LH实业集团责任预算管理制度2097.docx

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1、LH实业集集团公司司责任预算管管理制度度北大纵横管管理咨询询公司二零零三年年一月目 录总 则1第一章 释 义1一、经济责责任制定定义1二、功能及及内容1三、支持性性管理要要素2第二章 责任中中心4一、责任中中心划分分标准4二、集团责责任中心心分布及及责任中中心编码码7第三章 责责任中心心的考核核13一、一般性性说明13二、考核依依据13三、考核方方法14第四章 预预算管理理制度15一、概述15二、预算管管理模式式18三、预算管管理组织织及关系系19四、预算目目标体系系22五、预算编编制与调调整24六、预算执执行与监控控36七、预算考考评与反反馈39八、附件：预算编编制与调调整流程程图41总 则

2、第一条 为为加强集集团公司司的财务务管理，充充分发挥挥经济责责任制和和预算工工作的预预测、控控制作用用，根据据企业业财务通通则及及国家有有关财会会法规，特特制定本本规定。第二条 本本规定主主要内容容包括经济济责任制制释义、责责任中心心的划分分、责任任预算编编制、审审批、控控制、反馈、考考核与评评价。第三条 本本管理制制度适用用于集团团公司本本部及所所有成员员单位。第四条 本本管理制制度由集集团公司司董事会会批准通通过，集集团财务务管理中中心负责责解释。第一章 释 义一、经济责责任制定定义1.1 定定义通过分解集集团公司司总体目目标中的的关键价值值指标，按按照经济济责任归归属，传传递、控控制、考

3、考核、报报告经济济信息，并并对经营营活动的的业绩与与规定的的目标进进行比较较分析，促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经经济责任任制的意意义经济责任制制强调按按确定的的经济指指标进行行事前、事事中控制制，事后后分析考考核，做做到经济济责任划划分、经经济权利利确定、经经济效益益考核、经经济利益益分配相结结合，并并把企业业资产和和生产资资料的使使用、经经营、管管理落实实到各成成员单位位和目标标责任人人，充分分发挥其其作用，有有力保证证企业经经济效益益的增长长。二、功能及及内容2.1 经经济责任任制管理理内容示示意经济责任制制的基本本内容如如下图示示意：合理划分责任中心建立责任预算系统

4、基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任制制管理主主要包括括合理划划分责任任中心、建立责任预算系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。 管理逻辑为为：首先先在集团团公司内内部设置置各级责任中中心，然然后制定定分解责任任指标和和适当的的奖惩标标准，在在生产经经营或提提供服务务的过程程中进行行严密的的记录，最最后通过过绩效报告告，反映映实际与与责任指指标的差差异，分分析差异异形成的的原因。 作为企业价价值管理理的重要要组成部部分，经经济责任任制通过过目标利利润、目目标成本本等指标标的分解解，层层层落实到到各个经经济成员员

5、单位、职职能部门门和个人人，以此此为基础础实现目目标化管管理。三、支持性性管理要要素3.1 资资金控制制1）筹资与与资金使使用控制制 集团公司统统一对外外筹集资资金，强强调对外外资金需需求集权权管理； 通过余额集集中等手手段保证证由集团团公司统统一管理理和监控控企业资资金资产产，掌握握流动额额度； 内部信贷工工具使用用：即利利用内部部转移价价格（内内部资金金占用费费或内部部财务费费用），有有偿分配配成员单单位之间间的占款款和资金金使用； 内部资金使使用成本本作为经经济单位位的效益益考核内内容。2）营运资资金使用用控制 主要指各项项流动资资产占用用资金的的管理； 建立责任会会计制度度，使企企业的

6、现现金余额额、应收收账款、存存货等维维持在一一个最适适当的水水平上，以以获得最最佳的经经济效益益。3.2 成成本控制制 实行全员成成本管理理，分解解成本目目标，强强化责任任成本意意识； 对集团公司司实施多多层次责责任管理理，建立立不同种种类的责责任中心心并对各各级责任任资金、责责任成本本、责任任效益进进行核算算、控制制、分析析； 采用标准成成本等工工具，总总结成本本差异，反反馈成本本控制重重点和控控制效率率。第二章 责任中中心一、责任中中心划分分标准1、责任中中心定义义1.1定义义责任中心即即企业内内部为整整体目标标的实现现而协调调行动，并并承担着着与经营营决策权权相适应应的经济济责任的的单位

7、。1.2 责责任中心心的特点： 1）责任中中心是一一个责权权利相结结合的统统一体。 2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责责任中心心分类 责任任预算的的信息归归集和考考核对象象为各级级责任中中心。根根据控制制区域和和权责范范围的大大小和下放给给各级管管理人员员决策责责任的性性质和层层次，责责任中心心可分为为四个层层次：利利润中心心、收入入中心、成成本中心心、费用用中心。1.4 划划分责任任中心的的意义 划分责任中中心，可可以将集集团公司司的整体体经营责责任目标标和具体体的责任任预算目目标按照照组织结结构的层层级关系系逐级分分解，使使

8、各责任任中心明明确各自自的预算算目标，通通过各层层责任中中心预算算目标及及考核目目标的实实现保证证公司整整体目标标的实现现。 划分责任中中心，便便于制定定预算编编制的组组织、执执行及执执行监督督、考核核等基本本程序与与操作规规范。2、利润中中心2.1定义义利润中心定定义为负负有利润润责任的的公司整整体/事事业部/子公司司/企业业部门，以以及相应应的管理理责任人人。2.2划分分原则 利润中心的的管理责责任人对对本单位位的整体体供产销销经营活活动负责责，并具具有经营营自主权权； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位利利润的主主要因素素； 管理责任人人以经营利润润为决策策准则。

9、2.3控制制目标 控制目标是是既定财财务期间间内的营营业利润润及其相相关指标标，并据据此评估估达成效效果。3、收入中中心3.1定义义 收入中心定定义为负负有销售售收入和和销售费费用责任任的销售售部门/销售公公司/销销售单位位，以及及相应的的管理责责任人。 确定为收入入中心的的单位在在组织上上直接隶隶属于既既定的利利润中心心。3.2划分分原则 收入中心的的管理责责任人对对本单位位的整体体产品销销售活动动负责； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位销销售收入入和销售售费用的的主要因因素，包包括销售售量、销销售折扣扣、销售售回款、销销售员佣佣金等； 管理责任人人以销售收收入和销

10、销售费用用为决策策准则。3.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的销销售收入入、销售售回款和和销售费费用指标标，并据据此评估估达成效效果。4、费用中中心4.1定义义 费用中心定定义为负负有期间间费用（管管理费用用、财务务费用）控控制责任任的职能能部门/单位，以以及相应应的管理理责任人人； 确定为费用用中心的的职能部部门/单单位在组组织上直直接隶属属于既定定的利润润中心。4.2划分分原则 费用中心的的管理责责任人对对本单位位涉及的的有关期期间费用用负责； 管理责任人人具有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位期期间费用用的主要要因素，包包括各管管理费用用和财务务费用明明细项； 管理责

11、任人人以管理费费用和财财务费用用为决策策准则。4.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的管管理费用用和财务务费用各各明细项项指标，并并据此评评估达成成效果。5、成本中中心5.1定义义 成本中心定定义为负负有物资资采购成成本和可可控产品品生产成成本、以以及部分分直接可可控管理理费用责责任的职职能公司司/单位位/厂/部门，以以及相应应的管理理责任人人； 确定为成本本中心的的公司/单位/厂/部部门在组组织上直直接隶属属于既定定的利润润中心。5.2划分分原则 成本中心的的管理责责任人对对本单位位涉及的的有关物物资采购购成本和和可控产产品生产产成本，以以及部分分管理费费用负责责； 管理责任人人具

12、有决决策权，其其决策能能够影响响决定本本单位物物资采购购成本和和可控产产品生产产成本以以及部分分直接可可控管理理费用的的主要因因素，包包括采购购单价、单单位采购购成本、单单位产品品生产消消耗量、单单位产品品生产耗耗时、部部分采购购费用明明细项等等； 管理责任人人以物资采采购成本本和可控控产品生生产成本本以及部部分直接接可控管管理费用用为决策策准则； 成本中心的的划分一一般按生生产经营营的作业业流程划划分为采采购成本本中心和和生产成成本中心心，分别别对采购购成本和和生产成成本负责责。5.3控制制目标 控制目标是是特定财财务期间间内的物物资采购购成本、可可控的产产品生产产成本、标标准成本本的达成成

13、效果和和涉及的的部分直直接可控控管理费费用各明明细项指指标，并并据此评评估达成成效果。二、集团责责任中心心分布及及责任中中心编码码 根据责任中中心的划划分原则则和责任任关系，在在集团各各业务主主体和成成员单位位之间划划分责任任中心，明明确责任任类型； 制订责任中中心编码码，确定定各级责责任中心心信息归归集和分分解的逻逻辑路径径，便于于对责任任中心业业绩数据据的集中中和管理理，也将将为今后后责任预预算管理理信息化化的实现现奠定基基础。1、 利润中心在集团内划划分和确确定两层层利润中中心。一一级利润润中心为为集团公公司，二二级利润润中心为为钢铁业业务、水水泥事业业部、广广建公司司、机修修公司。注：

14、其中钢钢铁业务务由于未未单设事事业部，由由总裁（或或总裁制制定的分分管副总总裁）直直接对该该业务的的整体经经营绩效效负责。各利润中心心负责人人同时对对本人发发生的直直接可控控管理费费用负责责，作为为考核依依据。但但不再单单独作为为费用中中心体现现。责任中心标标准表1单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团公司一级利润中中心总裁01集团公司利利润集团钢铁业业务二级利润中中心总裁/分管管副总裁裁011钢铁业务利利润水泥事业部部二级利润中中心事业部负责责人012水泥业务利利润广建公司二级利润中中心广建公司总总经理013广建业务利利润机修公司二级利润中中心机修公司总总经理014机修业务

15、利利润2、 收入中心在集团内划划分和确确定两层层收入中中心。一一级收入入中心为为集团公公司销售售主管副副总裁，二二级收入入中心为为集团公公司销售售部、水水泥事业业部销售售部、广广建公司司销售部部和机修修公司销销售部、金金达公司司。注：水泥事事业部的的销售收收入分为为外销和和地销两两部分，其其中外销销部分由由水泥事事业部销销售部统统一负责责，地销销部分由由水泥事事业部下下属各厂厂负责（数数据和指指标在二二级收入入中心统统一反映映，考核核对象分分别对应应事业部部和下属属各厂）。集团公司销销售部和和贸易部部分别对对钢铁业业务地大大客户和和新客户户销售收收入负责责。各级收入中中心同时时对本单单位发生生

16、的销售售费用和和销售收收入的帐帐期帐龄龄、坏帐帐的发生生等负责责。责任中心标标准表2单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团销售主主管副总总裁一级收入中中心集团销售副副总裁02集团销售收收入集团销售部部/贸易易部二级收入中中心集团销售销销售部/贸易部部经理021钢铁业务销销售收入入水泥事业部部销售部部二级收入中中心事业部销售售部经理理022水泥业务销销售收入入广建公司销销售部二级收入中中心广建公司销销售部经经理023广建业务销销售收入入机修公司销销售部二级收入中中心机修公司销销售部经经理024机修公司销销售收入入金达公司二级利润中中心金达公司总总经理025房地产业务务收入3、

17、费用中心费用中心按按期间费费用的性性质分为为财务费费用中心心和管理理费用中中心；注：销售费费用由收收入中心心具体负负责，收收入中心心不作为为费用中中心重复复体现。财务费费用中心心财务费用责责任中心心分为集集团一级级财务费费用中心心和各下下属专业业子公司司二级财财务费用用中心。注：财务部部门同时时对本部部门可控控的部分分管理费费用负责责，不再再作为管管理费用用中心重重复体现现责任中心标标准表3单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团财务主主管副总总裁一级财务费费用中心心集团财务主主管副总总裁03集团财务费费用鸿达公司财财务部二级财务费费用中心心鸿达公司财财务部长长031鸿达公司财

18、财务费用用汉沽公司财财务部二级财务费费用中心心汉沽公司财财务部长长032汉沽公司财财务费用用腾达公司财财务部二级财务费费用中心心腾达公司财财务部长长033腾达公司财财务费用用永通公司财财务部二级财务费费用中心心永通公司财财务部长长034永通公司财财务费用用水泥事业部部财务部部二级财务费费用中心心水泥事业部部财务部部长035水泥事业部部财务费费用广建公司财财务部二级财务费费用中心心广建公司财财务部部部长036广建公司财财务费用用机修公司财财务部二级财务费费用中心心机修公司财财务部长长037机修公司财财务费用用管理费费用中心心集团及下属属各公司司的各职职能部门门分别对对本部门门的管理理费用（办办公

19、费、招招待费、差差旅费、物物料消耗耗、运输输费等）负负责；其他无法归归集至责责任部门门的管理理费用（如如水电费费、长期期资产摊摊销等）直直接进入入各级利利润中心心的利润润表，按按可控或或不可控控等因素素确定考考核重点点。注：已作为为其他类类型责任任中心管管理的，不不再管理理费用中中心单独独体现，但但相关的的管理费费用指标标要进入入各责任任部门的的综合考考核项目目。由于管理费费用中心心对应的的各级利利润中心心职能部部门繁多多，只列列示集团团和鸿达达公司的的管理费费用中心心，其他他事业部部或隶属属公司参参照执行行，并依依次编码码。责任中心标标准表4单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目

20、标集团人力资资源部管理费用中中心集团人力资资源部经经理041集团公司及及下属公公司管理理人员薪薪筹管理理费用，本本部门管管理费用用集团企业管管理部管理费用中中心集团企业管管理部经经理042本部门管理理费用集团监察审审计部管理费用中中心监察审计部部经理043本部门管理理费用集团办公室室管理费用中中心集团办公室室主任044本部门管理理费用鸿达公司技技术部管理费用中中心鸿达公司技技术部部部长045技术研发等等费用及及本部门门管理费费用鸿达公司机机动部管理费用中中心鸿达公司机机动部部部长046本部门管理理费用鸿达公司企企管部管理费用中中心鸿达公司企企管部部部长047本部门管理理费用鸿达公司办办公室管理

21、费用中中心鸿达公司办办公室主主任048本部门管理理费用4、 成本中心成本中心分分为生产产成本中中心和采采购成本本中心； 生产成本中中心在集团内划划分和确确定五层层生产成成本中心心：一级生产成成本中心心为集团团公司生生产主管管副总裁裁；二级生产成成本中心心为集团团公司生生产管理理部、水水泥事业业部各公公司、广广建公司司生产部部和机修修公司生生产部；三级生产成成本中心心为钢铁铁业务各各公司、水水泥事业业部各公公司下属属车间、广广建公司司下属车车间、机机修公司司下属车车间；四级生产成成本中心心为钢铁铁各公司司分厂；五级生产成成本中心心为钢铁铁各公司司分厂车车间。注：其他所所属公司司的分厂厂和车间间按

22、鸿达达公司的的下属生生产成本本中心的的划分和和编码推推广。钢铁业务各各公司在在三级生生产成本本中心以以下的基基层厂级级成本中中心，由由钢铁业业务的三三级成本本中心具具体实行行目标分分解和考考核管理理（在三三级生产产成本的的报表信信息中，按按分厂的的形式索索引和列列示基层层生产成成本中心心的数据据）。水泥事业部部各厂在在三级生生产成本本中心以以下的基基层车间间级成本本中心，由由水泥事事业务各各厂的三三级成本本中心具具体实行行目标分分解和考考核管理理（在三三级生产产成本的的报表信信息中，按按车间的的形式索索引和列列示基层层生产成成本中心心的数据据）。广建公司和和机修公公司在生生产部下下设的车车间作

23、为为各自业业务二级级生产成成本中心心的基层层车间级级成本中中心，由由广建和和机修公公司生产产部的二二级生产产成本中中心具体体实行目目标分解解和考核核管理（在在二级生生产成本本的报表表信息中中，按车车间的形形式索引引和列示示基层生生产成本本中心的的数据）。责任中心标标准表5单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团生产主主管副总总裁一级生产成成本中心心集团生产副副总裁05集团公司生生产成本本集团生产管管理部二级生产成成本中心心集团生产管管理部部部长051钢铁业务生生产成本本鸿达公司三级生产成成本中心心鸿达公司经经理0511鸿达公司生生产成本本鸿达公司分分厂四级生产成成本中心心鸿达公

24、司分分厂厂长长5111分厂生产成成本汉沽公司三级生产成成本中心心汉沽公司经经理0512汉沽公司生生产成本本腾达公司三级生产成成本中心心腾达公司经经理0513腾达公司生生产成本本永通公司三级生产成成本中心心永通公司经经理0514永通公司生生产成本本水泥事业部部总经理理二级生产成成本中心心水泥事业部部总经理理052水泥业务生生产成本本LH公司三级生产成成本中心心LH公司经经理0521LH公司生生产成本本唐海公司三级生产成成本中心心唐海公司经经理0522唐海公司生生产成本本京华公司三级生产成成本中心心京华公司经经理0523京华公司生生产成本本矿业公司三级生产成成本中心心厂长0524矿业公司生生产成本

25、本塑编公司三级生产成成本中心心厂长0525塑编公司生生产成本本广建公司生生产部二级生产成成本中心心广建公司生生产部长长053广建公司生生产成本本机修公司生生产部二级生产成成本中心心机修公司生生产部长长054机修公司生生产成本本 采购成本中中心在集团内划划分和确确定两层层采购成成本中心心。一级级采购成成本中心心为集团团公司采采购主管管副总裁裁，二级级采购成成本中心心为集团团公司采采购部、水水泥事业业部采购购部、广广建公司司采购部部和机修修公司采采购部； 注：钢铁业业务各公公司及水水泥业务务各公司司有部分分小额自自采权，由由负责钢钢铁业务务采购的的集团公公司采购购部和水水泥事业业部采购购部分别别按

26、采购购范围进进行分解解和考核核（在二二级采购购成本中中心的责责任报表表上统一一反映采采购数据据，其中中由下属属公司单单独自行行采购的的项目作作单独标标识，考考核责任任直接追追索至下下属公司司采购部部门）。责任中心标标准表6单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团采购主主管副总总裁一级采购成成本中心心集团采购主主管副总总裁06集团公司采采购成本本集团公司采采购部二级采购成成本中心心集团采购部部部长061钢铁业务采采购成本本水泥事业部部采购部部二级采购成成本中心心水泥事业部部采购部部部长062水泥业务采采购成本本广建公司采采购部二级采购成成本中心心广建公司采采购部部部长063广建业

27、务采采购成本本机修公司采采购部二级采购成成本中心心机修公司采采购部长长064机修公司采采购成本本第三章 责责任中心心的考核核一、一般性性说明 在责任中心心划分和和目标责责任范围围分配的的基础上上，推行行责任业业绩管理理系统，形形成责任任中心的的考核。 责任中心的的考核要要作到：衡量各各种具体体业务、产产品或服服务对集集团收入入和利润润的经济济贡献。 衡量集集团各事事业部、各个部门（如职能部门、分部等）等作业单位对集团收入和利润的经济贡献。 本部分仅描描述责任任中心考考核的财财务指标标，非财财务指标标见经营营计划。二、考核依依据 以下下列示了了各类责责任中心心主要的的考核指指标。1、 利润中心

28、净资产收益益率 息税前利润润总额 营业利润 专业公司边边际贡献献 营业财产利利润率 专业公司经经济增加加值可可控利润润资本本成本可控利利润净净投资额额风险险调整成成本2、 收入中心 总销售收入入 销售增长率率 销售毛利率率（不完完全可控控） 销售回款率率 销售收入坏坏帐率3、 费用中心 可控费用总总额 费用率费费用总额额/营业业收入总总额 特定费用项项目限额额达成率率4、成本中中心 可控成本总总额 成本利润率率 标准成本耗耗用达成成率 单位产品消消耗额（单单位产品品直接材材料消耗耗额、单单位产品品动力燃燃料消耗耗额）三、考核方方法1、 目标考核 对各责任中中心的考考核指标标在预算算编制时时设立

29、责责任预算算目标，以以预算考考评的方方式反馈馈实际与与预算差差异情况况，进行行考核； 目标考核为为主要采采用的考考核方法法，主要要的考核核指标都都应在预预算工作作中首先先列入目目标范围围，再进进行事后后反馈和和评价。2、分析考考核 对某些附附加的责责任中心心考核指指标，可可通过事事后分析析进行附附加考核核。 第四章 预预算管理理制度 一、概述述一）预算制制度的管管理定位位 预算是集团团公司经经营计划划的组成成部分，通通过完整整的财务务数据系系统，具具体描述述业务计计划内容容，并落落实相关关责任目目标； 预算管理以以经营计计划、营营销计划划为基础础，以责责任会计计制和经经济责任任制为基基本管理理

30、工具，对对集团公公司实施施目标化化和责任任化管理理； 集团公司的的中期战战略规划划、年度度经营计计划基本本指标是是预算管管理的原原则基准准； 预算编制结结果是用用以指导导集团公公司年度度经营、财财务评价价和绩效效考核的的依据。 二）预算管管理制度度的内容容预算管理制制度包含含以下内内容： 预算管理模模式 预算组织，涉涉及部门门及关系系 预算目标体体系 预算编制与与调整 预算执行监监控 预算考评与与反馈三）预算管管理基本本循环图图集团发展规划、经营总目标集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标：考虑各各业务部部门工作作预期，结

31、结合集团团公司战战略发展展规划和和总体业业务预测测，参考考上期预预算执行行情况和和考评结结果，制制定预算算方针，确确定公司司预算目目标；预算目标包包括为集集团公司司总目标标和各责责任中心心分解目目标的全全面目标标体系，在在预算中中主要包包括各项项财务指指标及部部分重点点关注的的业务运运行指标标；总目标包括括净资产产收益率率，息税税前利润润，资产产总周转转率等综综合财务务指标，分分解目标标包括二二级利润润中心的的利润、收收入中心心的销售售收入、成成本中心心的生产产成本、各各基层单单位的明明细预算算目标项项等。预算编制/调整：通过总总目标确确定和目目标分解解，确定定预算年年度的目目标体系系，分解解

32、各部门门预算目目标之后后，各部部门根据据公司预预算基本本方针及及预算组组织方案案，编制制本部门门预算草草案，由由各公司司财务部部及集团团公司财财务部对对各级预预算进行行汇总，并并据此编编制损益益预算表表、资产产负债预预算表和和现金流流量预算算表。年度预算执执行过程程中，可可根据外外部环境境的变化化、实际际经营情情况与预预算的差差异程度度、业务务目标的的修正等等因素的的变动，按按照相应应的管理理权限及及调整规规范，对对年度预预算进行行调整，剩剩余年度度的经营营按调整整后的预预算方案案执行。预算执行/监控：各级责责任中心心和基层层业务/职能部部门按预预算标准准开展经经营活动动；在预算执行行过程中中

33、，为保保证预算算执行的的严肃性性和可控控性，通通过计划划调整控控制、资资金收付付权限监监控、业业务审批批权限监监控、部部门预算算反馈报报告等手手段来进进行预算算执行和和监控，确确保预算算目标实实现；预算考评：预算年年度考评评报告反反映了预预算目标标的完成成情况，是是下一年年度预算算目标确确立的基基础，同同时也是是对部门门和员工工进行绩绩效考核核的依据据。四）预算管管理控制制目标保障集团团公司按按既定的的战略规规划开展展年度经经营活动动，并为为经营计计划的完完成提供供保障体体系；细化公司司的整体体经营目目标，使使其建立立在各部部门切实实可行的的预测基基础之上上，从而而有助于于监控公公司风险险，落

34、实实公司的的长远战战略发展展；以事前控控制的方方式加强强业务循循环的内内部控制制，有效效降低成成本费用用；及时进行行过程反反馈，加加强事中中控制，了了解存在在的差距距和问题题并采取取改正措措施，与绩效效管理体体系相结结合，使使公司对对于部门门和员工工的考核核“有章可可徇，有有法可依依”；鼓励员工工参与制制订全面面预算，加加强员工工对公司司战略目目标和基基本政策策的关注注，便于于公司管管理层与与员工的的及时沟沟通，使使各责任任单位和和责任人人按照预预算目标标实现自自我控制制，保证证目标利利润的完完成。二、预算管管理模式式集团公司推推行责任任预算模模式。定义 责任预算指指按照责责任会计计划分的的责

35、任中中心体系系，进行行总体目目标分解解、预算算编制和和预算执执行考核核的预算算模式； 预算目标的的汇总和和分解对对应各级级责任中中心，并并按责任任中心的的特点和和责任范范围，确确定可控控部分和和不可控控部分； 责任预算可可按责任任结构对对预算期期内的各各项资源源进行计计划、组组织、分分配，达达到对资资源有效效和动态态的配置置，以明明确各单单位责任任目标，提提供考核核依据，提提高经济济效益； 责任预算将将公司的的整体经经营目标标细化，有有助于监监控公司司长远战战略的发发展； 责任预算要要求各责责任中心心按统一一、规范范的格式式编制预预算，有有助于统统一预算算数据和和计划信信息，提提高计划划效率。

36、责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算管管理组织织及关系系 预算组织体体系是预预算推进进的主体体与基础础，必须须与公司司现行治治理结构构、管理理体制及及业务流流程、岗岗位分工工、组织织结构相相结合，明明确每一一预算层层次和预预算岗位位的权责责利。 责任预算的的组织要要素包括括：预算算决策机机构、预预算组织织机构、预预算编制制执行机机构、预预算监控控机构、预预算考评评机构。 结合责任预预算组织织体系的的要素，集

37、集团公司司设立四四层预算算管理组组织： 一）预算决决策层1.董事长长办公会会预算管管理组织织性质：预算决决策机构构，预算算管理体体系的最最高决策策机构。构成：集团公公司董事事会成员员，核心心高管层层。基本职职能： 提出年度预预算管理理的总目目标、总总方针； 审议审批集集团公司司的年度度预算和和决算； 审议审批预预算调整整案； 其他预算管管理重大大事宜决决策。2.总裁办办公会预算管管理组织织性质：预算决决策机构构，预算算编制和和调整的的总体平平衡决策策。构成：包括集集团总裁裁、副总总裁、总总工程师师、集团团总部各各部门经经理。基本职职能： 讨论、审核核、调整整部门上上报预算算草案及及整体预预算方

38、案案，提出出必要的的改进建建议，确确定各责责任中心心和本年年度总目目标利润润； 负责预算编编制综合合平衡和和决策； 预算分解的的月度经经营计划划和周资资金计划划的综合合平衡和和决策； 预算冲突的的综合协协调； 预算执行过过程中超超预算行行为的审审批控制制； 预算调整决决策和审审核； 对财务部门门反馈的的预算执执行情况况汇总和和分析报报告进行行审查； 预算考评意意见的审审核。二）预算组组织层各级财务部部门预算管管理组织织性质：预算组组织机构构。构成：财务部部门设预预算管理理岗，与与财务部部部门负负责人具具体负责责预算管管理事宜宜；具体体岗位为为集团公公司财务务管理部部的预算算管理岗岗，财务务管理

39、部部部长，下下属各级级公司财财务部的的预算管管理岗，财财务部部部长。基本职职能： 各级财务部部纵向接接受集团团公司财财务管理理部职能能管理，负负责预算算组织工工作的计计划和控控制。 负责组织各各部门编编制预算算，承担担预算目目标汇总总和分解解、预算算政策等等上下沟沟通的职职能； 负责预算制制定程序序中对各各级预算算编制部部门的预预算编制制辅导； 预算冲突的的汇报； 预算编制信信息汇总总和财务务数据转转换、处处理等工工作；三）预算编编制执行行层责任中心预算管管理组织织性质：预算编编制和执执行机构构。构成：包括集集团公司司的各级级责任中中心（利利润中心心、收入入中心、费费用中心心和成本本中心），明

40、明确为各各业务部部门和职职能部门门。基本职职能： 负责填报预预算报表表，参与与编制和和修订预预算和具具体分解解年度预预算至月月度经营营计划和和周资金金计划； 在日常经营营活动中中执行综综合平衡衡后的预预算，促促进生产产经营完完成预算算任务，加加强预算算自律，严严格控制制预算外外行为； 定期提供预预算实际际执行数数据； 预算冲突上上报。四）预算监监控及考考评层1.各级财财务部门门预算管管理组织织性质：预算监监控和考考评机构构。构成：财务部部门设预预算管理理岗，与与财务部部部门负负责人具具体负责责预算管管理事宜宜；具体体岗位为为集团公公司财务务管理部部的预算算管理岗岗，财务务管理部部部长，下下属各

41、级级公司财财务部的的预算管管理岗，财财务部部部长。基本职职能： 预算执行过过程中的的常规审审查，履履行预算算执行监监督职能能； 汇总预算执执行数据据，进行行预算执执行差异异分析，形形成预算算执行情情况的相相关数据据和报告告，向总总经理办办公会和和董事长长办公会会反馈报报告； 定期形成预预算执行行情况汇汇总数据据，并进进行整理理分析，为为预算执执行考评评提供数数据基础础； 对各预算执执行部门门的预算算执行情情况予以以考评。2.董事长长办公会会和总经经理办公公会预算管管理组织织性质：预算监监控机构构。构成：集团公公司董事事长办公公会、总总经理办办公会。基本职职能： 以预算为依依据进行行各项经经营事

42、务务超预算算行为的的审查审审批。3. 监察察审计部部预算管管理组织织性质：预算监监控和考考评机构构。构成：集团公公司监察察审计部部基本职职能： 对预算编制制和组织织情况进进行监控控，提出出独立意意见，向向董事长长汇报； 定期或不定定期进行行预算执执行情况况检查，包包括常规规和特定定事项的的审查； 对年度预算算情况和和专项预预算等提提供整体体考评意意见。四、预算目目标体系系 预算目标是是集团公公司和各各级责任任中心编编制详细细责任预预算的基基本依据据，以责责任中心心考核指指标为基基础，表表现为综综合的财财务指标标结构体体系。 集团公司的的预算目目标体系系由总战战略规划划目标和和分解的的各级责责任

43、中心心责任目目标两个个层次构构成。1目标制制定权限限 集团公司的的总战略略规划目目标由董董事会提提出，并并根据实实际情况况进行修修正； 集团财务管管理中心心门根据据董事会会的战略略规划目目标，对对比过去去年度预预算执行行情况，制制定集团团公司一一级利润润中心的的各项综综合财务务目标； 集团总经理理办公会会根据一一级利润润中心的的综合财财务目标标向集团团下属各各公司或或部门分分解责任任中心目目标，形形成分解解目标草草案； 各负责编制制本部门门预算的的责任中中心根据据集团分分解的责责任中心心目标草草案，分分别开展展确定自自身预算算期责任任目标的的工作； 各基层责任任中心根根据部门门情况和和上年度度

44、预算执执行情况况，编制制本部门门预算目目标草案案，并形形成各责责任中心心预算分分解目标标草案说说明（对对与总目目标分解解一致和和不一致致的说明明），向向上层层层汇总至至集团公公司财务务部； 最终由集团团总经理理办公会会统一综综合平衡衡，确定定责任中中心目标标，并向向上汇报报至董事事会办公公会审批批通过。2.重点预预算目标标列示以下列示了了主要的的责任预预算目标标：单位重点预算目目标利润中心ROE（净净资产利利润率）EBIT（息息税前总总利润）净资产增长长率资产现金回回收率收入中心销售额增长长率销售利润率率销售回款率率销售收现率率费用中心费用率（费费用/营营业收入入；费用用/产品品销售收收入；资资金费用用率）费用总额单项费用定定额成本中心成本利润率率产品单位成成本产品生产成成本消耗耗定额五、预算编编制与调调整一）预算编编制流程程图见附件二）预算编编制流程程说明序号流程说明（一）预算准备阶阶段