XX公司人力资源管理全面解决方案（DOC 11）5518.docx

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1、xx公司人人力资源源管理全全面解决决方案实施计划甲方：xxx公司乙方： 本资料来自自：中企企资料网网WWWW.ZQQZL.CN为您提提供专业业全面的的行业资资料、管管理资料料、学习习资料下下载乙方由戴良良铁全面面、具体体负责本本方案的的实施。戴戴良铁将将组织有有关专家家、研究究生及工工作人员员，在甲甲方长期期驻扎，深深入甲方方实际，扎扎实、稳稳妥、高高效、有有序地实实施本方方案，保保障甲方方平稳、有有效、快快速地向向更为科科学化、系系统化、规规范化的的现代人人力资源源管理制制度过渡渡。实施计划的的基本次次序及主主要内容容如下：第一阶段：一、职务分分析（本本次工作作的切入入点）（1）、根根据详细

2、细组织结结构图，先先运用抽抽样法，选选取一些些各部门门有代表表性的职职务，运运用 “职务分分析问卷卷”、“任务调调查表”和“关键事事件”等方法法，获得得职务分分析的基基础数据据。通过过这一过过程，使使甲方人人力资源源部工作作人员、各各部门经经理与主主管等充充分了解解、掌握握乙方提提供的职职务分析析技术、方方法与工工具。（2）、根根据甲方方的工作作需要，分分阶段、按按一定次次序将所所有职务务进行职职务分析析。（3）、引引入戴良良铁的职职务分析析与人员员测评技技术及计计算机软软件，对对所有职职务的任任职资格格作出明明确界定定。主要要内容如如下：1- 1职务分析析调查表表通过职务分分析调查查表，获获

3、取以下下职务信信息： 11、每个个职务的的基本资资料管理理：职务务编号，职职务名称称，职务务类别，所所属单位位，直接接上级，定定员人数数，管辖辖人员人人数，工工资等级级，工资资水平，直直接升迁迁的职务务，可相相互转换换的职务务，由什什么职务务升迁至至此，其其它可担担任的职职务。2、职务描描述：将将各职务务的工作作细分成成条目，输输入每个个条目的的编号、工工作内容容、基本本功能和和工作基基准。其其中，工工作基准准的确定定是一项项至关重重要的工工作。工工作基准准确定的的基本原原则是：按优、良良、可、差差四个等等级对职职务的每每一项工工作作出出明确的的界定，并并尽可能能采用量量化指标标。3、职务要要

4、求：最最低学历历，最低低职称，适适应年龄龄，适应应性别，适适应身高高，适应应体质，所所需的专专业训练练，所需需的上岗岗证书，所所需的经经验要求求，所需需的培训训要求，适适应性格格，职业业兴趣要要求，智智力要求求，工作作行为要要求，气气质要求求，一般般职业能能力要求求，特殊殊职业能能力要求求，领导导类型，管管理能力力要求。其其中，适适应性格格、职业业兴趣要要求、智智力要求求、工作作行为要要求、气气质要求求、一般般职业能能力要求求、领导导类型、管管理能力力的界定定要运用用戴良铁铁的“人员基基本素质质测评软软件”来实施施。一般般职业能能力要求求的种类类、排序序及需求求程度“职务分分析问卷卷分析系系统

5、”来实施施。1-2职务务分析问问卷职位分析问问卷是以以对人员员定向的的工作要要素的统统计分析析为基础础。该表表由800个项目目或职务务要素构构成，这这些项目目可分为为六个主主要方面面：信息息输入(员工在在何处及及怎样得得到其职职务所需需要的信信息)、心理理过程(完成职职务所需需的推理理、计划划、决策策等)、人际际活动(人际信信息交流流、人际际关系、个个人联系系、管理理和相互互协调等等)、工作作情境与与职务关关系(工作条条件、物物资和社社会环境境)、其他他方面(工作时时间安排排、报酬酬方法、职职务要求求、具体体职责等等)、职务务的关键键性。每每一个项项目要在在一个评评定量表表上评定定其工作作中的

6、需需要程度度、对工工作的重重要程度度、对单单位的贡贡献等。通通过这些些项目的的评定，自自动判断断一般职职业能力力需求的的种类及及需求程程度，并并通过各各个项目目对单位位的贡献献为职务务定级打打下基础础。1-3智力力测验： 测测验人的的逻辑推推理、言言语理解解、数字字计算等等方面的的基本能能力。通通过对职职务的一一些熟练练任职者者的测评评，对该该职务适适合的智智力水平平作出界界定。1-4卡特特尔166种个性性测验（含含测谎测测验）： 测测验人的的内向或或外向、聪聪明或迟迟钝、激激进或保保守、负负责或敷敷衍、冒冒险敢为为或胆小小畏缩、顾顾全大局局或矛盾盾冲突、情情绪激动动或情绪绪稳定、诚诚实可靠靠

7、或欺骗骗虚伪等等方面的的个性特特征。通通过对职职务的一一些熟练练任职者者的测评评，对该该职务的的适合个个性要求求作出界界定。1-5职业业兴趣测测验：职业兴趣分分为现实实型、企企业型、研研究型、社社会型、艺艺术型、常常规型六六种。通通过对人人的职业业兴趣的的测验，有有助于被被试选择择适当的的工作，搞搞好职业业生涯设设计。通通过对职职务的一一些熟练练任职者者的测评评，对该该职务适适合的职职业兴趣趣作出界界定。1-6气质质测验： 人人的气质质分为四四种类型型：胆汁汁质（烈烈性子）、多多血质（急急性子）、粘粘液质（慢慢性子）、抑抑郁质（小小性子），对对人的气气质的测测验，有有助于帮帮助被试试选择较较适

8、合的的工作，有有助于管管理人员员对被试试的了解解。通过过对职务务的一些些熟练任任职者的的测评，对对该职务务适合的的气质类类型作出出界定。1-7一般般能力倾倾向测验验： 测测验人的的图形识识别、空空间想象象、计算算的速度度与准确确性、言言语理解解、词语语组合等等方面的的能力倾倾向性。通通过对职职务的一一些熟练练任职者者的测评评，对该该职务适适合的一一般能力力倾向作作出界定定。1-8 AA型行为为与B型型行为测测量： AA型行为为的人对对自己要要求较高高，经常常定出超超出自己己实际能能力的计计划，完完不成计计划又很很焦虑。BB型行为为的人随随遇而安安，不强强迫自己己紧张工工作。通通过对职职务的一一

9、些熟练练任职者者的测评评，对该该职务适适合的工工作行为为作出界界定。1-9 LLPC领领导测评评 对对每个管管理人员员或应聘聘人员的的领导类类型进行行测评。确确定其是是否适合合在当前前职务上上工作，那那些职务务适合其其工作，如如何提高高管理水水平等。通通过对职职务的一一些熟练练任职者者的测评评，对该该职务适适合的领领导类型型作出界界定。本本资料来来自：中中企资料料网WWWW.ZQQZL.CN为您提提供专业业全面的的行业资资料、管管理资料料、学习习资料下下载1-10管管理能力力测评应用情景模模拟方法法中的公公文处理理技术对对每个管管理人员员或应聘聘人员的的管理能能力进行行测评。主要从以下下三个方

10、方面进行行测评：1、 对公文筐中中提及的的各个人人员情况况的认知知。2、 对公文筐中中提及的的事件、时时间、地地点、产产量图、废废品图、绩绩效考核核记录等等资料的的认知。3、 对公文筐中中提及的的各个资资料之间间相互关关系的认认知。通过对职务务的一些些熟练任任职者的的测评，对对该职务务适合的的管理能能力作出出界定。（3）、对对职务分分析的数数据进行行整理、分分析、归归纳，编编写出各各个职务务的职务务说明书书（职务务描述与与职务要要求）。（4）、确确定各个个职务的的工作标标准（绩绩效考核核的重要要依据）。（5）、运运用时间间动作分分析、动动作因素素法、模模特排时时法等确确定标准准、高效效、安全全

11、的工作作方法。（6）、编编写各职职务的“工作指指导说明明书”。（7）、编编写“职务分分析方法法与管理理制度说说明书”。 二二、职务务分级在职务分析析的基础础上，按按照每个个职务的的工作难难易程度度、责任任轻重、对对企业的的贡献等等划分职职务级别别。编写写职务等等级说明明书。实施方法和和步骤如如下：（11）、通通过职务务分析过过程中所所做的“工作日日记”、“工作日日写实”、“职务分分析问卷卷”和“任务调调查表”， 确确定各个个职务的的工作难难易程度度、责任任轻重等等，将工工作难易易程度、责责任轻重重、对企企业的贡贡献等按按一定的的规则转转换成相相应的分分数，经经过多元元统计分分析，形形成职务务等

12、级系系列。（2）、将将上述数数据的收收集、处处理过程程，编写写进职务务等级说说明书。三、制定公公开、公公正、公公平的绩绩效考核核制度结合甲方的的实际情情况，以以职务分分析中确确定的各各职务工工作基准准为基础础，制定定员工绩绩效考核核制度。要要体现出出以下几几个方面面的原则则：（一）、考考核为充充分发掘掘组织成成员潜力力、培训训组织成成员的基基本素质质提供依依据，使使每一个个组织成成员的成成长和发发展更适适合于组组织发展展的要求求。（二）、考考核要为为组织成成员的公公正、合合理的待待遇提供供依据，以以便奖励励先进、督督促中间间、惩罚罚落后，增增强组织织成员的的公平感感和成就就感，调调动组织织成员

13、的的积极性性和创造造性。（三）、考考核应给给组织成成员的工工作绩效效作出恰恰如其分分的评定定，以决决定组织织成员的的使用、晋晋升、淘淘汰等问问题。考核的主要要内容应应包括：（1）、工工作绩效效。应根根据各个个职务的的职务分分析中的的工作基基准为具具体考核核依据，而而不能用用一种对对所有职职务都适适用的、很很模糊的的考核指指标。（2）、能能力。考考核组织织成员在在职务工工作中发发挥出来来的能力力或是显显示出来来的能力力。参照照职务分分析中能能力及能能力需求求程度的的界定，判判断任职职者的能能力发挥挥得如何何，对应应于所担担任的职职务，能能力是否否适合等等。（3）、态态度考核核。包括括对企业业的忠

14、诚诚感、归归属感、工工作的积积极性、主主动性、对对公司政政策的理理解与支支持等。（4）、个个人品德德考核。干部考核的的重点在在：1）、能否否处理好好权利与与个人利利益关系系；2）、能否否处理好好上下级级之间关关系？3）、能否否处理好好与外界界的关系系，树立立企业良良好的形形象？4）、能否否协调好好与其他他部门的的关系，很很好地配配合其他他部门工工作？员工考核的的重点在在于个人人与他人人、个人人与集体体的关系系。（四）、考考核的方方法要以以甲方的的实际情情况为出出发点，尽尽可能运运用量化化考核技技术，使使得考核核结果有有据可查查，克服服种种考考核中的的弊端。对于生产产管理部部门的职职位，重重点是

15、制制定先进进、合理理的劳动动定额，通通过对每每个职位位任职者者劳动定定额的检检查，结结合其它它指标，实实施量化化考核。如如何制定定先进、合合理的劳劳动定额额，可参参照以下下步骤进进行：1、 收集原始资资料。 将将各项作作业的工工时消耗耗经过整整理分析析后的先先进合理理的工时时消耗数数据。可可在以下下方法中中选用、结结合：A、 写时与工时时抽样。用用于收集集准备结结束时间间、布置置工作地地时间、休休息和生生理需要要时间。B、 测时。用于于收集装装卸工件件、测量量工作、操操纵机床床等作业业时间。C、 分析计算。通通过机床床说明书书、工艺艺规程等等技术文文件，确确定各项项作业的的基本时时间。D、 专

16、题调查。对对某些工工作内容容进行单单项的观观察记录录，通过过分析整整理得出出实际的的工时消消耗与先先进合理理的工时时消耗。E、 座谈访问。通通过召开开有关人人员座谈谈会，或或者访问问生产工工人和技技术人员员获得工工时消耗耗的资料料。F、 统计分析。收收集现行行定额及及定额完完成情况况的资料料，用于于比较和和验证定定额标准准的水平平。2、 整理分析原原始资料料。A、 用图解法判判定工时时消耗规规律。B、 确定数学模模型。C、 求解定额标标准经验验公式。3、 编制定额标标准。A、 确定定额标标准表的的结构形形式。B、 设计定额标标准表的的格式。C、 规定制表的的误差。D、 排列影响时时间消耗耗的因

17、素素。E、 确定工时消消耗。F、 编写定额标标准说明明，确定定修正系系数。G、 验证定额标标准。H、 批准审批。4、开发“劳动定定额计算算机管理理系统”（第三三阶段实实施）对于技术术部门、销销售部门门、行政政部门的的职位，可可运用动动态目标标管理的的原理和和方法，对对每个职职位制定定出较全全面、规规范的量量化考核核目标。具具体内容容如下：一、什么是是 “动态目目标管理理”？“动态目标标管理”是一种种可面向向大多数数类型组组织的，运运用计算算机手段段，以连连续性的的目标监监控和管管理为依依托，通通过系统统的数学学模型建建立起动动态竞争争机制，引引导人员员在这一一体系和和过程中中自主的的不断向向前

18、、向向高调整整各自的的行为目目标，以以充分地地挖掘出出“人”的内在在潜力、实实现该组组织的人人力资源源在现有有条件下下所能够够达到的的满意运运作结果果的管理理模式。二、“动态态目标管管理”的理论论构架1、“目标标”一词划划分为两两个层次次：第一层的含含义实际际上也就就是“计划”，它体体现为静静止的、绝绝对的定定量目标标；第二层的含含义则是是一种先先后次序序，也就就是每一一个个体体在整体体中的相相对位置置，它体体现为一一种运动动的、相相对的动动态目标标。2、上述两两个层次次的目标标同时下下达给每每一个被被管理单单位或个个人，促促使其为为了实现现第二层层次的相相对目标标而主动动的观注注其他单单位目

19、标标完成的的进度，以以判断自自己在整整体中的的相对位位置，从从而在比比较和竞竞争的过过程中自自发的、不不断的向向高调整整自己第第一层次次的绝对对目标。当当每一个个被管理理单位和和个人都都这样做做、或形形成这样样的意识识的时候候，该组组织整体体的目标标也就自自然而然然的被不不断推高高。3、“动态态目标管管理”的数学学模型，主主要实现现三种目目的：第一是使各各单位和和个人不不同性质质的目标标之间能能够相互互比较；第二是使管管理者及及被管理理者双方方都能随随时掌握握各种类类、各层层次目标标执行的的进度，发发现问题题能够及及时采取取措施予予以解决决，从而而可以更更有效的的预防或或化解风风险；第三是使管

20、管理者的的管理行行为和决决策能够够建立在在定量、科科学、公公平的基基础之上上，通过过上述第第二层次次目标的的最终执执行结果果来合理理的确定定资源的的内部流流向、实实施公平平的激励励方式。4、所有主主要工作作均被纳纳入上述述“动态目目标管理理”体系之之中，这这样，该该组织整整体的运运作就体体现为每每一个个个体之间间相互竞竞争、相相互推进进的良性性循环，而而每一个个个体的的潜力在在这种运运动的机机制下也也就被最最大限度度的挖掘掘出来。5、由于每每一个个个体的潜潜力均得得到充分分的挖掘掘和发挥挥，因而而，组织织整体的的最终运运作结果果就可以以被看作作是在现现有条件件下所能能够达到到的满意意结果。三、

21、动态目目标必须须包含的的内容1、明确做做什么；2、要指出出希望做做到什么么样的程程度；3、要有时时间的限限定和速速度的要要求；4、要有明明确的考考绩和衡衡量的方方法。四、设定目目标的原原则1、目标的的设定要要量化；2、目标要要经由上上下级共共同商定定；3、单位目目标必须须支持总总目标，个个体目标标又必须须支持单单位目标标，目标标之间相相互配合合，才能能够发挥挥出最好好的效果果；4、 单位目标之之间应有有平衡性性，避免免重复和和不公平平；5、 目标项目不不宜过多多；6、 适当设定一一些共同同目标；7、 目标的叙述述要非常常明确；8、 目标体系中中应避免免出现断断层现象象。9、 企业经营总总目标的

22、的确立、各各单位目目标的确确立、每每个员工工目标的的确立、各各单位和和个人目目标之间间的平衡衡和制约约关系。 五、“动态态目标管管理”的特点点在结构上，建建立一种种“网络结结构”，有意意识的引引导人员员形成一一种“将自己己置身于于整体之之中来进进行反思思从而调调整自己己行为”的习惯惯。在这这种体系系之下，组组织整体体的管理理行为即即呈现为为“网状推推进”或“整体滚滚动”的态势势。1、“动态态目标管管理”模式之之下，被被管理者者的从属属地位发发生变化化，由过过去的“指令趋趋动”转变为为“目标趋趋动”。而且且，这种种作为“行为趋趋动器”的目标标并非一一成不变变，它是是随着个个体在整整体中相相对位置

23、置的不断断变化而而变化，也也就是说说，目标标在趋动动行为的的同时又又反过来来受行为为结果的的影响而而自行调调整。在在目标和和行为相相互推进进的这个个永无休休止的过过程中，每每一个参参与者实实质上都都被潜移移默化的的放置在在一种“逆水行行舟、不不进则退退”的境地地，最终终所导致致组织整整体的运运作结果果就是“水涨船船高”。2、“动态态目标管管理”从产生生时即准准备着面面对大量量纷繁复复杂、无无休无止止的管理理事务。因因而，它它不仅有有着自己己系统化化的数学学模型，而而且由于于它定量量化的处处理、判判断各种种事务的的特点，使使其非常常充分的的利用到到了计算算机手段段，实现现了管理理、监控控、考核核

24、、调整整、调度度等的连连续化作作业，把把组织运运作过程程中可能能遇到的的各类风风险掌握握在每时时每刻。3、“动态态目标管管理”把管理理指向直直接对准准“人”而非“事”，强调调“通过影影响人来来影响事事”、强调调理解并并把握“人”自主发发挥其能能动性和和创造性性的前提提条件。因因而，它它的主导导思想就就是“以人为为本”。4、赋予目目标以动动态的性性质。对对于目标标的设定定，“动态目目标管理理”不同于于过去那那样勉强强设置一一个至少少在目前前看来是是比较合合适或合合理的目目标，它它所选择择的做法法是，设设置一种种不确定定的、动动态的目目标，让让它随各各种因素素的变化化而自行行调整变变化。5、实现真

25、真正的定定量管理理。动态态目标管管理”通过对对目标执执行情况况的连续续性统计计、监控控、反馈馈、比较较，使管管理者与与被管理理者双方方均能够够随时得得到各种种定量反反映经营营成果和和工作业业绩的数数据，这这些定量量的数据据被作为为管理者者决策以以及被管管理者调调整自己己行为的的依据。6、可以把把“动态目目标管理理”的作用用主要归归结为两两点：一一是促成成真正有有效的竞竞争；二二是在防防范风险险方面所所具有的的特殊功功能。六、实施步步骤1、拟定并并下发动动态目标标管理实实施办法法在拟定的动动态目标标管理实实施办法法中，应应详细的的说明动动态目标标管理的的基本精精神、推推行的目目的以及及各部门门、

26、单位位和每一一位职员员应该如如何参与与、配合合以及如如何确立立目标、如如何执行行目标、如如何对目目标进行行考评等等问题，该该实施办办法即为为推行动动态目标标管理的的准则。、 建立能反映映企业经经营状况况的目标标体系围绕着追求求利润最最大化这这个根本本目的，企企业行为为主要由由三方面面构成：一是合合理配置置资源，二二是最大大限度的的创收，三三是最大大限度的的降低成成本。企企业的这这三种基基本行为为就决定定了目标标体系的的主要内内容，即即所建立立的目标标体系应应以反映映资产结结构、收收入、支支出三方方面的执执行情况况为主。具具体来讲讲，企业业在建立立自己的的目标体体系时，大大致应包包括以下下一些目

27、目标：a) 反映资源流流入情况况的各项项目标。这这类目标标可以是是收入、利利润、净净资产收收益率、净净资产利利润率等等目标，这这些目标标的值越越大，对对企业越越有利。b) 反映资源流流出情况况的各项项目标。这这类目标标主要是是指成本本率、费费用率等等目标，这这些目标标的值越越小，对对企业越越有利。c) 反映产量、质质量等情情况的目目标。这这类目标标可以是是产量、产产值、合合格率、废废品率等等目标。d) 反映经营质质量的目目标。这这类目标标可以是是资金周周转率、产产品出售售率、市市场占有有率等目目标。3、确定目目标计划划数本资资料来自自：中企企资料网网WWWW.ZQQZL.CN为您提提供专业业全

28、面的的行业资资料、管管理资料料、学习习资料下下载企业应该先先确定整整体的经经营总目目标，根根据总目目标的要要求，对对各单位位和个人人目标的的制定有有个大致致的筹划划，然后后可以通通过召开开计划会会议的形形式，将将各单位位负责人人召集在在一起，共共同商讨讨并确定定每个部部门或单单位的目目标计划划以及每每项目标标的分档档标准。各各单位的的目标确确定后，将将其细分分到个人人。各部门、单单位、个个人的各各项目标标的计划划数，一一般是参参考其上上年度的的实际情情况，并并结合本本年度的的经济环环境以及及企业的的经营总总目标来来确定，各各部门、各各单位、个个人目标标的总和和应略大大于企业业整体的的目标，这这

29、样可以以为企业业顺利完完成经营营总目标标留有一一定余地地。但在在确定目目标计划划时，对对各部门门、单位位、个人人也应该该适当的的留有余余地，通通过动态态目标管管理方法法的实施施，各单单位、个个人在执执行目标标过程中中会通过过比较而而主动的的不断向向高调整整自己的的目标，因因此，不不一定要要将初始始目标定定的过高高。但另另一方面面，如果果目标定定的太低低，则容容易失去去其严肃肃性和实实际意义义。总之之，标准准最好是是掌握在在让各部部门、单单位、个个人经过过一定努努力后即即可以达达到，并并有一些些超额的的余地。、 建立定期报报表制度度，及时时传递数数据各部门、单单位、个个人的各各项目标标计划数数确

30、定之之后，即即正式进进入目标标的执行行期。在在这期间间，“动态目目标管理理推行小小组”要连续续、及时时地向各各部门、单单位、个个人反馈馈其目标标的执行行进度及及其在整整体中的的相对位位置，让让各部门门、单位位、个人人通过互互相之间间的比较较，不断断的产生生新的目目标。为为了做好好这项工工作，就就要求在在企业内内部建立立起定期期的报送送报表制制度，使使数据的的传递及及时和畅畅通。5、“动态态目标管管理推行行小组”运用计计算机处处理各项项数据6、目标的的调整在各部门、各各单位、员员工执行行目标的的过程中中，由于于企业所所处的经经营环境境可能会会发生预预料之外外的变化化，这时时某些部部门、单单位、个

31、个人就有有可能受受其影响响而难以以完成目目标。一一旦出现现这种情情况，我我们可以以适当的的对目标标进行一一些调整整。7、目标执执行结果果的利用用这种排序的的结果，可可以为企企业理性性的做出出很多决决策提供供定量的的依据，如如人事聘聘任、解解聘、晋晋升、降降级、奖奖励、处处罚等决决定，以以及资产产的重新新组合、资资金的流流向等经经营决策策都可以以以此作作为依据据或参考考。通过过这种管管理方法法，将各各部门、单单位、个个人的工工作业绩绩和成就就量化的的、直观观的呈现现给大家家，据此此所做出出的各种种决定也也就具有有了很强强的说服服力。 88、建立立“动态目目标计算算机管理理系统”（到第第三阶段段实

32、施）从动态目标标管理的的那些看看似复杂杂的数学学模型中中、从这这种管理理方法的的连续性性监控的的要求中中，实施施这种管管理模式式需要非非常频繁繁的对大大量的数数据进行行及时、准准确的计计算和处处理。例例如对各各单位频频繁变动动的资金金或资源源占用量量的连续续统计、对对各单位位各类目目标执行行情况的的连续反反馈、对对各单位位得分的的计算等等许多工工作，都都对数据据处理提提出了很很高的要要求。在在企业来来讲，就就主要有有以下三三方面的的要求：1） 、及时性由于企业的的经营情情况每天天都在发发生变化化，各下下级单位位的资金金、资源源占用量量、目标标的完成成进度、各各单位、个个人在整整体中的的相对位位

33、置等，总总是在不不断的变变化之中中，是一一个动态态的过程程。如果果设立一一个“动态目目标管理理推行小小组”来负责责建立这这种新的的管理模模式，则则它的首首要任务务就是要要把这种种动态的的过程描描述下来来，能够够随时将将其展示示给各单单位，使使各单位位能够展展开连续续的比较较和竞争争。这就就要求对对各项数数据的处处理非常常及时，这这种及时时性的要要求区别别于静态态目标管管理，即即区别于于过去那那种年初初定任务务、年终终算总帐帐的模式式，要求求通过及及时的数数据处理理，将各各项目标标的执行行进度随随时予以以反映，通通过比较较，使各各单位自自发的形形成更高高的、新新的目标标。另一一方面，这这种及时时

34、性的数数据处理理，也是是为企业业领导提提供具有有时效性性的定量量依据，以以便其做做出各种种决策的的要求。2）、准确确性在企业内部部推行动动态目标标管理时时，如果果对数据据的处理理经常出出现人为为的差错错，则这这种管理理方法的的效果就就将会被被打折扣扣。一种种新的管管理模式式，在实实施之初初本来就就会受到到各方面面的猜疑疑和抵触触，如果果在实施施的过程程中又总总是不断断的出现现不尽如如人意的的各种问问题和差差错，则则各被管管理单位位很可能能就会因因此而对对执行该该方法的的管理单单位的能能力和水水平产生生怀疑，继继而也就就会对这这种管理理方法本本身逐渐渐的失去去兴趣。3）、可调调整性由于企业在在经

35、营过过程中所所面临的的经济环环境经常常发生变变化，因因而经营营行为也也就具有有一定的的不确定定性。也也许年初初制定的的某些目目标，在在执行过过程中才才发现并并不切合合实际而而被放弃弃；也许许在目标标执行期期中，某某些业务务被停止止、或者者是又增增加了新新的业务务等，正正如我们们常说的的“计划不不如变化化快”。经营营行为的的这种不不确定性性，对动动态目标标管理来来讲，就就要求对对数据进进行处理理时能够够很方便便的随时时调整，以以适应新新的变化化。（五）、编编写绩效效考核制制度说明明书。四、在职务务分析、职职务分级级、绩效效考核的的基础上上，制定定具有真真正激励励作用的的工资、奖奖金管理理制度实施

36、方法：（1）、调调查每个个职务在在市面上上和行业业间的工工资平均均水平。（2）、调调查劳动动力市场场的供求求状况。（3）、工工资总额额与奖金金总额分分析。分分析要点点包括： 公司工资总总额与奖奖金总额额的目标标战略 人事费比率率（人事事费/销销售额）的的变化趋趋势 劳动分配率率（劳务务费用/制造成成本）的的变化趋趋势 公司支付人人事费用用的限度度 工资提升方方式及提提升幅度度（4）、个个别工资资分析。分分析要点点包括： 按学历、年年龄、工工种、职职务、职职务等级级、职能能、资格格等研究究工资构构成和奖奖金构成成的特点点 公司平均工工资与个个别工资资的差距距大小以以及这种种差距的的原因是是否合理

37、理 本公司的工工资、奖奖金管理理体系与与其他公公司的工工资、奖奖金管理理体系相相比有何何特色 标准生活费费用与实实际工资资比较，收收入水平平如何（6）、公公司工资资体系分分析。分分析要点点包括： 标准工资（基基本工资资、绩效效工资、各各种津贴贴等）应应如何构构成，各各部分比比例是否否适当 决定基本工工资的基基准是什什么（年年资、职职务、职职能或资资格等），工工资体系系的特色色及其对对企业劳劳动者积积极性的的影响 工资表的形形式及工工资级差差是否合合适 工资提升的的幅度是是否适合合 津贴的种类类与效果果 绩效评估的的结果对对工资的的影响（7）、公公司员工工工资意意识分析析。分析析要点包包括： 公

38、司员工对对工资项项目的意意见和看看法 公司员工对对工资收收入的满满意度及及期望 拟定的工资资管理体体系能否否激发公公司员工工的工作作热情，促促进劳动动潜力的的挖掘（8）、在在上述工工作的基基础上，结结合企业业实际，制制定工资资、奖金金制度。（9）、以以上述工工资、奖奖金制度度为依据据，结合合人事档档案、考考勤数据据、绩效效考核结结果，制制作“工资、奖奖金管理理计算机机系统”。（10）、编编写工资资、奖金金管理制制度说明明书。第一阶段工工作的实实施时间间，预计计2-33个月。基基本划分分如下：一、 职务分析：15200天。二、 职务分级：10155天。三、 制定考核制制度：22030天天。四、

39、制定工资、奖奖金管理理制度：15255天。第二阶段五、建立科科学、实实用的员员工招聘聘制度和和方法基本的员工工招聘制制度应按按以下三三个阶段段来进行行：1、准备阶阶段：（1）、在在职务分分析的基基础上，确确定工作作性质（2）、在在职务分分析的基基础上，了了解职务务对员工工智力、能能力、知知识、个个性、兴兴趣、工工作经历历、经验验等方面面的要求求（3）、通通过访谈谈和问卷卷方法，调调查直接接从事该该工作的的人员，详详细了解解他们的的想法（4）、记记录完成成该项工工作的关关键环节节，借以以深入探探讨该工工作的性性质（即即关键事事件法） 22、选择择阶段（1）、初初步面试试在面谈中，招招聘人员员根据

40、统统一问卷卷提出问问题，要要求求职职者回答答，借此此了解其其基本情情况（2）、填填写申请请表格在初步面谈谈中基本本合格的的人可以以填写申申请表格格。（3）、进进行测评评（测评评工具及及内容见见戴良铁铁的人人力资源源管理集集成化办办公系统统功能简简介）。（4）、对对一些关关键职务务进行情情景模拟拟测试（如如无领导导小组讨讨论、文文件筐处处理、对对中性论论题分正正方与反反方进行行答辩等等）。通通过这种种方式，进进一步考考察应聘聘者的应应变能力力、组织织能力、说说服能力力、演讲讲能力等等。（5）、最最后面试试。招聘者通过过自由式式的接触触和谈话话，进一一步了解解求职者者的需要要层次、知知识结构构、思

41、维维能力、性性格特点点、专业业技能、分分析问题题与解决决问题的的能力。面试可采用用模式化化、问题题式、非非引导式式和压迫迫式几种种形式。对一些较重重要的职职务，注注意采取取非引导导式和压压迫式的的方法。（5）、获获取材料料证明人力资源部部同求职职者提供供的证明明单位和和证明人人取得联联系（访访谈或涵涵调），了了解求职职者的历历史状况况、工作作经历等等情况。（6）、身身体检查查3、检验效效度阶段段新人员录用用后，人人力资源源部和工工业心理理学家要要定期进进行总结结，进一一步分析析整个选选择程序序的预测测效度。一一般在新新员工工工作半年年后，将将其工作作中的实实际表现现与招聘聘过程中中各项打打分进

42、行行对比，检检查二者者的一致致程度和和相关程程度，从从而了解解预测效效度的准准确性，以以便进一一步完善善招聘制制度和方方法。4、编写“员工招招聘管理理说明书书”。六、建立员员工（重重点是管管理人员员、工程程技术人人员、有有知识的的年轻员员工）培培训和潜潜能开发发制度和和方法主要包括以以下内容容：1、 培训与潜能能开发的的需要分分析2、 针对培训与与潜能开开发的需需求特点点，制定定培训的的操作程程序，选选择和设设计相应应的培训训方法和和手段。3、 培训效果的的反馈与与评价，以以考察培培训与潜潜能开发发是否达达到了预预期的效效果4、 编写“员工工培训管管理说明明书”。七、建立定定期管理理工作自自我

43、诊断断的制度度和方法法主要内容包包括：1、工作满满意感调调查。基基本方法法如下： 让让员工进进行工作作满意感感调查问问卷的调调查，通通过统计计分析，得得出员工工在以下下方面的的满意程程度： 11、工作作报酬（工工资、奖奖金、津津贴等），2、工作条件（设备、安全、噪音、整洁、污染等），3、单位福利（食堂、住宿、文化设施、劳动保护、生活服务等），4、工作本身（心情舒畅、有独立的工作机会、在工作中得心应手、有机会用自己的方法做事、有成功的机会、有发挥能力的机会、能自由地使用自己的判断、有做不同事情的机会等）。 根根据调查查结果，诊诊断出在在管理工工作中让让员工感感到不满满意的地地方，以以便改善善管理

44、工工作。 在在调查中中，为真真实地获获取调查查数据，不不输入被被调查者者的姓名名。 22、管理理水平的的诊断。基基本方法法如下： 让让员工进进行管理理水平调调查问卷卷的调查查，通过过统计分分析，得得出员工工对以下下方面的的评价： 11、工作作气氛，2、按人的能力、个性安排工作，3、管理制度，4、员工参与管理，5、领导能力与绩效，6、员工对企业的归属感，7、员工培训与发展，8、人员考核与升迁，9、激励机制。 根根据调查查结果，诊诊断出在在管理工工作中让让员工评评价不好好的地方方，以便便改善管管理工作作。 33、激励励反馈调调查“激励反馈馈”问卷调调查的目目的：让让员工将将能满足足他们工工作与生生

45、活需要要的激励励因素（如如薪酬水水平、发发展机会会、协调调的人际际关系等等）按重重要程度度排序，通通过统计计分析，了了解各类类员工看看重的激激励因素素及激励励水平，以以此判断断目前贵贵公司的的激励制制度和方方法的成成功之处处及需要要进一步步改进的的方向和和方法。4、对员工工进行访访谈的要要点设计计。目的的：深入入了解员员工对公公司管理理工作中中的意见见、看法法、希望望以及现现实工作作与生活活中遇到到的困难难等。 55、编写写“人力资资源管理理诊断说说明书”。八、制定较较为完备备的职业业生涯管管理制度度职业生涯管管理是指指企业与与员工共共同制定定、基于于个人和和企业组组织方面面需要的的个人发发展

46、目标标与发展展道路的的活动。职职业生涯涯管理的的主体是是企业组组织与员员工个人人。职业生涯管管理的内内容主要要包括：职业选选择、职职业生涯涯目标（可可分为人人生目标标、长期期目标、短短期目标标）的确确立、职职业生涯涯路径的的设计、还还包括与与人生目目标及长长期目标标相配套套的职业业生涯发发展战略略，与短短期目标标相配套套的职业业生涯发发展策略略。员工工的职业业选择和和职业生生涯目标标，既是是个人的的需要，也也是企业业的需要要。因而而，通过过职业生生涯管理理把员工工个人利利益和企企业组织织利益有有机的结结合起来来了。职业生涯管管理工作作开展的的方法及及步骤如如下：8-1、人人事档案案系统的的建立

47、与与完善主要内容包包括：本本资料来来自：中中企资料料网WWWW.ZQQZL.CN为您提提供专业业全面的的行业资资料、管管理资料料、学习习资料下下载个人信息、职职务信息息、简历历、奖惩惩记录、工工作调整整记录、合合同管理理、技术术资格认认证等。8-2、职职务分析析（此项项工作已已先期开开展）8-3、员员工基本本素质测测评通过对员工工的个性性特点、智智力水平平、管理理能力、职职业兴趣趣、气质质特征、领领导类型型、一般般能力倾倾向等方方面的测测评，达达到以下下目的：对员工有有一个全全面的了了解，便便于安排排适合他他所作的的工作； 较全面地分分析员工工的长处处与不足足，在使使用中扬扬长避短短； 针对他的不不足，拟拟定相应应的培训训方案； 根据员工的的上述特特点，结结合职务务分析的的结果，对对其进行行具体的的职业生生涯规划划。测评的主要要内容见见“职务分分析”。8-4、建建立与职职业生涯涯管理相相配套的的员工培培训与开开发体系系。在公司原由由培训管管理的基基础上，注注意以下下内容：1、据对员员工基本本素质测测评和职职务分析析的结果果，找出出员工在在管理能能力、智智力、个个性、领领导类型型等方面面与