非常，管管理方面面显然跟跟不上高高效率工工厂系统统的需求求了。斯斯隆正是是在此基基础上，将将劳动分分工的理理论应用用到管理理部门的的专业人人员上，并并使之与与工人的的劳动分分工呈平平行发展展之势。有有了这样样完整的的工人及及管理人人员的系系统分工工，汽车车

7、业才真真正称得得上“大规模模生产”。可以说，在在工业经经济时代代企业一一般以一一种独特特的方式式生产产产品。企企业生产产适应于于制造大大量相对对简单而而又标准准化的产产品。其其关键是是使生产产的每一一步骤规规范化和和简单化化。于是是随着生生产规模模的扩大大，生产产单位产产品的成成本便大大幅度下下降。工工业经济济时代的的特征是是分解再再分解，成成功来自自把已知知的整体体分解为为部件，而而部件再再分解为为元件。这这个时代代的目标标是效率率，而效效率的获获得是通通过各个个元件的的最优化化生产，从从而实现现产品整整体的最最优化生生产。合理控制库库存以降降低生产产成本降低生产成成本的手手段之二二就是合合

8、理控制制库存，减减少资金金占用，从从而降低低单位产产品的资资金成本本。为此此人们研研究出各各种库存存控制方方法，经经过不断断发展，到到后来最最有影响响的就是是物料需需求计划划MRPP（Maaterriall Reequiiremmentts PPlannninng）。企企业根据据市场需需求或订订单量，在在考虑生生产能力力许可的的情况下下，确定定生产计计划，进进而确定定为满足足生产过过程的物物料需求求计划。根根据物料料需求计计划组织织物料采采购，从从而合理理控制库库存量，降降低单位位产品的的资金成成本。制定合理的的物料需需求计划划本质上上是一个个大量信信息的处处理问题题，在传传统的手手工管理理方

9、式下下很难达达到预期期目标。直直至500年代中中期，计计算机的的商业化化应用才才开辟了了企业管管理信息息处理的的新纪元元，这对对企业管管理所采采用的方方法产生生了深远远的影响响。特别别是而在在库存控控制和生生产计划划管理方方面，这这种影响响比其他他任何方方面都更更为明显显。采用计算机机进行信信息处理理的MRRP系统统，从六六十年代代时段式式MRPP系统发发展到七七十年代代的闭环环MRPP系统，最最后发展展为八十十年代的的MRPP II。八八十年代代的MRRP III实际际上已由由原先的的物料需需求计划划（MRRP为MMateeriaal RRequuireemennts Plaanniing的

10、的缩写）发发展为制制造资源源计划（MMRP为为Mannufaactuurinng RResoourcce Plaanniing的的缩写），表表面上英英文缩定定名称相相同，但但内涵已已有了很很大变化化。MRRP II是是一个把把生产、财财务、销销售、工工程技术术、采购购等各个个管理环环节进行行一体化化管理和和集成运运行的企企业管理理系统，系系统运行行去掉手手工业务务流程中中不必要要的重复复性工作作，减少少数据间间的不一一致性现现象并提提高了工工作效率率，也实实现了企企业资金金流与物物流的统统一管理理。在MMRP II中中，物料料需求计计划MRRP与库库存控制制仍然是是系统的的核心功功能。企业通过

11、应应用MRRP II系系统进行行库存控控制并实实现企业业内部资资源（包包括资金金、设备备、人力力等）的的有效利利用，从从而实现现企业利利润最大大化，这这也是工工业经济济时代后后期企业业管理的的另一个个特点。注重改善各各单个环环节管理理以提高高企业竞竞争力在工业经济济时代，企企业依据据劳动分分工的原原则组织织大规模模生产，为为了增强强企业在在市场中中的竞争争力，企企业注重重对内部部各个环环节的改改善。主主要有：总体质质量管理理TQMM（Tootall Quaalitty MManaagemmentt），准准时生产产JITT（Juust-In-Timme）、并并行工程程SE（SSimuultaan

12、eoous Enggineeeriing）等等。TQM注重重对生产产过程人人员和技技术的管管理，强强化各部部门的职职责，强强调生产产各环节节之间或或部门之之间以“内部顾顾客（IInteernaal Cusstommer）”的概念和形式进行衔接。JIT作为为一种生生产方法法，它通通过简化化生产环环节和根根除不良良库存对对生产的的影响来来优化工工厂内的的物流过过程。SE在美国国非常著著名，它它是对新新产品开开发、设设计与制制造的一一种组织织形式的的管理。可以说这些些对企业业各个业业务环节节进行改改善的各各种方法法，如果果实施得得当，也也会明显显改善企企业的管管理绩效效。但需需要指出出的是，这这些方

13、法法都有是是面向企企业业务务管理的的各个单单一环节节，而不不是面向向企业的的整个业业务流程程。面向单一环环节改善善管理而而没有考考虑企业业的整体体业务流流程的合合理性与与改善，实实际上也也是劳动动分工原原则应用用在企业业管理上上强调部部门职能能的表现现，这同同样也是是工业经经济时代代企业管管理的又又一个重重要特点点。二、适应知知识经济济时代要要求的管管理革命命在当前全球球经济一一体化和和信息技技术飞速速发展的的今天，现现实社会会发生了了革命性性变化，人人类从工工业经济济时代悄悄然跨入入了知识识经济时时代。在在知识经经济时代代，企业业所处的的时代背背景和竞竞争环境境发生了了根本性性变化，企企业为

14、了了生存和和发展，必必须要进进行一场场新的管管理革命命。主要要表现在在以下几几个方面面：技术创新持持续进行行，速度度不断加加快在工业经济济时代，技技术创新新具有一一定的阶阶段性，产产品变化化相对稳稳定，从从而企业业可以将将产品生生产分解解再分解解，使生生产的每每一步骤骤规范化化和简单单化，并并通过规规模化大大生产降降低生产产成本，获获得市场场竞争优优势。与与工业经经济时代代相反，知知识经济济时代的的的目标标是创新新（Innnovvatiion）：创造性性能更新新更高的的产品，或或者是用用新的工工艺把部部件组成成优质低低价的现现有产品品。创新新不是一一种现象象，工业业革命便便是从蒸蒸汽机开开始，

15、经经过如汽汽车和电电灯等创创新的结结果。但但是知识识经济时时代的创创新与工工业经济济时代完完全不同同。在工工业经济济时代，创创新没有有计划，带带有很大大的偶然然性。导导致工业业革命的的创新及及其对社社会经济济的影响响，出乎乎预料，令令人惊讶讶。知识识经济社社会中的的创新，则则是有计计划的常常规活动动。在工工业经济济时代，创创新一般般来自杰杰出的个个人。知知识经济济时代的的创新，则则主要是是集体合合作的产产物，极极少有单单独个人人的创新新。在工工业经济济时代，创创新一旦旦完成，长长时期较较少变化化。而知知识经济济时代的的创新是是连续出出现的。企业竞争优优势来自自创新，而而不是效效率在工业经济济时

16、代，企企业竞争争优势来来自对效效率的追追求。因因为在存存在竞争争的情况况下，成成本最低低的生产产便会取取胜。但但在知识识经济时时代，企企业竞争争优势来来自对创创新的追追求。首首先或早早期生产产新产品品、使用用新工艺艺或提供供前所未未有的服服务，可可以取得得一定时时间的垄垄断利润润，从而而获得市市场竞争争的优势势地位。顾客需求瞬瞬息万变变，产品品周期不不断缩短短在知识经济济时代，那那种“生产什什么就卖卖什么”的时代代已经一一去不复复返了。如如今的“买方市市场”使顾客客的选择择范围大大大拓宽宽，也使使得他们们对产品品的期望望值在不不断提高高，他们们不再满满足于合合理的价价格，而而且还要要追求产产品

17、的个个性化，企企业往往往要根据据顾客的的需求“量体裁裁衣”，这样样必然形形成多品品种、小小批量的的定单，使使得企业业无法继继续享受受规模经经济的效效益。同同时，市市场竞争争加剧，大大量的替替代产品品使得任任何一家家企业都都无法垄垄断市场场，而贸贸易壁垒垒的取消消还意味味着顾客客不仅仅仅可以从从本国产产品还能能从外国国产品中中寻求其其最佳利利益，于于是顾客客不再有有耐心为为某一种种产品而而长时间间地等待待了。这这也意味味着产品品的生命命周期不不断缩短短（从若若干年缩缩短到几几个月甚甚至到几几天），企企业如果果不能即即时对市市场需求求变化作作出快速速响应，不不能在短短时间内内开发、生生产并销销售出

18、其其产品，企企业就会会被淘汰汰出局。竞争空间不不断扩大大，激烈烈程度不不断加剧剧随着各国市市场的开开放、信信息化管管理手段段的运用用，企业业发展已已进入国国际化发发展空间间。全球球经济一一体化不不可逆转转，企业业竞争将将不再受受地域限限制，任任何企业业都要承承受来自自国际化化企业发发展的竞竞争压力力。另一方面，中中小企业业如雨后后春笋，进进行专业业化灵活活多便的的生产或或服务，并并以其低低成本运运营对规规模化企企业高成成本运营营直接产产生竞争争威胁。以上几个方方面，可可以归纳纳为影响响我们时时代企业业生存与与发展的的三股力力量，即即是：顾顾客、竞竞争和变变化。时时代的变变化，要要求我们们必须审

19、审视我们们已经习习惯了的的管理模模式。18世纪以以来，从从亚当 斯密到到福特到到斯隆对对汽车公公司的精精密分工工，分工工理论一一直把中中心放在在个别作作业效率率的提升升上，而而忽视了了整个流流程的优优化，产产生了缰缰化的本本位主义义和“见树不不见林”的盲点点。并且且专业分分工导致致了金字字塔式的的“科层制制”组织模模式，企企业管理理层次重重叠、冗冗员多、成成本高、浪浪费大、对对市场反反应迟缓缓等缺陷陷，阻碍碍了企业业的进一一步发展展。企业等级结结构的形形成的根根本原因因是有效效管理幅幅度的限限制，即即当组织织规模扩扩大到一一定程度度，必须须通过增增加管理理层次来来保证有有效领导导。然而而在企业

20、业规模一一定的情情况下，管管理幅度度与管理理层次成成反比。当当管理幅幅度较小小，而管管理层次次较多时时，企业业就趋向向高耸式式结构，反反之则趋趋向扁平平式。工业革命初初期，“科层制制”以其动动作稳定定、持续续并可预预见的特特点，盛盛行一时时。这种种注重纵纵向分工工、强调调命令控控制的高高耸式等等级体制制在今天天任何一一家公司司都能找找到其踪踪影，而而大企业业更是深深深地打打上了它它的烙印印。科层制中组组织层次次过多会会引起沟沟通成本本的剧增增，并且且随着企企业规模模有扩大大、延长长了信息息沟通的的渠道、从从而增加加信息传传递的时时间、可可能会导导致延误误时机和和决策过过程失误误。由于于指挥路路

21、线过长长，上下下级关系系不确定定，会造造成管理理上的真真空地带带，遇到到问题无无人负责责。此外，在科科层制管管理体制制下，各各子单位位往往会会精心构构思自己己的行为为，使自自己的目目标凌驾驾于整个个组织的的目标之之上。这这种分散散主义和和利益分分歧，或或许能够够实现局局部利益益的提高高，但却却弱化了了整个组组织的功功效。管理过度细细化，使使得管理理成本加加大，日日见膨胀胀的信息息量和信信息流通通量正在在成为无无形的障障碍，人人们发现现，问题题不在工工作本身身，也不不在工作作的人，而而是在整整个流程程的结构构，在信信息技术术的推动动下，亚亚当 斯密正正在成为为过去，一一场新的的管理革革命正在在进

22、行，这这就是以以“业务流流程重组组”为核心心的重组组革命。三、业务流流程重组组：概念念与原则则根据Hammmerr与Chhamppy的定定义，“业务流流程重组组就是对对企业的的业务流流程（PProccesss）进行行根本性性（Fuundaamenntall）再思思考和彻彻底性（RRadiicall）再设设计，从从而获得得在成本本、质量量、服务务和速度度等方面面业绩的的戏剧性性的（DDrammatiic）改改善”，使得得企业能能最大限限度地适适应以“顾客、竞竞争和变变化”为特征征的现代代企业经经营环境境。在这这个定义义中，“根本性性”、“彻底性性”、“戏剧性性”和“流程”是应关关注的四四个核心心

23、内容。根本性再思思考表明明业务流流程重组组所关注注的是企企业核心心问题，如如“我们为为什么要要做现在在的工作作？”、“我们为为什么要要用现在在的方式式完成这这项工作作？”、“为什么么必须由由我们而而不是由由别人来来做这份份工作？”等等。通通过对这这些企业业运营最最根本性性的问题题的仔细细思考，企企业可能能会发现现自己赖赖以存在在或运营营的商业业假设是是过时的的甚至是是错误的的。彻底性再设设计表明明业务流流程重组组应对事事物进行行追根溯溯源，对对既定存存在的事事物不是是进行肤肤浅的改改变或调调整性修修补完善善，而是是抛弃所所有的陈陈规陋习习并且不不要考虑虑一切已已规定好好的结构构与过程程，创造造

24、发明全全新的完完成工作作的方法法；这是是对企业业进行业业务处理理流程进进行重新新构建，而而不是改改良、增增强或调调整。戏剧性改善善表明业业务流程程重组追追求的不不是一般般意义上上的业绩绩提升或或略有改改善、稍稍有好转转等，而而是要使使企业业业绩有显显著的增增长、极极大的飞飞跃和产产生戏剧剧性变化化。这也也是业务务流程重重组工作作的特点点和取得得成功的的标志。业务流程重重组关注注的要点点是企业业的业务务处理流流程，一一切“重组”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值

25、链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。进行业务流流程重组组主要有有两种方方法：一一是在研研究和描描述企业业现有业业务流程程的基础础上进行行重新设设计；一一是从一一张白纸纸开始构构建企业业理想的的业务流流程，构构建过程程中可以以参考相相关企业业的管理理水准（BBencchmaarkiing）。一一般情况况下，人人们都是是将这两两种方法法结合使使用。限限于篇幅幅本文对对具体实实施业务务流程重重组的方方法、要要点、成成功要素素等不再再进行展展开讨论论，现仅仅就

26、业务务流程重重组的主主要思想想与原则则概述如如下：从职能管理理到面向向业务流流程管理理的转变变传统的劳动动分工理理论将企企业管理理划分为为一个个个职能部部门，各各职能部部门根据据级别高高低组成成一个树树形或金金字塔式式的结构构，这即即是“科层制制”管理。科科层制管管理虽然然有利于于专业化化劳动技技能与管管理技能能的发展展，也有有利于企企业的稳稳定。但但这种管管理组织织注重的的是“老板”而不是是顾客，没没有人对对同级部部门间的的工作进进行控制制并进行行强有力力地协调调。顾客客与企业业的联系系不是单单点方式式（Siinglle PPoinnt oof CConttactt），如如一个顾顾客要想想查

27、询发发票信息息，必须须与企业业的财务务部门联联系，与与之打交交道的销销售部门门只知道道有关销销售方面面的信息息。此外外，由于于部门边边界限制制，很多多工作只只是为了了满足企企业内部部管理结结构的需需要而完完成，从从而存在在很多无无效的工工作。业务流程重重组强调调管理要要面向业业务流程程，对业业务流程程的管理理以产出出（或服服务）和和顾客为为中心，将将决策点点定位于于业务流流程执行行的地方方，在业业务流程程中建立立控制程程序。从从而可以以大大消消除原有有各部门门间的摩摩擦，降降低管理理费用和和管理成成本，减减少无效效劳动和和提高对对顾客的的反应速速度。注重整体流流程最优优的系统统思想在传统劳动动

28、分工的的影响下下，作业业流程被被分割成成各种简简单的任任务，并并根据任任务组成成各个职职能管理理部门，经经理们将将精力集集中于本本部门个个别任务务效率的的提高上上，而忽忽视了企企业整体体目标，即即以最快快的速度度满足顾顾客的不不断变化化的需求求。对企企业进行行业务流流程重组组实际上上是系统统思想在在重组企企业业务务流程过过程中的的具体实实施，它它强调整整体全局局最优而而不是单单个环节节或作业业任务的的最优。组织为流程程而定，而而不是流流程为组组织而定定业务流程重重组以适适应“顾客、竞竞争和变变化”为原则则重新设设计企业业业务处处理流程程，然后后根据业业务流程程管理与与协调的的要求设设立部门门，

29、通过过在流程程中建立立控制程程序来尽尽量压缩缩管理层层次，建建立扁平平式管理理组织，提提高管理理效率。充分发挥每每个人在在整个业业务流程程中的作作用在“科层制制”管理下下的企业业每个员员工，被被囿于每每个部门门的职能能范围内内，评价价他们的的标准是是在一定定边界范范围内办办事的准准确度如如何，任任何冒险险与创新新行为都都是不受受欢迎的的。因此此，极大大地抑制制了个人人能动性性与创造造性。重组后的企企业业务务处理流流程化要要求在每每个流程程业务处处理过程程中最大大限度地地发挥每每个人的的工作潜潜能与责责任心，流流程与流流程之间间则强调调人与人人之间的的合作精精神。可可以说在在知识经经济时代代，个

30、人人已转变变为“社会人人”，个人人的成功功与自我我实现，取取决于这这个人所所处的流流程及整整个流程程能否取取得成功功。这样样，绝对对权威制制度显然然已无法法适应这这种观念念的转变变，因此此，必然然要求建建立以人人为主体体的流程程化“有机组组织”，在有有机组织织中充分分发挥每每个的主主观能动动性与潜潜能。客户与供应应商是企企业整体体流程的的一部分分在知识经济济时代仅仅靠自己己企业的的资源不不可能有有效地参参与市场场竞争，还还必须把把经营过过程中的的有关各各方如供供应商、制制造工厂厂、分销销网络、客客户等纳纳入一个个紧密的的供应链链中，才才能有效效地安排排企业的的产、供供、销活活动，满满足企业业利

31、用全全社会一一切市场场资源快快速高效效地进行行生产经经营的需需求，以以期进一一步提高高效率和和在市场场上获得得竞争优优势。换换句话说说，现代代竞争不不是单一一企业与与单一企企业间的的竞争，而而是一个个企业供供应链与与另一个个企业供供应链之之间的竞竞争。这这就要求求在进行行业务流流程重组组时不仅仅要考虑虑企业内内部的业业务处理理流程，还还应对客客户、企企业自身身与供应应商组成成整个供供应链中中的全部部业务流流程中进进行重新新设计。信息资源的的一次性性获取与与共享使使用在传统的业业务处理理流程中中，相同同的信息息往往在在不同的的部门都都要进行行存贮、加加工和管管理，这这其中存存在着很很多重复复性劳

32、动动甚至无无效劳动动。很多多企业甚甚至建立立专门的的部门，收收集和处处理其他他部门产产生的信信息。随随着信息息技术的的发展及及其在企企业的应应用，以以及员工工素质的的提高，信信息处理理完全可可以由处处在各不不同业务务处理流流程中的的人员自自已完成成。通过过业务流流程重组组确定每每个流程程应该采采集的信信息，并并通过信信息系统统的应用用，实现现信息在在整个流流程上的的共享使使用。四、业务流流程重组组的一个个经典案案例Hammeer 119900年在“Reeengiineeerinng WWorkk：Doont AAutoomatte，BBut Oblliteeratte”一文中中列举了了位于北北

33、美的福福特汽车车公司应应付帐款款部门是是如何重重组其应应付帐款款业务流流程以减减少其管管理费用用，可以以说这是是BPRR最经典典的一个个案例。福特汽车公公司是美美国三大大汽车巨巨头之一一，但是是到了本本世纪八八十年代代初，福福特像许许多美国国大企业业一样面面临着日日本竞争争对手的的挑战，因因而计划划想方设设法削减减管理费费用和各各种行政政开支。位位于北美美的福特特汽车公公司2/3的汽汽车部件件是需要要从外部部供应商商购进的的，为此此需要有有相当多多的雇员员从事应应付帐款款管理工工作。在在进行业业务流程程重组之之前，北北美福特特汽车公公司的应应付帐款款部门雇雇用员工工5000多人，最最初，管管理

34、人员员计划通通过业务务处理程程序合理理化和应应用计算算机系统统，将员员工裁减减到最多多不超过过4000人，实实现裁员员20%的目标标。日本本马自达达公司是是福特公公司占有有22%股份的的公司，在在马自达达汽车公公司做同同样工作作的人只只有5个个人。尽尽管两个个公司在在规模上上存在一一定的差差距，但但5：5500的的差距让让福特公公司震惊惊了。为为此，福福特公司司决定对对其公司司与应付付帐款部部门相关关的整个个业务流流程进行行彻底重重组。福特汽车公公司应付付帐款部部门的工工作就是是接收采采购部门门送来的的采购订订单副本本、仓库库的收货货单和供供应商的的发票，然然后将三三类票据据在一起起进行核核对

35、，查查看其中中的144项数据据是否相相符，绝绝大部分分时间被被耗费在在这144项数据据由于种种种原因因造成的的不相符符上。业业务处理理流程如如下图所所示：业务重组后后，应付付帐款部部门不再再需要发发票，需需要核实实的数据据项减少少为三项项：零部部件名称称、数量量和供应应商代码码，采购购部门和和仓库分分别将采采购订单单和收货货确认信信息输入入到计算算机系统统后，由由计算机机进行电电子数据据匹配。最最后结果果是：应应付帐款款部门的的员工减减少了775%，而而不是原原计划的的20%。重组组后的公公司业务务流程如如下图所所示：从福特汽车车公司的的业务流流程重组组中我们们可以看看出，业业务流程程重组不不

36、能仅面面向单一一部门，而而是作为为企业全全局的业业务处理理流程。倘倘若福特特公司仅仅仅重建建应付帐帐款部门门，那将将是徒劳劳无功的的。正确确的重组组过程应应将注意意力放在在整个物物料获取取的流程程上，其其中涉及及到采购购、仓库库和应付付帐款部部门，从从而才能能获得戏戏剧性改改善的成成就。四、业务流流程重组组与ERRP系统统应用的的完美结结合业务流程重重组BPPR的提提出与计计算机信信息系统统的应用用并没有有直接的的关联关关系，企企业可以以不考虑虑信息技技术的应应用而组组织实施施业务流流程重组组。但是是从BPPR实施施成功的的案例中中，有很很多都与与信息系系统的应应用分不不开的，可可以说，在在B

37、PRR从思想想到现实实的转变变中，信信息系统统作为一一个重要要手段起起到了一一种催化化剂的作作用。在在BPRR的实施施过程中中，不考考虑信息息系统的的应用一一般是难难以达到到对管理理业绩的的戏据性性改善目目标。另另一方面面，企业业在应用用信息系系统前，不不首先进进行业务务流程重重组，也也是很难难达到预预期效果果的。这这里提到到的信息息系统应应用主要要就是从从MRPP、MRRP II发发展到今今天的EERP系系统。信息技术应应用的“黑洞”根据美国的的一项统统计，在在整个八八十年代代，美国国企业在在信息技技术（IInfoormaatioon TTechhnollogyy, 即ITT）应用用上投资资

38、了100,0000亿美美金，其其中的88,0000亿是是由服务务行业投投入的。尽尽管这样样大的巨巨资投入入，但是是白领人人员的生生产率在在整个八八十年代代实质上上并没有有发生变变化。在在19775至119855这十年年期间，蓝蓝领工人人数量减减少了66%，实实际产出出增长了了15%，因此此，生产产率提高高了211%。但但在这同同一期间间，白领领工人数数量增长长了211%，与与实际产产出增长长15%相比，生生产率损损失了66%。这这些投资资并没有有达到预预期目标标。经济济学家们们称之为为“生产率率悖论”，而众众多的公公司则认认为他们们投入到到信息技技术应用用方面的的钱掉进进了的“黑洞”。另据中国

39、有有关方面面调查，自自国外的的MRPP II软软件进入入中国以以来，我我国企业业在应用用MRPP II系系统方面面已投资资了800亿元人人民币，但但是应用用成功率率不到220%，达达到预期期目标的的更是寥寥寥无几几。在当前全球球企业投投资ITT应用已已超出其其他资本本品投资资的情况况下，这这种现象象尤其不不合情理理。毫无无疑问，信信息技术术应用提提高业务务处理效效率的潜潜能是存存在的，但但问题是是如何才才能释放放这种替替能。这这需要我我们首先先分析一一下信息息技术应应用失败败的原因因。信息技术应应用失败败的原因因信息技术应应用没有有释放其其替能的的原因之之一就是是企业在在应用信信息技术术时，总

40、总是沿用用旧的或或业已存存在的方方式做事事，而不不是注重重工作应应该怎样样做，然然后考虑虑应用信信息技术术来辅助助实现它它。办公公自化系系统的应应用就是是一个很很好的例例子。应应用办公公自动化化信息系系统梦想想“无纸化化办公”，其结结果导致致更多的的纸张使使用。不不管报告告是否有有价值，报报告愈来来愈多，格格式愈来来愈漂亮亮。人们们不惜化化去数天天时间去去写报告告并绘有有精美的的图表等等以期高高一级管管理层对对自己工工作的认认可或批批准。因因为在办办公自动动化软件件上修改改文字和和图表实实在太容容易以致致人们一一遍又一一遍地进进行修改改完善以以使得到到每一级级管理层层的欣赏赏。问题题就在于于处

41、理办办公事务务的流程程和方式式没有改改变。在应用信息息技术为为顾客提提供服务务方面，也也会经常常导致一一些问题题。运行行计算机机信息处处理技术术直接模模拟手工工业务处处理方式式和处理理流程，将将会对很很多不合合理或无无效的工工作（也也许手工工业务处处理方式式下必须须存在）进进行计算算机自动动处理，由由于人们们必须按按照计算算机的要要求工作作而不是是按照顾顾客的要要求办事事，从而而有可能能导致工工作效率率不如手手工方式式。人们们经常认认识到对对流程进进行一些些改变是是有益的的，但往往往因为为要改变变计算机机系统的的成本太太高和太太费时间间而被搁搁置。因因而人们们经常认认为信息息技术应应用会导导致

42、不灵灵活而不不是灵活活，信息息技术应应用根本本达不到到预期想想象的效效果。信息技术的的正确应应用方式式由于众多企企业在应应用信息息技术方方面难以以达到预预期目标标，一些些企业开开始与研研究机构构进行合合作进行行这类问问题的研研究。其其中最著著名的研研究成果果就是MMIT自自19884年开开始，直直至19991才才结束的的一项称称之为“九十年年代的管管理”的研究究报告，该该项研究究调查了了IT应应用对各各类机构构的影响响，研究究人员发发现：成成功的企企业在应应用ITT的方式式上比上上文提到到的这些些办公室室自动化化和事务务处理自自动化的的应用方方式要先先进。研研究结果果可以用用下图表表示：第1级

43、：本本地化应应用。信信息技术术相互独独立地应应用在一一个企业业的各个个部门，如如财务、客客户记录录、存货货等，以以实现单单项业务务管理效效率化。第2级：集集成化应应用。当当一个企企业应用用信息技技术进入入成熟期期时，他他们会认认识到需需要将各各个独立立运行的的系统联联接到一一起，如如通过共共享数据据将财务务与生产产系统集集成一体体化。第3级：业业务流程程重新设设计。应应用信息息技术转转变企业业工作方方式而不不是简单单地实现现已有工工作自动动化。第4级：业业务网络络重新设设计。重重新设计计企业与与企业之之间的业业务处理理过程，即即对企业业的整个个供应链链（Suupplly Chaain）的的工作

44、流流程进行行重新设设计。第5级：业业务范围围重新定定义。通通过信息息技术应应用扩展展企业业业务范围围。对新新的或已已有的市市场提供供新产品品或服务务，或为为新的市市场提供供已有的的产品（服服务）。从第1级到到第2级级是一个个自然发发展的渐渐进过程程，一般般发生在在开始应应用信息息技术的的一段时时间之后后。遗憾憾的是，这这一阶段段的收益益也无疑疑是一个个缓慢过过程，企企业一般般没有充充分发挥挥信息技技术手段段的潜能能。第33、4、55级则是是革命性性的变化化，这些些级不是是从现有有的工作作方式开开始应用用信息技技术，而而是注重重工作任任务与工工作流程程，然后后发挥信信息技术术手段支支持新的的工作

45、方方式的能能力。这这即是说说，为了了保证EERP系系统应用用的成功功，企业业必须首首先理顺顺业务流流程，最最好是进进行业务务流程重重组。BPR强有有力的工工具手段段：ERRP系统统信息技术在在企业管管理中的的应用主主要是EERP系系统。它它是在MMRP II的的基础上上扩展了了管理范范围，给给出了新新的结构构，为适适应当今今时代企企业管理理要求而而推出的的计算机机软件系系统。在在ERPP系统设设计中考考虑到仅仅靠自己己企业的的资源不不可能有有效地参参与市场场竞争，还还必须把把经营过过程中的的有关各各方如供供应商、制制造工厂厂、分销销网络、客客户等纳纳入一个个紧密的的供应链链中，才才能有效效地安

46、排排企业的的产、供供、销活活动，满满足企业业利用全全社会一一切市场场资源快快速高效效地进行行生产经经营的需需求，以以期进一一步提高高效率和和在市场场上获得得竞争优优势；同同时也考考虑了企企业为了了适应市市场需求求变化不不仅组织织“大批量量生产”，还要要组织“多品种种小批量量生产”。在这这两种情情况并存存时，需需要用不不同的方方法来制制定计划划。在ERP系系统的这这种设计计思想中中体现出出：第一一，它把把客户需需求和企企业内部部的制造造活动、以以及供应应商的制制造资源源整合在在一起，体体现了完完全按用用户需求求制造的的思想，这这使得企企业适应应市场与与客户需需求快速速变化的的能力增增强。第第二，

47、它它将制造造业企业业的制造造流程看看作是一一个在全全社会范范围内紧紧密连接接的供应应链，其其中包括括供应商商、制造造工厂、分分销网络络和客户户等；同同时将分分布在各各地所属属企业的的内部划划分成几几个相互互协同作作业的支支持子系系统，如如财务、市市场营销销、生产产制造、质质量控制制、服务务维护、工工程技术术等，还还包括对对竞争对对手的监监视管理理。ERRP系统统提供了了可对供供应链上上所有环环节进行行有效管管理的功功能，这这些环节节包括订订单、采采购、库库存、计计划、生生产制造造、质量量控制、运运输、分分销、服服务与维维护、财财务管理理、人事事管理、实实验室管管理、项项目管理理、配方方管理等等

48、。实施BPRR与应用用ERPP系统的的完美结结合从前文可以以看出，EERP系系统实现现了对企企业整个个供应链链各个环环节的管管理，其其应用与与企业业业务流程程紧密关关联。为为了保证证ERPP系统应应用成功功并达到到预期的的应用效效果，必必须首先先对企业业业务流流程进行行重新设设计。另另一方面面，BPPR的实实施成功功并达到到企业管管理业绩绩的戏据据性改善善，必须须借助EERP系系统作为为技术手手段和管管理工具具。这两两方面说说明，BBPR与与ERPP互为成成功的前前提条件件。此外，ERRP系统统还实现现了对企企业全部部资源的的一体化化管理，而而这点正正是BPPR所不不能解决决的，因因而ERRP

49、系统统又是企企业实施施BPRR的重要要补充，更更有助于于BPRR的实施施达到预预期目标标。因此，在企企业实施施BPRR的同时时应用EERP系系统，对对于现代代企业管管理而言言是一种种最完美美的结合合。六、结束语语现将工业经经济时代代与知识识经济时时代企业业所处的的外部环环境变化化、生产产组织与与管理方方式的变变化总结结如下：工业经济时时代知识经济时时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化化生产生产组织劳动分工、流流水线式式作业流程化、动动态重组组生产方式少品种、重重复制造造、批量量生产多品种、小小批量、个个性化管理管理思想劳动分工理理论注重运用T