证券公司流程再造的方法及步骤概述btnj.docx

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1、证券公司流程再再造的方法和和步骤(pppt 54页页)内容简介介证券公司流流程再造的方方法和步骤目目录：一、证券公司流流程再造的目目标二、证券公司流流程再造的方方法和步骤三、综述 证券公司流程再再造的方法和和步骤内容提提要：证券公司的流程程再造是为了了使证券公司司达成以下目目标:明了影响业务的的主要事项(组织架构，经经营/流程，技技术/系统，以以及控制) 明了成本结构中中的驱动因素素 (功能，流流程及产品)明确为了以下目目的提升业绩绩的主要机会会：成本削减收入增加提高客户服务的的有效性为未来增长开发发基础设施平平台(内部开开发及购买)将改善机会按对对业务的影响响及可实现性性进行优先顺顺序化实施

2、改进建议的的推进计划顺利的设计实施施和推广证券公司流程再再造的方法和和步骤：迅捷地评估当前前经营业绩并并且确定显著著提升收入，削削减成本及提提高客户服务务水准的机会会整合了营业部经经营，后台与与总部作业及及客户服务的的改造范围两阶段步骤阶段 1 评估，确定定机会及高层层次的再设计计阶段 2 进行细节设设计及实施改善的机会包括括短，中及长长期时区除了核心流程的的再设计，还还应确定快速速见效的改善善从而实现短短期改进及为为证券公司带带来财务利益益目标是15% - 25%的可控经营营成本削减，流流程时耗的显显著下降，以以及客户服务务的大幅提高高1 BPR的实实施步骤 为适应应新时代电子子商务的要求求

3、,企业必须须及时对自身身的经营范围围进行调整,重新确立企企业自身的市市场地位,通通过调整公司司战略与正在在出现的电子子商务环境的的配合来发现现再造机会。对对企业电子商商务流程的再再造应从以下下几个方面入入手:1.11 构思阶段 主要是是为企业的流流程再造项目目作准备。包包括如下几点点: (1)得到管理者者的承诺和管管理愿景(远远大的目标) 只有领领导者充分认认识到了再造造的重要性和和必要性,再再造才能进行行。再造的成成功,也离不不开领导者的的支持,参与与,推广。 (2)发现流程再再造的机会 应当识识别有机会立立即提高内部部效率、增加加顾客满意度度以及使组织织各部门能够够克服地域限限制而共同运运

4、作的电子商商务技术,发发现流程再造造的机会。高高级电子商务务专家与高层层管理队伍一一起,应对照照公司的电子子商务计划,确认其战略略目标和电子子商务流程结结构。 (3)认认识信息系统统的潜力; 一个跨跨越职能部门门甚至跨越组组织的流程,运用信息技技术和信息系系统后的变化化程度一般比比单个职能部部门内的流程程要高;一个个信息密集高高的流程,运运用信息系统统后的变化程程度比信息密密集低的流程程要高;一个个依赖很多反反馈即合作程程度较高的流流程,运用信信息技术和信信息系统后的的变化程度应应该比合作程程度低的流程程要高。1.2 项目启启动 这个阶阶段包括建立立再造小组、制制定项目实施施计划和预算算、分析

5、过程程外部顾客需需求、确定流流程再造的目目标成果以及及和股东/雇雇员的沟通。流流程再造意味味着重要的组组织变革,因因此,首先,应对内外部部的股东利益益认真关注。来来自CFO或或总裁对项目目的需要、范范围、承诺以以及领导权的的信息应当传传达给股东。其其次,管理层层应该委任一一名流程负责责人对整个再再造项目的运运作和结果负负责。流程负负责人的第一一项任务应当当是组成一个个再造工作小小组。而小组组成员的确定定尤为重要,一定要认真真选择。一般般来说很多公公司指定一个个小组来研究究整个流程,从第一项活活动直至最后后一项。当然然也可以使用用多个小组,根据再造的的不同阶段,小组的专家家和组成也在在变化。1.

6、3 对原有流程程进行全面分分析、发现问问题 根据企企业原来生产产经营过程的的每个环节进进行全面的调调查研究和细细致分析,对对其中不合理理、不必要的的业务流程进进行彻底变革革。 1.33.1 企业业流程的识别别 对于流流程的识别,我们一般采采用时间结果果逆行识别。即即在试图识别别一个流程时时,首先确认认我们关心的的流程的结果果是什么,并并找出与该结结果直接相关关的事件或人人,即寻找流流程的终点,然后再根据据输入与输出出的相应关系系,逆向寻找找和识别相应应的流程,如如图所示: 1.33.2 对流流程的选择 再造流流程应该有一一定的选择,即选择一些些企业的关键键流程进行再再造,而对其其他流程只需需要

7、进行一些些相应的调整整即可。同时时对挑选出来来的流程还应应该有一个时时序上的安排排,即先安排排一些流程的的再造,再安安排另一些流流程的再造。一一般来说,再再造成功的企企业都要依据据以下三个原原则来挑选关关键流程进行行再造:绩效效低下性原则则;位势重要要性原则;落落实再造的可可行性原则。 寻找关关键流程的一一些技术性方方法有如下几几种: a)需需求与准备程程度分析图 b)绩绩效表现-重要性性矩阵 c)标标杆超越 1.33.3 识别别流程关键点点 从结构构上来看,流流程有四个基基本的构成因因素:活动、活活动的逻辑关关系、活动的的实现方式和和活动的承担担者。正是这这四者构成了了一个完整的的流程。从概

8、概念上而言,它们是四个个相互关联的的要素,但在在不同的企业业流程里,其其地位是不一一样的,但其其中至少有一一个是关键因因素。 流程关关键点的识别别,主要是看看变动某要素素是否对流程程的运作产生生深远的影响响,即能否使使流程更好地地满足客户的的需要,能否否大幅度提高高企业的绩效效。1.4 业务流流程的再设计计 经过对对现有业务流流程的分析、诊诊断后,找出出对企业战略略具有重要影影响的业务流流程,即企业业的关键和核核心流程,进进行重新设计计,使其趋于于合理化。所所设计的新业业务流程的动动作或优化方方案,要符合合计划、部门门、岗位、制制度、绩效、报报表、信息技技术七方面的的要求。1.5 制定与与新流

9、程配套套的组织结构构,人力资源源,企业文化化等,形成再再造方案 企业业业务流程的实实施,是以相相应组织结构构、人力资源源配置方式、企企业文化等作作为保证的。所所以,只有以以流程再造为为核心形成系系统的企业再再造方案,才才能达到预期期的目的。1.6 试点与与切换 对于新新流程和人员员结构进行了了充分的思考考并完成了细细节设计以后后,就到了转转入实施的时时刻。应先在在部分选定的的客户和供应应商中进行新新流程的试点点。虽然新旧旧流程的并行行运转会造成成一定的不便便和资源浪费费,但是这对对于确保新流流程的成功推推出是绝对必必要的。 试点与与切换工作也也有一定的步步骤。 1、选选定试点流程程 这对整整个

10、BPR项项目的成功极极其关键。试试点流程要能能够显现BPPR计划的效效果,成功的的几率相当高高,改进所涉涉及的变革不不应过分复杂杂,参与人员员要有才能、拥拥有必要的经经验和完成任任务的高度积积极性。 2、组组建试点流程程的团队,应应包括执行和和支持部门中中的最优秀人人员。 理想的的试点团队不不应该太大。试试点时执行人人员要在试点点后继续运行行流程一段时时间,支持人人员也要在切切换时继续支支持其他的团团队,运用试试点积累的经经验解决切换换时碰到的问问题。 3、约约定参加试点点流程的客户户和供应商。 开始时时应选择最好好的客户和供供应商。尤其其是客户,他他们应充分了了解新流程所所追寻的目标标和为达

11、到这这些目标所进进行的试点变变革。企业与与客户和供应应商是一种伙伙伴关系,一一定要强调共共同工作,而而不是按照假假设的内部客客户和内部供供应商的要求求提供服务。 4、启启动试点,对对试点的监督督并提供支持持。 高层管管理者应赋予予试点团队负负责人调动必必要资源的权权力,且所有有的失误应迅迅速转变成有有价值的实践践经验。 5、审审评试点和来来自其他流程程团队的反馈馈。 承担切切换计划下一一阶段任务的的团队应对试试点中的经验验教训反馈有有充分的了解解。 6、排排定切换次序序,在企业组组织范围内分分阶段实施。 切换次次序要考虑风风险和收效的的平衡。一般般情况下,高高收效低风险险的流程应优优先切换。但

12、但现实生活中中并非总是如如此,因而时时间和精力的的安排应使切切换过程能沿沿着进一步成成功的方向推推进。在新流流程切换的同同时应开展培培训工作,而而且应是面向向全员的地毯毯式培训。要要注意培训内内容与实施需需求密切地结结合起来。切切换计划一定定要向整个组组织解释清楚楚,并调动所所有人员的积积极性。高层层管理者必须须在切换阶段段投入更多的的精力,以保保证新流程顺顺利贯通。1.7 绩效考考核 我们必必须对新流程程的产出水平平作一个初步步估计,以使使其他流程能能作适应性的的调整,外部部环境也能相相应地决定支支持的力度。可可通过流程绩绩效预测的方方法来进行。如如图 我们首首先要区分流流程体系内的的各个流

13、程之之间的关联度度,分清楚哪哪些流程之间间是存在绩效效关联的,哪哪些是不存在在的。1.8 新流程程的维护与管管理 在设计计好新流程以以后,最需要要做的就是建建立一整套的的维护和管理理体系来保证证流程能够按按照设计的要要求进行运作作。 a)建建立流程维护护制度。 b)建建立流程管理理模式。2 企业流程再再造失败的原原因2.1 错误选选择流程重组组的时机和条条件 企业并不总总需要进行彻彻底的重建。实实施BPR虽虽是高收益的的项目,但也也伴随着巨大大的风险。企企业并不总需需要进行彻底底的重组,通通常有如下三三种情况: 企业陷入困困境,营业额额和市场占有有率大幅度下下降,产生严严重的亏损现现象,面临生

14、生存危机,这这时,员工配配合意愿强,愿意为重建建承担额外的的工作负担。 趁主要竞争争对手进行重重建之际,进进行本企业重重建,以超过过对手成为标标竿。 企业业预感到某项项新科技的产产生足以改变变市场的竞争争规则时,运运用此项新规规则,进行流流程重建,以以创造竞争优优势。2.2 错误选选择流程重组组的环节 流程重重组不能全线线出击,必须须首先分析全全部作业流程程,选择存在在问题最突出出的环节或核核心环节进行行重组。在具具体分析时,必须考虑如如下问题: 这这项流程是否否已经成为企企业发展的“瓶瓶颈”? 这项项流程重建后后能否解决企企业面临的危危机? 这项流流程重建成功功的概率有多多大? 这项流程程重

15、建失败的的后果有多严严重?2.3 忽视自自上而下的领领导和自下而而上的变革,没有授与高高层管理人员员所应有的执执行权 企业重建建,必须由权权威领导,由由他对整个过过程负有自上上而下的责任任;而同时,作为一个团团队运作,除除了需要有最最高主管的领领导之外,还还需要全体员员工主动的、创创造性的合作作。 2.4 忽略部部门的绩效评评估2.5 理想太太高,未能配配合本身的能能力2.6 忽略沟沟通2.7 错误理理解IT在BBPR中的角角色 将BPRR等同于ITT是错误的,而忽视ITT的作用也是是错误的。信信息技术的真真正价值在于于它提供了必必要的工具和和手段,使得得人们有能力力打破传统的的管理规则,创造

16、出新的的工作方式,从而给企业业带来活力。 此外,实施BPRR而失败的企企业,还可能能与其管理支支援不足,巨巨额投资回收收缓慢或无法法收回,改造造持续时间过过长,信息技技术能力不足足,流程确认认困难,规划划制定困难和和企业员工心心理抵制等方方面的因素有有关。 BPRR最大的特点点是“根本性性”和“彻底底性”,同时时也构成了它它自身无法克克服的缺陷。如如果企业将BBPR作为其其管理革命的的唯一方法,那它往往会会失败。 3 企业再造的的意义 1、组组织结构由原原来职能性组组织变为工作作过程小组组组织,组织结结构更趋扁平平,管理机构构精简,人员员减少。但由由于每项工作作由原来的十十分单纯变为为复杂多层

17、面面,因而要求求员工知识面面扩大,用通通才代替专才才。 2、员员工参与程度度增加,所负负的责任加大大,但积极性性却更高。员员工报酬的依依据也由原来来难度较大的的工作本身评评价变为难度度较小的成果果评价。 3、员员工的价值观观也相应转变变,大家关心心的并不是过过去那样“让让上级满意”,而是“让顾顾客满意”;大家都去抢抢着为顾客服服务,减少了了单位内部的的明争暗斗。 4、组组织领导人(经理)的角角色也由监督督变为教练,由裁判变为为领袖,上下下级更容易打打成一片。 5、使使企业更贴近近市场。由于于企业再造后后,企业的一一切流程都以以顾客为出发发点,因此,使得企业与与市场的距离离更为贴近。 6、使使生

18、产成本大大幅减少。由由于去掉了不不增值的活动动,企业成本本大幅度减少少。 7、使使产品质量得得到全面提升升。8、服务质量提提高。什么是企业流程程再造？企业流程再再造（BPRR, Bussinesss Proccess RRe-enggineerring），是是指由组织织过程重新出出发，从根本本思考每一个个活动的价值值贡献，然后后运用现代的的资讯科技，将将人力及工作作过程彻底改改变及重新架架构组织内各各间关系。在在管理学上，企企业流程再造造是将在800年代出现的的各种 Reeconsttructiion、Reestruccturinng等思路和和方法，与资资讯技术结合合起来，并在在Michaae

19、l Haammer 和 Jammes Chhampy于于1993年年出版的经典典性的著作Reenggineerring tthe Coorporaation中，予以系系统性地整合合于发展。该该书强调，企企业流程再造造应包括四个个要素：根本本（Funddamenttal）、彻彻底（Raddical）、显显著（Draamaticc）和流程（PProcesss）。企业流程再再造的原则为为：整合工作作流程、由员员工下决定、同同步进行工作作、流程的多多样化、打破破部门界限、减减少监督审核核、减少扩充充协调、提供供单点接触、集集权分权并存存。其特色为：一、在崭新新的资讯技术术支持下，以以流程为中心心，大幅

20、度地地改善管理流流程。二、放弃陈陈旧的管理做做法和程序。三、评估管管理流程的所所有要素对于于核心任务而而言是否重要要。专注于流流程和结果，不不注重组织功功能。在方法法上以结果为为导向、以小小组为基础、注注重顾客，要要求严格衡量量绩效，详细细分析绩效评评估的变化。 常见的流程再造造模式迈克尔哈哈默的四阶段段模式尽管迈克尔尔哈默并没没有系统地总总结归纳流程程再造的方法法步骤问题，但但是有学者通通过对他著作作的研读，基基于对迈克尔尔哈默观念念的深入理解解，替他总结结出了一个四四阶段模式。第一阶段，确确定再造队伍伍：产生再造造领导人，任任命流程主持持人，任命再再造总管，必必要时组建指指导委员会，组组织

21、再造小组组。第二阶段，寻寻求再造机会会：选择要再再造的业务流流程，确定再再造流程的顺顺序，了解客客户需求和分分析流程。第三阶段，重重新设计流程程：召开重新新设计会议，运运用各种思路路和方法重构构流程。第四阶段，着着手再造：向向员工说明再再造理由，前前景宣传，实实施再造。乔佩帕德德和菲利普罗兰的五阶阶段模式第一阶段，营营造环境。分分为六个子步步骤：树立愿愿景；获得有有关管理阶层层的支持；制制订计划，开开展培训；辨辨别核心流程程；建立项目目团队，并指指定负责人；就愿景、目目标、再造的的必要性和再再造计划达成成共识。第二阶段，流流程的分析、诊诊断和重新设设计。分为九九个子步骤：组建和培训训再造团队；

22、设定流程再再造结果；诊诊断现有流程程；诊断环境境条件；寻找找再造标杆；重新设计流流程；根据新新流程考量现现有人员队伍伍；根据新流流程考量现有有技术水平；对新流程设设计方案进行行检验。第三阶段，组组织架构的重重新设计。分分为六个子流流程：检查组组织的人力资资源情况；检检查技术结构构和能力情况况；设计新的的组织形式；重新定义岗岗位，培训员员工；组织转转岗；建立健健全新的技术术基础结构和和技术应用。第四阶段，试试点与转换阶阶段。分为六六个子流程：选定试点流流程；组建试试点流程团队队；确定参加加试点流程的的客户和供应应商；启动试试点、监控并并支持试点；检验试点情情况，听取意意见反馈；确确定转换顺序序，

23、按序组织织实施。第五阶段，实实现愿景。分分为四个子流流程：评价流流程再造成效效；让客户感感知流程再造造产生的效益益；挖掘新流流程的效能；持续改进。通常来说，五五大阶段应该该顺序推进，但但是，根据企企业各自的情情况，五大阶阶段可以彼此此之间平行推推进，或者交交叉进行。所所以说，五大大阶段并不是是一个锁定的的线性过程，而而是相互交融融，循环推进进的不断再生生的过程。威廉姆JJ凯丁格的的六阶段模式式威廉姆JJ凯丁格等等人在调查333家咨询公公司在企业推推行流程再造造的实践经验验以后，归纳纳出了流程再再造的六个阶阶段21项任任务。第一阶段，构构思设想。包包括有四项任任务：得到管管理者的承诺诺和管理愿景

24、景；发现流程程再造的机会会；认识信息息技术/信息息系统的潜力力；选择流程程。第二阶段，项项目启动。包包括有五项任任务：通知股股东；建立再再造小组；制制定项目实施施计划和预算算；分析流程程外部客户需需求；设置流流程创新的绩绩效目标。第三阶段，分分析诊断。包包括两项任务务：描述现有有流程；分析析现有流程。第四阶段，流流程设计。包包括四项任务务：定义并分分析新流程的的初步方案；建立新流程程的原型和设设计方案；设设计人力资源源结构；信息息系统的分析析和设计。第五阶段，流流程重建。包包括有四项任任务：重组组组织结构及其其运行机制；实施信息系系统；培训员员工；新旧流流程切换。第六阶段，监监测评估。包包括有

25、两项任任务：评估新新流程的绩效效；转向连续续改善活动。芮明杰和袁袁安照的七阶阶段模式在国内，芮芮明杰、袁安安照较早对流流程再造的步步骤进行了研研究，他们认认为应该包含含七个阶段331个子步骤骤。第一阶段，设设定基本方向向。分为五个个子步骤：明明确企业战略略目标，将目目标分解；成成立再造流程程的组织机构构；设定改造造流程的出发发点；确定流流程再造的基基本方针；给给出流程再造造的可行性分分析。第二阶段，现现状分析。分分为五个子步步骤：企业外外部环境分析析；客户满意意度调查；现现行流程状态态分析；改造造的基本设想想与目标；改改造成功的判判别标准。第三阶段，确确定再造方案案。分为六个个子步骤：流流程设

26、计创立立；流程设计计方案；改造造的基本路径径确定；设定定先后工作顺顺序和重点；宣传流程再再造；人员配配备。第四阶段，解解决问题计划划。分为三个个子步骤：挑挑选出近期应应该解决的问问题；制定解解决此问题的的计划；成立立一个新小组组负责实施。第五阶段，制制订详细再造造工作计划。分分为五个子步步骤：工作计计划目标、时时间等确认；预算计划；责任、任务务分解；监督督与考核办法法；具体的行行动策略与计计划。第六阶段，实实施再造流程程方案。分为为五个子步骤骤：成立实施施小组；对参参加人员进行行培训；发动动全员配合；新流程试验验性启动、检检验；全面开开展新流程。第七阶段，继继续改善的行行为。分为三三个子步骤：

27、观察流程运运作状态；与与预定改造目目标比较分析析；对不足之之处进行修正正改善。潘国友的四四阶段模式华中科技大大学博士生潘潘国友在其博博士论文企企业流程再造造的系统模式式研究一文文中提出了一一个四阶段模模式。第一阶段，再再造策划（PPlan）。分分为七个子步步骤：识别客客户及其需求求；树立愿景景；明确再造造战略；确定定再造领导人人；营造再造造环境；组建建再造小组，指指定流程主持持人；制定再再造实施计划划。第二阶段，重重新设计流程程(Reenngineeering/Redessign)。分分为四个子步步骤：翻新流流程；新流程程试验；新流流程完善；新新流程检验。第三阶段，流流程规范化(Systeem

28、atizze)。分为为四个子步骤骤：对新流程程规范化、制制度化；设计计新的组织结结构；构建新新的岗位系列列，指导和培培训员工；建建设新的ITT结构和信息息管理系统。第四阶段，再再造实施(DDo)。分为为两个子步骤骤：新旧流程程切换；评估估新流程。四个阶段是是循环进行的的，可根据需需要并行作业业。潘国友还还据此提出了了企业流程再再造系统模式式的循环模型型，循环模型型由一个大圆圆和一个与之之相切的小圆圆组成，外切切圆表示企业业流程再造的的循环过程，内内切圆是流程程翻新阶段的的循环过程。商业银行网点核核算业务流程程再造的方案案设计时间: 20110-01-16 000:42来源源: 未知 作者: 杨

29、杨益琳摘要: 与国际际先进银行相相比，我国商商业银行在业业务布局、业业务处理效率率、网点功能能等方面还存存在较大差距距。再造网点点业务流程，提提升网点运营营效率，进而而提升网点综综合竞争力，是是摆在商业银银行面前的一一个紧迫而艰艰巨的课题。本本文运用流程程再造理论和和服务管理理理论，对商业业(本论文仅供参参考，如需转转载本文，请请务必注明原原作者以及转转载来源:论论文图书馆 ) 摘要: 与国际际先进银行相相比，我国商商业银行在业业务布局、业业务处理效率率、网点功能能等方面还存存在较大差距距。再造网点点业务流程，提提升网点运营营效率，进而而提升网点综综合竞争力，是是摆在商业银银行面前的一一个紧迫

30、而艰艰巨的课题。本本文运用流程程再造理论和和服务管理理理论，对商业业银行网点核核算业务流程程的现状进行行了深入的分分析，提出了了网点核算业业务流程改革革的设想和具具体方案，以以供同行探讨讨。业务流程程再造是商业业银行打造流流程银行的重重点，而网点点核算业务流流程再造则是是业务流程再再造的基础和和核心。近年年来，我国商商业银行都将将业务流程再再造作为流程程银行建设的的重点内容，在在管理集约化化和服务水平平方面也得到到了一定的提提升。 关键词: 核算算业务流程一、当前网点核核算业务流程程存在的问题题 目前，我我国的商业银银行在网点流流程的设计理理念、执行以以及在此基础础上设计的考考核指标等方方面存

31、在很大大的改进空间间，如网点核核算业务流程程的设计未真真正体现以客客户为中心的的原则，业务的的前后台处理理环节区分不不清晰，缺乏乏差别化和个个性化的业务务处理和服务务流程等。突突出表现在以以下三个方面面： （一）业业务处理布局局欠合理，处处理效率不高高 我国商业业银行业务主主要分散在网网点处理，网网点是业务核核算与处理的的主渠道。近近年来，一些些银行也开始始组建后台业业务集中处理理机构，实施施业务集中处处理。但业务务集中处理机机构普遍层次次低(主要是是在城市行层层面）、规模模小，集中的的业务只涉及及票据交换、汇汇划业务、代代理业务等几几项传统业务务，处理能力力有限。网点点柜面仍然占占用大量的人

32、人员。以某国国有商业银行行一级分行为为例，网点柜柜面员工占全全行人员总数数的82.99，而业务务集中处理的的后台人员数数量仅占全部部运行人员比比率的2.77。与国际际现代商业银银行相比，业业务处理专业业化和集约化化方面存在一一定的差距。如如花旗银行，其其网点主要处处理零售银行行业务的现钞钞业务，其他他业务已经集集中于业务处处理中心(GGTS）完成成，从事现金金、贸易、证证券、基金等等对公业务的的员工，有550以上的的人员集中在在其全球155个区域处理理中心，进行行业务集中处处理。 （二二）网点业务务流程繁琐，网网点营销职能能无法充分发发挥 由于我我国商业银行行业务的绝大大部分处理环环节分布在网

33、网点柜面，导导致网点资源源更多地配置置在业务核算算与处理环节节。受传统“部部门银行”体体制的影响，部部分制度和交交易未整合、业业务处理繁琐琐；加之授权权方式单一、过过多的手工数数据收集与报报告制作、客客户需要填写写复杂的表格格和文件等情情况占用了网网点柜面大量量的资源，导导致客户排队队现象严重，影影响了客户体体验。网点的的操作型特征征明显，作为为银行一项重重要资源与渠渠道，其营销销职能与服务务职能未得到到充分发挥。 （三）网点点核算业务操操作风险点多多面广，网点点风险管理不不科学 我国国商业银行现现行与客户交交互的业务全全部处理环节节广泛分布在在网点，前后后台业务分离离不够清晰，且且计算机系统

34、统刚性控制程程度较低，造造成网点风险险管理的压力力大、成本高高且难以监控控。而国际现现代商业银行行广泛采用业业务集中处理理的模式，业业务流程的集集约化、标准准化、专业化化和统一的业业务核算更加加有利于操作作风险的集中中控制和管理理。 二、网网点核算业务务流程再造的的总体思路 根据我国商商业银行的现现状，网点核核算业务流程程再造应着眼眼于商业银行行战略转型和和流程银行建建设的目标方方向，借鉴国国际现代商业业银行流程再再造的现状和和未来趋势，以以追求业务运运营集约化、核核算管理一体体化为最终目目标，以统一一设计和提升升服务能力为为本质要求，以以统一管理和和服务支持平平台为内在依依托，建立集集约化、

35、专业业化、标准化化的网点核算算业务流程体体系。 （一一）总体思路路 1.以分分层服务、业业务分离为切切入点，实现现业务集中处处理，风险集集中控制、业业务布局优化化，促进网点点功能转型。按按照集约经营营原则，在科学学评价测量服服务效率、控控制操作风险险和道德风险险的基础上，全全面梳理各类类业务的处理理流程和管理理体系，合理理界定网点与与后台中心的的业务界限，形形成以客户为为中心、以风风险控制为主主线、以运行行效率为目的的的业务科学学分工和分设设。通过完善善自助服务终终端系统功能能和合理布局局，使网点成成为满足个人人与对公客户户的业务需求求的服务渠道道。 2.在在满足客户即即时服务的基基础上，最大

36、大限度地进行行业务分离，将将须通过柜面面但无须即时时处理的业务务、特殊业务务、可进行批批量处理的业业务逐步纳入入业务处理中中心，实行“网网点全面受理理、后台集中中处理”，提提高专业化、集集约化、标准准化处理水平平。 3.在在业务分离的的同时，实施施分层服务，使使网点在核算算处理的功能能上由业务处处理的主渠道道转变为满足足实时需求、进进行业务受理理和简单交易易处理的渠道道。网点整体体功能定位于于零售银行业业务、中小企企业服务和现现钞服务为主主的平台，实实现网点功能能由操作型向向服务型转变变。 （二）基基本原则 再造网点核核算业务流程程，构建现代代商业银行创创新型、价值值型的业务流流程体系体系系，

37、是一项全全新的系统性性工作，需把把握好几个原原则。 1.统一一设计原则。网点核核算业务流程程是商业银行行业务流程的的起点，网点点核算业务流流程设计的好好坏决定了整整个业务流程程的绩效高低低。因此，再再造网点核算算业务流程，亦亦是对业务的的流程、效率率、风险进行行科学管理以以及对核算业业务资源进行行有效配置的的过程，应以以客户和市场场需求为起点点，进行统一一设计、统一一规划网点核核算业务流程程，并在网点点核算业务运运行流程中建建立控制程序序，消除原有有各部门之间间的摩擦，降降低管理费用用和管理成本本，确保网点点核算业务流流程的精简和和高效。 22.以客户为为中心原则。网点核核算业务流程程是与客户

38、最最贴近也最敏敏感的环节，只只有从网点核核算业务流程程切入，深入入了解客户的的需要和偏好好，从客户的的需要和为客客户提供最方方便和最优质质服务的角度度出发再造相相关网点核算算业务流程，才才能真正做到到以客户为中中心，增强客客户体验，提提高客户满意意度，提升市市场竞争能力力。 3.效效率与效益相相统一原则。网点核核算业务流程程具体承载着着商业银行对对客户服务和和流程增值的的实现。实施施网点核算业业务流程再造造，一方面通通过优化业务务布局，降低低网点核算业业务处理的复复杂度，使更更多柜面人员员用于柜面营营销和服务，另另一方面通过过将职能相近近和重叠的业业务处理环节节进行简化和和合并，缩短短网点核算

39、业业务处理时间间、提升网点点服务质量，从从而实现效率率与效益相统统一。 4.成本与风险险控制并重原原则。通过流流程设计实现现对业务的处处理和风险的的控制，都是是有成本的。多多种流程设计计方案中，不不管业务流程程的控制有多多么复杂，如如果风险控制制的效果相同同，客户体验验也无显著差差别，则应优优先采用业务务处理相对简简单、成本控控制相对较低低的业务流程程。 （三）业业务流程 网网点核算业务务流程是客户户与银行直接接交互的“触触点”，是决决定客户体验验的最直接环环节，因此网网点核算业务务流程设计的的总体思路应应从客户需求求和为客户提提供最优质服服务的角度出出发，按照业业务操作环节节进行分解，在在考

40、虑风险因因素的情况下下，将提高客客户响应速度度、增强客户户体验作为流流程再造的重重点。 在客客户响应速度度提高的情况况下，若操作作风险控制能能力提高或不不变，则可实实施网点核算算业务流程设设计；在客户户响应速度不不变的情况下下，若操作风风险控制能力力提高，则可可实施网点核核算业务流程程再造设计。 在提高客户户响应速度以以及操作风险险控制能力降降低的情况下下，若操作风风险控制能力力降低可能造造成的损失低低于或等于业业务流程优化化带来的效益益，可实施网网点核算业务务流程再造设设计。 对某某类网点核算算业务受理采采取集中方式式进行处理组组织时，若不不影响对客户户响应的速度度或对客户响响应速度下降降但

41、在客户容容忍范围内的的情况下，同同时能够节约约柜面资源，亦亦可将网点核核算业务受理理环节进行集集中处理。 网点核算业业务流程的再再造设计见本本页图示。 三、网点核核算业务流程程再造的方案案设计 网点点作为一个提提供交互活动动的平台，综综合体现了一一个银行金融融产品和服务务的竞争力。国国际知名跨国国公司IBMM公司曾开展展过一项针对对国内个人客客户的调查，该该调查显示，客客户希望银行行能够在以下下几个方面进进行改进，从从而提高客户户满意度和实实际体验： 提高业务务处理速度，减减少等待时间间。 简化化业务处理环环节，体现以以客户为中心心的经营思想想。 在业业务处理前对对客户进行有有效的引导和和辅导

42、。 提供专业、准准确、多渠道道的金融结算算服务和业务务咨询服务。 银行网点点内部功能布布局合理、人人性化和舒适适。 上述五五项内容均与与网点核算业业务流程设计计的合理与否否密切相关。如如果网点核算算业务流程设设计不科学、不不够人性化，将将直接降低客客户对银行产产品和服务的的期望值，最最终导致客户户忠诚度的降降低和客户的的流失。 因因此，网点核核算业务流程程再造的具体体方案，可以以分解为两个个方面：一是是针对外部客客户所设计的的客户分层服服务；二是针针对商业银行行内部核算业业务所设计的的网点柜面服服务。 (一一）客户分层层服务 有价价值的金融产产品和服务是是连接银行和和客户的重要要纽带，也是是银

43、行实现价价值最大化的的重要途径。近近年来，随着着客户自身管管理水平和金金融意识的提提高，越来越越多的客户已已不满足于通通过银行柜面面办理简单的的金融业务，而而是希望通过过银行的专业业服务真正实实现自身资产产的增值。面面对这种情况况，为了确保保快速准确地地响应客户不不断变化的差差异需求，银银行必须深入入了解客户，将将网点转变成成以客户为中中心、重视客客户体验管理理的一个交互互平台。只有有这样，银行行才能够锁定定盈利高的客客户，将重点点放在对客户户分层服务，与与合适的客户户建立合适的的业务关系上上，而不是做做一个为所有有的客户提供供所有产品、不不计成本效益益的“万金油油”银行。 银行网点是是商业银

44、行最最为昂贵的渠渠道，如果将将网点渠道成成本设为1000的话，那那么ATM成成本约为600，网上银银行及电话银银行的渠道成成本仅为网点点成本的1/7左右1。因因此，网点渠渠道应该致力力于获取客户户、创造收入入。客户对于于银行网点的的偏好和依赖赖，并不能保保证网点取得得卓有成效的的经营成果。大大多数的客户户希望银行网网点提供低价价值的交易服服务。40-60的的柜台交易都都具有量大、价价值低的特点点2。这些低低价值的交易易会大量消耗耗银行的资源源，从而没有有时间去开发发价值可能更更高的客户业业务关系。 因此，进行行客户分层服服务设计就是是要围绕“高高端客户个性性化服务”和和“普通客户户标准化服务务

45、”的差别化化服务经营管管理思路，通通过挖掘和发发现潜在的客客户需求，引引导客户创造造新需求，在在实现客户价价值的同时使使银行价值得得到提高。 商业银行业业务涉及到和和客户交互的的渠道主要包包括两个方面面：一方面是是客户通过网网点柜面渠道道或客服中心心发起申请或或指令，需要要商业银行进进行业务处理理；另一方面面是客户通过过自助渠道发发起申请或指指令，需要商商业银行进行行业务处理。 左图表述的的服务渠道是是商业银行针针对客户不同同的需求和业业务分流的要要求提出的，它它们有着各自自的优势和局局限，详见下下页表1。 因此，我们们要首先确定定具备吸引力力的、作为未未来定位的目目标客户群，再再确认目标客客

46、户群对银行行的服务要求求，在充分考考虑机会成本本和综合收益益的基础上，对对资源进行有有效分配，决决定对不同客客户群提供服服务渠道的策策略，使客户户通过相适应应的渠道获得得银行服务，有有效降低银行行成本。具体体来说，就是是为高端客户户提供包括网网点、自助以以及客服中心心的多种服务务渠道，强调调对优质客户户的个性化服服务。而对于于普通客户，则则提供以自助助服务为主的的服务渠道，积积极分流和引引导柜面客户户到电子渠道道办理业务。各各类服务渠道道作用及对应应的客户群参参见下页表22。 （二）网网点柜面服务务 网点核算算业务流程设设计应将吸引引目标客户、提提升销售与客客户体验、转转移低价值服服务作为核心

47、心目标，并让让网点成为更更受人欢迎、高高效并给客户户留下美好体体验的地方。因因此，网点核核算业务流程程的设计应以以业务受理为为主，将大量量的非实时业业务处理环节节移出网点，进进行后台集中中处理；重新新设计网点功功能分区；精精简业务处理理环节，包括括融合系统交交易和核算要要素，改革业业务处理授权权机制，分流流网点核算业业务，提高业业务处理效率率。 1.改改变网点核算算业务受理方方式。商业银银行应根据自自身经营规模模、客户结构构、业务结构构、人员结构构、区域经济济发展特点等等因素，将现现有网点划分分为不同类型型、不同定位位的渠道网络络，满足不同同层次客户的的需求。在划划分不同类型型的基础上，按按照营业网点点面对的服务务客户群体、开开办的业务种种类、营业面面积、建筑构构造等综合因因素，设置不不同标准的服服务区域，为为客户的不同同