金谷集团绩效管理制度(附考核表格)12719.docx

《金谷集团绩效管理制度(附考核表格)12719.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金谷集团绩效管理制度(附考核表格)12719.docx（85页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 金谷集团绩效管理制度2006年1月18日目 录第一章总总则1第一条目目的1第二条适适用范围围1第三条绩绩效管理理的定义义1第四条绩绩效管理理的目的的和意义义1第五条绩绩效管理理体系1第六条绩绩效管理理的指导导原则2第七条绩绩效管理理的组织织与职责责3第八条考考核分类类4第二章章经营业业绩（业业绩合同同）管理理办法7第九条签签订业绩绩合同人人员的范范围7第十条考考核周期期7第十一条业绩合合同的效效力7第十二条业绩合合同签订订流程7第十三条考核指指标设计计和选取取8第十四条绩效目目标的确确定9第十五条KPII评估标标准的确确定10第十六条KPII权重的的确定10第十七条绩效数数据搜集集渠道和和搜

2、集方方法的确确定11第十八条业绩合合同的签签订11第十九条业绩合合同的过过程控制制11第二十条业绩合合同的考考核12第三章管管理者及及员工绩绩效考核核办法13第二十一条条管理者者及员工工绩效考考核的对对象13第二十二条条考核周周期13第二十三条条考核关关系13第二十四条条绩效考考核维度度13第二十五条条季度考考核14第二十十六条年度个个人考核核18第二十七条条部门年年度绩效效考核21第二十八条条企业年年度绩效效考核21第四章章能力素素质评估估22第二十九条条能力素素质的评评估内容容22第三十条能力素素质评估估的对象象、指标标及权重重22第三十一条条能力素素质评估估的周期期和方式式23第三十二条

3、条能力素素质评估估结果的的运用23第五章考考核结果果运用24第三十三条条考核结结果运用用于年度度绩效奖奖金24第三十四条条考核结结果运用用于工资资调整25第三十五条条考核结结果运用用于职位位调整25第三十六条条考核结结果运用用于培训训25第六章绩绩效考核核申诉26第三十七条条建立申申诉制度度目的26第三十八条条申诉受受理机构构26第三十九条条申诉处处理程序序26第七章附附则27第四十条新进员员工考核核办法27第四十一条条关于离离职员工工27第四十二条条关于岗岗位变化化的考核核27第四十三条条保密原原则27第四十四条条新旧制制度交替替27第四十五条条实施时时间27附录一 考核评评分表格格28表1

4、-11 业绩合合同模板板28表1-2 管管理者季季度任务务绩效沟沟通及考考核表30表1-3 员员工季度度绩效沟沟通/考核表表31表1-44 部部门经理理周边绩绩效考核核评分表表32表1-5 部门门经理周周边绩效效考核交交叉表33表1-6 管理理人员管管理绩效效考核评评分表34表1-77 管管理人员员能力素素质评估估表35表1-8 员工工能力素素质评估估表35附录二 考核/评估指指标评定定表37表2-11 部门门经理周周边绩效效评定表表37表2-2 管理人人员管理理绩效评评定表38表2-3 工作态态度考核核指标评评定表39表2-44 能力力素质评评估指标标评定表表40附录三 考核成成绩统计计表4

5、4表3-1 部门经经理周边边绩效评评分统计计表44表3-2 部门年年度绩效效考核成成绩统计计表45表3-3 管理人人员年度度绩效考考核成绩绩统计表表46表3-4 员工年年度绩效效考核成成绩统计计表46附录录四 考核申申诉表格格47表4-1 绩效考考核申诉诉表47表4-2 员工申申诉处理理记录表表48第一章 总则第一条 目的为规范金谷谷集团绩绩效管理理工作，促促进个人人和组织织绩效提提升，推推动公司司战略目目标的实实现，特特制定本本办法。第二条 适用范围本办法适用用于金谷谷集团全全体正式式员工，不不包括试试用期人人员，和和劳务用用工人员员。第三条 绩效管理的的定义绩效管理是是指在企企业内部部就工

6、作作目标和和要求达达成共识识，并通通过评价价、指导导、调整整、激励励等管理理方法促促进员工工行为实实现既定定目标的的管理过过程。第四条 绩效管理的的目的和和意义（一） 将企业战略略目标转转换成具具体的可可执行的的指标，并并且在组组织内部部进行科科学的有有效的分分解。（二） 明确指引、有有效追踪踪和改进进员工的的工作行行为，促促进企业业战略的的执行。（三） 评估、激励励、提升升员工的的绩效和和组织的的绩效，为为优化企企业战略略管理和和人力资资源管理理提供有有效的依依据。第五条 绩效管理体体系金谷绩效管管理体系系由绩效效计划、绩绩效反馈馈与辅导导、绩效效考核和和绩效结结果运用用四个部部分的内内容构

7、成成，这四四部分内内容相互互承接，形形成公司司绩效管管理工作作的年度度运行过过程。（一） 绩效计划阶阶段的主主要工作作内容是是：1. 确定组织绩绩效目标标；2. 确定各岗位位KPII指标和和计划任务务目标考考核指标标；3. 确定各指标标的目标标值、权权重、评评估标准准、绩效效数据来来源和搜搜集方法法；4. 签订业绩合合同或绩绩效考核核表。（二） 绩效反馈与与辅导的的主要工工作内容容是：1. 绩效回顾与与绩效沟沟通；2. 总结经验，提提出绩效效改进建建议。（三） 绩效考核的的主要工工作内容容是：1. 搜集并确认认绩效数数据；2. 进行绩效评评估。（四） 绩效结果运运用的主主要工作作内容是是：1.

8、 绩效结果的的汇总分分析；2. 将绩效结果果运用到到薪酬、培培训、人人员配置置、职业业发展方方面的管管理工作作。第六条 绩效管理的的指导原原则（一） 客观性原则则在整个绩效效管理过过程中坚坚持客观观、公平平、公正正、完整整、真实实的原则则，尊重重事实，体体现公平平和公正正，使得得绩效考考核能准准确、充充分地反反映企业业和员工工的工作作状况，为为企业决决策和人人员发展展提供依依据。（二） 开放沟通原原则在绩效管理理的各个个环节，推推动和保保障参与与绩效管管理的各各方以开开放的心心态，就就绩效目目标设定定、绩效效表现、考考核结果果等进行行充分地地沟通与与交流，以以更好地地促成绩绩效管理理目标的的达

9、成。（三） 战略导向原原则绩效管理服服从于企企业战略略实现的的需要，紧紧紧围绕绕战略规规划和战战略目标标设计绩绩效考核核体系，并并选择能能反映战战略控制制点和关关键成功功因素的的关键绩绩效指标标，使得得员工的的行为能能够达成成对战略略的执行行，从而而促进战战略目标标的实现现。（四） 分级管理原原则根据不同的的绩效管管理对象象采取不不同的绩绩效管理理方法，以以有利于于绩效提提升和战战略实现现为标准准，保证证绩效管管理的灵灵活性和和针对性性，使得得绩效管管理方法法能结合合企业实实际进行行有效地地运用。第七条 绩效管理的的组织与与职责（一） 金谷集团成成立绩效效管理委委员会，作作为指导导绩效管管理工

10、作作的最高高决策机机构。绩绩效管理理委员会会由下列列人员组组成：总裁、副总总裁、财财务总监监、行政政总监、人人力资源源部经理理和外部部专家11名，由由总裁担担任主任任，由人人力资源源部经理理担任协协调员。绩绩效管理理委员会会的工作作职责：1. 审批和调整整集团绩绩效管理理办法和和相关制制度；2. 审批年度签签订业绩绩合同人人员的考考核方案案、考核核计划、考考核流程程、考核核结果；3. 和总裁签订订总裁的的业绩合合同，进进行绩效效沟通，并并最终考考核总裁裁的绩效效结果；4. 因客观经营营环境变变化和战战略、预预算的调调整，而而相应调调整考核核方案及及标准；5. 负责处理绩绩效考核核的申诉诉；6.

11、 确认集团/各子公公司高管管的年度度绩效结结果；7. 审批绩效考考核结果果运用方方案。（二） 总裁的工作作职责：1. 审核集团绩绩效管理理办法和和相关制制度；2. 审核签订业业绩合同同人员的的考核方方案、考考核计划划、考核核流程；审批管管理层和和员工层层的考核核方案、考考核计划划、考核核流程和和考核结结果；3. 和下属高管管签订业业绩合同同，进行行绩效沟沟通，并并考核下下属高管管的绩效效结果；4. 审核绩效考考核结果果运用方方案。（三） 人力资源部部的工作作职责：1. 制定集团绩绩效管理理办法和和相关制制度，并并根据实实际情况况及时修修正和完完善；2. 制定年度绩绩效管理理工作计计划；3. 负

12、责绩效计计划流程程，组织织制定绩绩效考核核方案，对对上报的的绩效考考核指标标进行审审查和平平衡；4. 组织开展绩绩效反馈馈与辅导导，汇总总分析过过程绩效效数据和和绩效改改进建议议；5. 负责绩效考考核流程程，制定定考核计计划，组组织开展展、监督督各部门门绩效考考核工作作，汇总总、审核核绩效评评估结果果；6. 建立、健全全、审查查、维护护绩效数数据搜集集的渠道道，对绩绩效数据据进行审审核；7. 汇总绩效考考核的数数据，建建立和维维护绩效效管理档档案，形形成绩效效考核分分析报告告，并提提出薪酬酬改变及及相关人人力资源源发展建建议； 8. 负责对非人人力资源源经理进进行绩效效管理的的培训；9. 协助

13、绩效管管理委员员会、总总裁开展展工作，完完成上级级交办的的任务。（四） 财务部的工工作职责责：1. 组织全面预预算工作作，根据据全面预预算方案案提供财财务类绩绩效考核核指标的的目标值值；2. 配合绩效考考核工作作，根据据要求提提供所需需的量化化绩效数数据。（五） 副总裁、总总监、子子公司总总经理的的工作职职责：1. 实施公司绩绩效管理理工作计计划，组组织所辖辖部门/子公司司的绩效效管理工工作；2. 制定所辖部部门/子子公司的的绩效考考核方案案，组织织所辖部部门/子子公司绩绩效考核核工作；3. 与下属部门门经理签签订绩效效考核表表，组织织绩效反反馈与辅辅导，进进行绩效效沟通，提提出绩效效改进计计

14、划并对对下属人人员的绩绩效结果果进行评评定；4. 提出绩效考考核结果果运用的的建议。（六） 总部部门经经理和子公司司部门经理理的工作作职责：1. 组织本部门门内的绩绩效管理理工作；2. 实施集团绩绩效管理理工作计计划，制制定部门门内的绩绩效考核核方案，开开展绩效效考核工工作，上上报相关关的绩效效管理文文本、表表格；3. 组织绩效反反馈与辅辅导，对对部门人人员提出出绩效改改进计划划，促进进绩效达达成；4. 维护绩效数数据搜集集渠道，开开展定期期的绩效效数据追追踪，收收集绩效效指标数数据；5. 提出绩效考考核结果果运用的的建议。第八条 考核分类（一） 为体现分层层管理的的原则，按按照不同同层级，设

15、设计不同同的考核核方式和和考核周周期。表1 考核核对象、考考核方式式与考核核周期对对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总总裁、总总监、子子公司总总经理基于平衡计计分卡的的业绩合同同年中反馈年度考核管理层集团部门经经理、副副经理；子公司司副总经经理、总总经理助助理、部部门经理理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质季度考核年度考核员工层集团一般员员工、子子公司一一般员工任务绩效工作态度能力素质季度考核年度考核（二） 具体的考核核维度、考考核工具具和考核核结果运运用的关关系如下下图：1. 经营业绩考考核的对对象是对对组织整整体绩效效目标的的达成产产生重要要影响的的高层管管理岗位位，运用用

16、基于平平衡计分分卡的业业绩合同同考核，考考核结果果影响其其奖金、调调薪、调调职和培培训与开开发；2. 部门绩效考考核的对对象是各各部门整整体绩效效，考核核维度为为任务绩绩效（季季度考核核）和周周边绩效效（年度度考核），考考核结果果影响部部门奖金金总额；3. 个人绩效考考核的对对象为中中层以下下员工，其其中，部部门经理理考核维维度为部部门任务务绩效（季季度考核核）、部部门周边边绩效(年度考考核)和和个人管管理绩效效（年度度考核）；一般员员工考核核维度是是个人任任务绩效效（季度度考核）和和工作态态度（季季度考核核）。考考核结果果影响其其奖金、调调薪、调调职和培培训与开开发；4. 能力素质评评估的对

17、对象为全全体员工工，管理理人员和和一般员员工选择择不同的的能力评评估要素素，评估估结果影影响其调调薪、调调职和培培训与开开发。第二章 经营业绩（业业绩合同同）管理理办法第九条 签订业绩合合同人员员的范围围如下人员签签订业绩绩合同：总裁、副副总裁、子子公司总总经理。未未来条件件成熟后后可扩大大到集团团总部部部门经理理、子公公司副总总经理、子子公司总总经理助助理和子子公司部部门经理理。第十条 考核周期业绩合同的的考核期期间为一一年，根根据集团团财务核核算和经经营周期期的情况况确定考考核的起起讫时间间。年中中进行一一次正式式的绩效效反馈，追追踪绩效效进展，提提出改进进计划，期期末考核核全年绩绩效。第

18、十一条 业绩合同的的效力业绩合同一一旦被签签署就具具有约束束力，在在有效期期内不得得擅自更更改。如如遇到对对集团经经营影响响重大、不不可抗拒拒的情况况时（如如自然灾灾害或外外部环境境的巨大大改变），经经年中会会议正式式讨论通通过，可可予酌情情调整。第十二条 业绩合同签签订流程程（一） 每年12月月15日日前，集团人力力资源部部编制当当年业绩绩合同制制定的总总体工作作计划，提提供业绩绩合同模模板，经经主管副副总裁审审核和总总裁审批批后下达达。（二） 每年12月月31日日前，总总裁根据据集团年年度经营营计划与与预算，就就其个人人的关键键业绩指指标、目目标值和和权重提提出初步步建议；各副总总裁和总总

19、监根据据集团年度度经营计计划与全全面预算算，提出出本人年年度关键键业绩指指标、目标值和权重重的初步步建议；子公司司总经理理根据经经批准的的子公司司年度经经营计划划提出本本人年度度关键业业绩指标标、目标标值和权权重的初初步建议议；由人人力资源源部收集集汇总后后，会同同投资发发展部、财财务部审审核后，提提出调整整建议，报报总裁审审核。（三） 每年1月55日前，总裁与与各被考考核人就就业绩合合同条款款进行沟沟通和确确认，形形成业绩绩合同初初稿。（四） 每年1月中中旬，召召开绩效效管理委委员会会会议，最最终审议议通过业业绩合同同，由绩绩效管理理委员会会与总裁裁签订总总裁的个个人业绩绩合同；由总裁裁与各

20、被被考核人人面对面面沟通并并签署业业绩合同同。（五） 集团人力资资源部对对业绩合合同进行行备案。第十三条 考核指标设设计和选选取（一） 业绩合同是是建立在在平衡计计分卡基基础之上上的，其其核心内内容是业业绩合同同考核指指标，由由四个层层面的指标构成成：1. 财务面指标标；2. 客户面指标标；3. 内部运营面面指标；4. 学习成长面面指标。（二） 指标设立的的原则1. 可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响；2. 重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司业绩绩有直接接影响的的关键指指标；3. 挑战性：目目标应综综合考虑虑历史业业绩、未未来发展展

21、预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；4. 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准；5. 民主性：所所有考核核目标的的制定均均应由上上下级人人员共同同商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，上上级具有有最终决决定权。（三） 指标设计的的方法1. 明确战略目目标。确认集团团整体战战略目标标和各子子公司的的业务策策略。关关键绩效效指标体体系的设设立是为为了在公公司内部部有效沟沟通公司司战略目目标、引引导公司司实现流流程最佳佳组合并并控制流流程风险险和引导导员工行行为以求求

22、实现公公司战略略。因此此设计指指标时应应首先对对公司的的战略目目标与发发展方向向等进行行了解、分分析与归归纳，明明确提出出用以确确定关键键绩效指指标体系系的战略略目标；2. 确认关键成成功要素素。基于对对公司整整体战略略的理解解，明确确公司整整体优化化的关键键成功要要素。设设计指标标时，还还需以对对公司的的战略理理解为依依据，确确认那些些与实现现公司战战略目标标相关的的、有助助于迅速速提升公公司绩效效的关键键成功要要素。这这些关键键成功要要素应该该体现在在财务、客客户、内内部运营营、学习习与成长长四方面面，并且且它们应应有内在在联系；3. 识别关键绩绩效指标标。对每一一个关键键成功要要素再进进

23、行细分分，明确确影响这这些关键键成功要要素的主主要运作作行为和和直接表表现，并并识别相相应的关关键绩效效指标。（四） KPI指标标的分解解1. 下级的KPPI应和和上级的的KPII有逻辑辑关系，下下级KPPI的实实现可以以有效支支持上级级KPII的完成成，两者者之间往往往是目目标和实实施手段段的关系系；2. 下属和上司司可以共共同分担同同一个KKPI指指标；3. 每个人的KKPI原原则上不不多于110个；4. 高层领导共共同分享享与承担担总业绩绩的成败败。（五） 设定的KPPI指标标还必须须符合“SMAART”的原则则：1. S代表具体体化(Sppeciificc)具体、明明确、能能对工作作行

24、为产产生清晰晰的指引引；2. M代表可衡衡量(MMeassuraablee)确保能能够收集集到所需需的准确确和完整整的数据据；3. A代表可实实现(AAttaainaablee)确保制制定的KKPI是是易于理理解并能能够实现现的， 在组织织的目标标体系内内；4. R代表合理理化(RReassonaablee)指标的的设定公公平、合合理，在在指标领领受人的的可控和和影响范范围内；5. T代表有时时效性(TTimee-frrameed)在绩效效期间产产生绩效效数据，并并且在需需要的时时候能够够得到所所需的数数据。第十四条 绩效目标的的确定（一） 绩效目标根根据公司司战略规规划、经经营计划划、全面面

25、预算、历历史和行行业水平平、未来来发展预预测确定定，定量量KPII的目标标以数值值来衡量量，定性性KPII以指标标完成的的质量、时时间和资资源投入入等多个个维度的的目标来来衡量。（二） 对于经营计计划里未未涉及的的指标，应应在合理理范围内内设定有有挑战性性的目标标。（三） 上级为下级级确定绩绩效目标标之前，应应与下级级进行充充分的沟沟通，双双方应就就目标的的设定达达成一致致的意见见。第十五条 KPI评估估标准的的确定（一） 定量KPII的评估估标准1. 原则上按照照线性关关系确定定KPII的评估估标准，即即：2. 实际完成值值在零分分目标值值以下的的，按零零分计；3. 零分目标值值由公司司根据

26、企企业所能能接受的的绩效的的最低限限来确定定。（二） 定性KPII的评估估标准1. 定性KPII指标按按照指标标完成的的质量、完完成的时时间等若若干维度度进行评评估；2. 选定的评估估维度应应具有一一定的概概括性，各各方面之之间避免免重复；3. 评估维度应应能够充充分地涵涵盖指标标完成好好坏的特特征的主主要方面面；4. 评估维度是是企业对对该指标标的关键键点的关关注，而而不是面面面俱到到，但应应避免遗遗漏对指指标完成成好坏具具有必要要性的评评估方面面。（三） 加减分标准准1. 公司根据绩绩效考核核与绩效效奖金连连接的情情况，确确定最高高的加分分分值，并并根据各各项KPPI的权权重以及及是否适适

27、合加分分，来确确定相关关指标的的加分分分值，同同时设定定明确的的加分的的行为表表现标准准或量化化标准值值；2. 加分必须同同时具备备以下两两个条件件：正常常评估项项目得分分为满分分、符合合加分的的行为表表现标准准或达到到加分的的量化标标准值；3. 同时公司根根据实际际的需要要可以确确定减分分的标准准和减分分事项的的行为表表现。第十六条 KPI权重重的确定定（一） 各项KPII权重总总和为1100%。（二） KPI权重重的设定定应体现现以下的的原则：1. 对公司战略略重要性性高的指指标权重重高；2. 领受人影响响直接且且显著的的指标权权重高；3. 综合性强的的指标权权重高；4. 权重一般不不低于

28、55%，单单个指标标的权重重不宜高高过300%；5. 共享的KPPI按照照承担的的职责大大小去权权衡权重重的大小小。第十七条 绩效数据搜搜集渠道道和搜集集方法的的确定（一） 在制定年度度业绩合合同的过过程中，由由人力资资源部配配合业绩绩合同签签订的双双方明确确绩效数数据搜集集的渠道道和搜集集的方法法。（二） 被考核人对对本人绩绩效数据据的搜集集负有主主要的责责任，指指标领受受人的上上司对其其下属绩绩效数据据的搜集集负有次次要的责责任并负负有审核核的责任任。（三） 对其他部门门或岗位位的KPPI绩效效数据负负有搜集集责任的的，应本本着客观观、尽职职的态度度履行责责任。第十八条 业绩合同的的签订（

29、一） 业绩合同包包含了三三个部分分，KPPI考核核表、薪薪酬方案案和薪酬酬结果（业业绩合同同模板见见附录一一 表111）。（二） 业绩合同签签订后，原原则上不不作变更更，变更更业绩合合同需经经绩效管管理委员员会批准准。第十九条 业绩合同的的过程控控制（一） 季度跟踪业业绩合同同完成情情况1. 集团人力资资源部每每季度向向财务部部、各子子公司搜搜集数据据，采集集业绩合合同中量量化指标标的季度度完成数数据，对对完成情情况与分分配到各各季度的的目标值值进行比比较；2. 集团人力资资源部向向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩完成情况。（二） 中期业绩汇汇报1. 中期业绩汇汇报有利利于业绩绩

30、合同双双方总结结和回顾顾合同目目标完成成情况，提提出改进进措施；2. 每年七月份份，副总总裁、总总监和子子公司总总经理在在公司年年中工作作会议上上通报上上半年业业绩合同同完成情情况，由由总裁和和绩效管管理委员员会组织进行行审核。（三） 绩效指标目目标值的的调整1. 当中期实际际业绩明明显高于于或低于于合同预预期目标标时，业业绩合同同被考核核人需详详细陈述述导致偏偏差的原原因。如如属于外外部环境境的重大大变化或或自然灾灾害等不不可抗力力原因，人人力资源源中心会会同相关关部门在在进行充充分调查查的基础础上，根根据内外外部环境境变化趋趋势的预预测，及及时提出出业绩目目标的调调整意见见，报集集团总裁裁

31、；2. 公司年中工工作会议议听取被被考核人人的汇报报后，分分析导致致偏差的的原因，审审议业绩绩目标调调整意见见。经集集团总裁裁批准后后，人力力资源部部调整被被考核人人的业绩绩目标，组组织签约约双方重重新签订订业绩合合同附件件并备案案。（四） 绩效改进计计划1. 当阶段实际际业绩低低于预期期目标，不不属于外外部原因因时，考考核人与与被考核核人共同同分析产产生偏差差的原因因，协商商提出业业绩改进进计划和和具体实实施方案案；2. 绩效管理委委员会听听取汇报报后，审审批业绩绩改进计计划和具具体实施施方案；3. 考核人指导导、跟踪踪被考核核人业绩绩改进计计划的落落实情况况，监督督业绩改改进效果果。第二十

32、条 业绩合同的的考核每年一月上上旬对业业绩合同同进行考考核，比比较全年年实际业业绩与全全年业绩绩合同目目标差异异，年终终绩效管管理委员员会组织织召开绩绩效考核核会议，审核通通过考核核结果。总裁的的考核通通过总裁裁述职报报告的形形式进行行，由绩绩效管理理委员会会进行评评定。业业绩合同同考核成成绩作为为签订业业绩合同同人员奖奖金、薪薪资调整整的依据据，具体体运用方方式在第第五章做做出规定定。第三章 管理者及员员工绩效效考核办法法第二十一条 管理者及员员工绩效效考核的的对象集团各职能能部门经经理、副副经理；子公司司副总经经理、总总经理助助理、各各部门经经理；集集团及子子公司基基层员工工。不包包括子公

33、公司销售售部门管管理人员员和销售售人员，也也不包括括试用期期人员和和劳务用用工人员员。第二十二条 考核周期管理者及员员工考核核为季度度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。第二十三条 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核和同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见表2。表2 考核关关系表考核对象考核关系子公司副总总经理、总总经理助助理直接上级集团及子公公司部门门经理直接上级、同同级部门门经理集团及子公公司部门门副经理理及员工工直接上级第二十四条 绩效考核维维

34、度绩效考核维维度是对对考核对对象考核核时的不不同角度度、不同同方面。每每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不不同的测测评指标标。主要要包括以以下四个个方面的的的考核核维度：（一） 任务绩效：体现本本职工作作职责和和任务完完成的结结果，包包括日常常工作和和阶段工工作重点点。任务务绩效考考核指标标分为定定量任务务目标和和定性任任务目标标，每个个岗位都都有对应应其职责责和工作作计划的的任务绩绩效指标标。（二） 周边绩效：体现相相关部门门间团队队合作精精神和内内部客户户服务质质量。指指标定义义详见附附录二：表2-1。（三） 管

35、理绩效：体现管管理人员员对岗位位管理职职能的发发挥。指指标定义义详见附附录二 表2-2。（四） 工作态度：指被考考核人员员对待工工作的态态度。态态度考核核分为：积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义详见附附录二 表2-3。第二十五条 季度考核（一） 季度考核维维度及权权重表3 季度考考核维度度与权重重考核对象考核维度权重副总经理、总总经理助助理任务绩效100部门经理任务绩效100员工任务绩效80工作态度20 表表4 员工工工作态度度考核指指标及权权重序号指标权重1积极性302协作性20%3责任性30%4纪律性20%（二） 季度绩效计计划和指指标设定定1. 在每年年度度经营计计划和

36、预预算确定定以后，由由人力资资源部/子公司司行政部部协调季季度绩效效计划的的制定。首首先，由由经营层层根据其其业绩合合同的指指标和目目标，与与下属沟沟通制定定下属的的第一季季度绩效效计划，然然后，各各级管理理者再根根据其自自身绩效效计划与与其下属属沟通制制定下属属的季度度绩效计计划，以以后在每每个季度度的绩效效考核结结束后制制定下一一季度的的绩效计计划；2. 绩效计划的的制定应应以公司司阶段目目标、部部门工作作目标、员员工岗位位职责为为依据，做做到具体体明确、易易于衡量量、切实实可行和和具有时时限。绩绩效计划划应由各各级主管管与员工工共同协协商制定定，依据据工作任任务的重重要程度度进行排排序；

37、3. 为加强绩效效管理的的过程控控制，各各级经理理每季度度需填写写管理理者季度度任务绩绩效沟通通/考核表表(见见附录一一 表11-2)，作为为管理者者季度考考核的依依据，并并报上级级审核；4. 员工的绩效效计划来来源于部部门季度度目标与与岗位职职责，由由其主管管为其制制定，并并填写员员工季度度绩效沟沟通/考核表表中的的任务绩绩效部分分(见附附录一 表1-3 )，并并由主管管报上级级审核；5. 根据目标分分解和被被评估者者的工作作职责确确定其主主要工作作目标；6. 确定各项工工作目标标的衡量量标准以以及获取取评估信信息的来来源；7. 确定各项工工作目标标的权重重；8. 主管对下属属员工制制定绩效

38、效计划过过程中，需需要与下下级进行行充分的的绩效沟沟通，征征询下级级的看法法，并最最终达成成一致的的意见；9. 集团人力资资源部/子公司司行政部部在绩效效计划制制定过程程中，负负责对任任务绩效效指标的的制定进进行指导导和支持持，参与与绩效沟沟通，帮帮助组织织形成合合理科学学的考核核指标体体系；10. 集团人力资资源部/行政人人事部对对各部门门提交的的绩效计计划进行行汇总，提提出修正正意见，并并最终报报主管副副总裁/子公司司总经理理审批。（三） 季度绩效考考核指标标评分1. 定量任务绩绩效指标标评分；原则上按照照线性关关系确定定KPII的评估估标准，即即：（1）增长长性指标标，如收收入、利利润、

39、开开工面积积等：分值（实实际值零分值值）/（目标值零分值）100（单项指标封顶值为120分）（2）控制制性指标标如费用用，差异异率等：分值(上限值值实际际值)/(上限限值目目标值)1000（单项项封顶值值为1220分）实际完成值值在零分分目标值值以下的的，按零零分计，零零分目标标值由上上级根据据其所能能接受的的绩效的的最低限限度来确定定。2. 定性任务绩绩效指标标及工作作态度指指标评分分。任务绩效中中的定性性指标以以及工作作态度指指标均按按照A、BB、C、DD四个等等级评分分，并在在相应等等级中确确定具体体分数，再再根据各各指标赋赋予的权权重计算算得分。具具体等级级定义见见表5。工作态态度指标

40、标参照工工作态度度指标评评定表（见见附录二二 表22-3）中中的标准准进行打打分。表5 评评分等级级定义表表等级A（超出目标标）B（达到目标标）C（低于目标标）D（远低于目目标）分值901000758996074459以下（四） 季度绩效考考核程序序1. 每季度末月月的26630日，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。主主管领导导根据资资料明确确各管理理者各项项定量指指标实际际完成值值，对比比目标值值，计算算各项指指标得分分，对定定性指标标作出评评价，完完成上季季度任务务绩效考考核，并并且考核核双方讨讨论本季季度绩效效计划，双双方在上上季度管理者者季度任

41、任务绩效效沟通/考核表表上签签字确认认，同时时一般员员工完成成对上季季度工作作绩效的的自评；2. 每季度首月月的15日，在在员工自自评的基基础上，考考核双方方进行面面谈沟通通，部门门经理对对员工上上季度任任务绩效效和工作作态度进进行评价价，激励励长处，指指出不足足，同时时双方讨讨论本季季度绩效效计划，最最后在员员工季度度绩效沟沟通/考考核表上上签字确确认；3. 每季度首月月的610日各部部门上报报绩效考考核表到到人力资资源部/子公司司行政部部，由人人力资源源部/子子公司行行政部负负责考核核分数汇汇总、统统计与归归类，并并报集团团总裁/子公司司总经理理进行审审批。审审批结果果由集团团总裁/子公司

42、司总经理理签署意意见后作作为季度度考核的的最终结结果，并并由人力力资源部部/子公公司行政政部存档档管理。子子公司需需将考核核结果，报报人力资资源部备备案；4. 每季度首月月的155日以前前，人力力资源部部/行政政人事部部将绩效效考核结结果反馈馈给各管管理者，由由各管理理者逐级级将结果果反馈给给员工。（五） 季度绩效考考核结果果的运用用季度考核结结果将作为年年度考核核成绩的的组成部部分。第二十六条条 年年度个人人考核（六） 年度个人考考核维度度与权重重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。表6 年度考考核维度度与权重重考核对象考核维度权重副总经理、总总经理助助理季度任务绩绩效平均均分

43、80管理绩效20部门经理季度任务绩绩效平均均分70管理绩效15周边绩效15员工季度绩效考考核得分分平均值值100注：如有横横向兼职职或纵向向兼职情情况时，由由任职者者的主管管领导根根据实际际情况确确定其考考核维度度和权重重。（七） 年度个人考考核流程程1. 直接上级在在每年元元月10015日对对管理人人员第四四季度任任务绩效效以及管管理绩效效进行评评分；部部门经理理对员工工第四季季度任务务绩效和和态度进进行评分分；集团团人力资资源部和和子公司司行政部部按照部部门经理理周边绩绩效考核核交叉表表（附附录一 表1-5）发发放部部门经理理周边绩绩效考核核评分表表（附附录一 表1-4），并并组织进进行集

44、中中评分或或分别评评分后收收集汇总总评分表表格，进进行分数数统计。人力资源部和子公司行政部在每年元月1520日汇总各被考核人的评分；2. 人力资源部部/子公公司行政政部在每每年元月月20日日前完成成所有管管理者和和员工年年度绩效效考核得得分的统统计工作作，并将将考核结结果报子子公司总总经理和和集团主主管副总总裁质询询、批准准，确定定最终考考核结果果；3. 直接上级将将考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。（八） 管理绩效考考核所有管理者者的管理理绩效考考核指标标均相同同，包括括：沟通通效果、工工作分配配、下属属发展

45、和和管理力力度4个个指标。由由直接上上级评定定，按照照A、BB、C、DD四个等等级评分分,填写写管理理绩效考考核表（见见附录一一 表11-6）。管管理绩效效考核指指标及权权重见表表7。表7 管理理绩效指指标与权权重序号指标权重1沟通效果302工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%（九） 周边绩效考考核 周边绩绩效的考考核对象象是部门门经理，由由其他相相关部门门经理进进行评定定，各相相关部门门对该部部门经理理评分的的平均分分数即为为该部门门经理的的周边绩绩效得分分。周边边绩效指指标及权权重见表表8。表8 部门门经理周周边绩效效考核指指标及权权重序号指标权重1主动性302响应时间10%3解决问题时时间25%4信息反馈15%5服务质量20（十） 年度考核成成绩的计计算1. 副总经理和和总经理理助理年年度考核核成绩： 年年度考核核成绩季度任任务绩效效得分/480管理理绩效得得分202. 部门经理年年度考核核总成绩绩：