企业沟通交流案例_经理与下属30227.docx

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1、企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人人員：主主管：財財務部陳陳經理下下屬：財財務部員員工小馬馬和銷售售部員工工小李案例情景：財務部陳經經理結算算了一下下上個月月部門的的招待費費，發現現有一千千多塊沒沒有用完完。按照照慣例他他會用這這筆錢請請手下員員工吃一一頓，於於是他走走到休息息室叫員員工小馬馬，通知知其他人人晚上吃吃飯。快快到休息息室時，陳陳經理聽聽到休息息室裏有有人在交交談，他他從門縫縫看過去去，原來來是小馬馬和銷售售部員工工小李兩兩人在裏裏面。“呃”小李李對小馬馬說，“你們部部陳經理理對你們們很關心心嘛，我我看見他他經常用用招待費費請你們們吃飯。”“得了吧”

2、小馬不不屑的說說到，“他就這這麽點本本事來籠籠絡人心心，遇到到我們真真正需要要他關心心、幫助助的事情情，他沒沒一件辦辦成的。你你拿上次次公司辦辦培訓班班的事來來說吧，誰誰都知道道如果能能上這個個培訓班班，工作作能力會會得到很很大提高高，升職職的機會會也會大大大增加加。我們們部幾個個人都很很想去，但但陳經理理卻一點點都沒察察覺到，也也沒積極極爲我們們爭取，結結果讓別別的部門門搶了先先。我真真的懷疑疑他有沒沒有真正正關心過過我們。”“別不高興興了，”小李說說，“走，吃吃飯去吧吧。”陳經理只好好滿腹委委屈地躲躲進自己己的辦公公室。案例分析：1、誰犯了了錯誤：陳經理作爲爲中層經經理，手手中掌握握的資源

3、源有限，不不可能經經常給員員工加薪薪和升職職，利用用手中現現有的一一點權力力進行“小恩小小惠”。這樣樣來博得得下屬的的好感，融融洽人際際關係，爲爲工作增增添“潤滑劑劑”，所以以陳經理理如果從從工作角角度出發發，對下下屬實行行“小恩小小惠”是正常常的，沒沒有任何何“小恩小小惠”才反常常。但是是在這個個案例中中陳科長長的“小恩小小惠”得到了了下屬的的抱怨，爲爲什麽呢呢？是因因爲他使使用的方方式不對對，員工工最重要要和最基基本的需需求沒有有得到滿滿足，培培訓的機機會沒有有爭取到到，所以以對員工工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要

4、素是沒有用處的。這是錯誤一。公司的招待待費用省省下來，按按道理是是要上繳繳回公司司的，陳陳經理沒沒有權力力用來請請員工吃吃飯的，更更何況他他是財務務部經理理，掌管管公司的的財政大大權，把把招待費費節省下下來請員員工吃飯飯，以後後怎麽“克扣”其他部部門的費費用？消消息傳出出去，部部門的威威信就會會降低。這這是錯誤誤二。以後陳經理理主持會會議時說說：“我們公公司最近近的開支支比較大大，公司司的利潤潤已經很很低了，競競爭也很很激烈，按按照目前前的降價價速度，我我估計三三個月以以後我們們將沒有有利潤。所所以我建建議銷售售部要努努力控制制銷售費費用，尤尤其是廣廣告費和和招待費費。”話是說得冠冠冕堂皇皇，

5、但如如果銷售售部那位位不給面面子就摻摻了，他他可以這這樣反駁駁：“是呀，我我們也在在一直考考慮控制制費用的的問題，但但市場競競爭這麽麽激烈，我我擔心萬萬一廣告告費降低低，我們們會面臨臨更嚴重重的生存存危機，等等到客戶戶和消費費者把我我們忘記記了，就就是花目目前三倍倍的費用用恐怕也也無可挽挽回了。至至於我們們的招待待費嘛，客客戶來公公司參觀觀，我們們總不能能不招待待，更不不能太寒寒酸，也也要體現現我們公公司的實實力和形形象。當當然了陳陳經理提提到的控控制費用用的觀點點很好，未未雨綢繆繆，我建建議還是是從我們們內部開開始，內內部部門門並不直直接和客客戶打交交道，不不必要的的費用要要儘量壓壓縮。我我

6、聽說有有些部門門，節省省下一些些招待費費，不是是上繳，而而是作爲爲部門內內部的吃吃喝費，這這個風氣氣可不好好，所以以我建議議從這個個上面做做文章，可可能更恰恰當。”銷售部經理理是怎麽麽知道陳陳經理的的把柄的的？當然然是小李李告訴的的嘍。老老闆要是是仔細追追查的話話，陳經經理死定定了！通通報批評評是免不不了的，否否則沒辦辦法擺平平銷售部部經理。陳陳經理就就認倒楣楣吧，誰誰讓自己己的把柄柄被別人人抓住呢呢？那這個事就就不可以以做嗎？實際工工作中很很多人在在做，而而且做得得很好，老老闆也是是默許的的。一般般來說開開明的老老闆會認認爲，只只要是在在預算內內的錢，你你能節省省下來，就就是你的的本事。再再

7、說招待待費的數數目也不不是很大大，你沒沒有裝到到自己的的口袋中中，沒用用發票來來沖帳，也也沒有和和自己的的朋友吃吃飯，而而是用來來招待同同事，主主觀上還還是爲了了工作，可可見你的的心裏還還是有公公司的。所所以一般般來說老老闆不會會管，而而是默許許，但這這個事是是可以做做，不可可以說，更更不能讓讓別的部部門的人人知道。其其實其他他經理也也都怎麽麽做，心心照不宣宣也就可可以了，沒沒有人主主動把這這個當事事兒。小馬作爲基基層員工工也太不不給自己己上司面面子了，怎怎麽可以以當著“外人”，隨便便議論自自己領導導的不是是呢？尤尤其是“死對頭頭”銷售部部的人？這就把把自己部部門的形形象降低低了，別別人會想想

8、：“你在這這個爛經經理手下下工作，可可見也不不是什麽麽好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麽會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作爲後盾，他怎麽能堅持？經理也是平凡人，他沒有自己團隊作爲後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因爲陳經理，而是因爲小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯

9、誤的。2、到底應應該怎麽麽做？分析了上面面 兩個人人的錯誤誤以後，其其實辦法法也出來來了。作作爲陳經經理以前前沒有爲爲手下爭爭取培訓訓的機會會，這已已經是覆覆水難收收了，只只好等待待下一次次機會來來補救。面對下屬的的誤解也也不要逃逃避，今今天“滿腹委委屈地躲躲進自己己的辦公公室”，明天天呢？難難道要“滿腹委委屈”地去上上班嗎？這樣不不是解決決問題的的辦法。既既然決定定要請他他們吃飯飯，就要要假裝沒沒有聽到到，而是是走進去去邊說邊邊招手：“小馬，現現在有空空嗎？我我有事情情找你。”小李看到這這樣，就就會知趣趣，爲了了掩飾他他剛才和和小馬聊聊“八卦”的事實實，可能能會說：“小馬，我我們對帳帳的事，

10、明明天我找找你，最最近被煩煩死了，不不打擾了了。”於是小小李起身身走了，陳陳經理和和小馬回回到他的的辦公室室，安排排吃飯的的事。按按照常理理，這樣樣的事應應該有一一個陳經經理的“鐵杆”來搞定定，而不不是一個個經常多多嘴的小小馬，並並且雙方方已經有有很大的的默契，電電話上兩兩分鐘就就說定了了，不用用去休息息室找。現現在他們們回到陳陳經理的的辦公室室，陳經經理最好好不要直直接談去去哪里吃吃飯，而而是可以以說：“最近工作作怎麽樣樣？有沒沒有什麽麽事需要要我幫忙忙？”小馬一定感感到很突突然，不不知道經經理找他他的真實實目的是是什麽，所所以會說說的很圓圓滑。“沒有什什麽特別別的，一一切正常常。”“哦。過

11、幾幾個月公公司有個個管理培培訓，不不知道你你有沒有有興趣。”（其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。）小馬臉上頓頓時發出出光來，擡擡頭注視視著陳經經理的眼眼睛，急急切地說說：“培訓是是好事情情呀，上上次的培培訓，我我們部門門沒人參參加，我我們還後後悔呢，沒沒有抓住住一次學學習的機機會。這這次有機機會您一一定要幫幫我們爭爭取呀。”陳經理點點點頭，關關注地看看著小馬馬說：“上次的的培訓我我還以爲爲我們不不喜歡呢呢，也沒沒有人催催我，你你也不提提醒一下下。既然然喜歡就就要努力力爭取嘛嘛。不爭爭取就得得不到，我我們公司司

12、就是這這樣的。再再說我每每天的事事情很多多，可能能照顧不不了那麽麽多，你你們也多多原諒。下下次培訓訓我一定定幫你爭爭取。”小馬感激地地看著經經理說：“那就多多謝您了了，我明明白了，多多謝照顧顧。”陳經理理身體向向後一靠靠，放鬆鬆地說：“培訓回回來可要要給我們們上課的的，不能能光你學學了就算算了，要要教我們們的，哈哈哈。怎怎麽樣，你你通知一一下其他他的同事事，今天天晚上我我請客，就就當是我我賠罪。”小馬感激地地說：“多謝經經理了，你你又要破破費了，我我這就去去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麽事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點

13、，別讓其他部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”這樣處理下下來，關關於上次次培訓的的誤解得得到瞭解解決，提提醒了小小馬注意意保護部部門內部部的小秘秘密，吃吃飯的由由頭也找找到了，何何樂而不不爲呢？ 案例涉及人人員：主主管：營營銷部主主管馬林林下屬：營銷員員小劉案例情景：小劉剛辦完完一個業業務回到到公司，就就被主管管馬林叫叫到了他他的辦公公室。“小劉哇，今今天業務務辦得順順利嗎？”“非常順利利，馬主主管，”小劉興興奮的說說，“我花了了很多時時間向客客戶解釋釋我們公公司産品品的性能能，讓他他們瞭解解到我們們的産品品是最合合適他們們使用的的，並且且在別家家再也拿拿不到這這麽合理理的價錢錢了，因

14、因此很順順利就把把公司的的機器，推推銷出去去一百台台。”“不錯，”馬林贊贊許的說說，“但是，你你完全瞭瞭解了客客戶的情情況了嗎嗎，會不不會出現現反復的的情況呢呢？你知知道我們們部的業業績是和和推銷出出的産品品數量密密切相關關，如果果他們再再把貨退退回來，對對於我們們的士氣氣打擊會會很大，你你對於那那家公司司的情況況真的完完全調查查清楚了了嗎？”“調查清楚楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上瞭解到他們需要供貨的消息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯繫的，而且我是通過你批准才出去的呀！”“別激動嘛嘛，小劉劉，”馬林訕訕訕地說說，“我只是是出

15、於對對你的關關心才多多問幾句句的。”“關心？”小劉不不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、 誰的的錯誤？很明顯主管管馬林做做錯了，關關心下屬屬的業務務，被下下屬認爲爲懷疑自自己的業業務能力力，而業業務能力力是下屬屬吃飯的的根本，不不容任何何人懷疑疑的，因因此産生生了衝突突，影響響了雙方方的心情情，不利利於工作作的開展展。如果果把下屬屬進行分分類，按按照能力力和意願願來分，下下屬有高高能力低低意願的的、有高高能力高高意願的的，有低低能力高高意願的的，有低低能力低低意願的的四種類類型。對於高能力力高意願願的員工工就不要要過多干干涉，他他完全可可以自己己搞定，只只要授權權給他就就可以了了，

16、看結結果不要要看過程程。對於高能力力但是意意願比較較低的員員工，主主要是老老員工，可可以和他他一起規規劃他的的職業生生涯，充充分激勵勵，時刻刻關注對對方的工工作積極極性，也也要看結結果、看看人而不不是看過過程。對於低能力力並低意意願的下下屬，他他們把工工作看作作生活，追追求“睡覺睡睡到自然然醒，拿拿錢拿到到手抽筋筋”，每天天按時上上班，按按時下班班，這樣樣的人不不要給機機會，“該出手手時就出出手”。對於低能力力而高意意願的下下屬，要要關注對對方工作作的過程程，事先先指導，事事中詢問問，事後後檢查的的方式，儘儘量多一一些指導導。很明明顯馬林林主管認認爲小劉劉的意願願很好，但但是能力力可能不不能達

17、到到他的要要求，因因此過多多的詢問問了，而而引起了了小劉的的不滿。其其實馬主主管是有有權力，詢詢問下屬屬關於工工作方面面的一切切事情的的，只是是沒有考考慮到小小劉是個個“小心眼眼子”，引起起來誤解解。對於小劉也也有很嚴嚴重的錯錯誤，上上司詢問問你的工工作情況況，是上上司的工工作職責責，如果果上司連連這點權權力都沒沒有，做做上司還還有什麽麽意思？所以要要平和地地看待這這個問題題，不要要把上司司詢問工工作情況況作爲對對你工作作的懷疑疑，或許許上司只只是好心心地提醒醒，或許許上司對對這個客客戶更瞭瞭解，或或許上司司以前犯犯過類似似的錯誤誤，想給給你提一一些建議議，還或或許上司司對自己己信心不不足。連

18、連上司詢詢問工作作情況，都都要産生生逆反，怎怎麽和上上司相處處，怎麽麽和其他他同事相相處？一一定在這這家公司司得不到到重用。另另外有些些話也不不要說破破：“你是對對我不放放心才對對吧！”這樣的的話就沒沒有給上上司迴旋旋的餘地地了，上上司怎麽麽回答？如果他他同意你你的觀點點，就證證明他不不相信你你的能力力，以後後的工作作沒有辦辦法開展展。如果果他說相相信你的的能力，可可你又不不這麽認認爲，他他也詢問問了工作作的情況況，短時時間改變變你的觀觀念很困困難。所所以小劉劉最後一一句話是是帶著很很強烈的的情緒，上上司將很很爲難。2、 上司司的做法法：從上面的對對話可以以看出來來，小劉劉沒有多多少工作作經驗

19、，把把情緒帶帶到工作作上，情情緒是個個人化的的東西，工工作是公公司的事事情，兩兩者不要要搞混亂亂。當你你能很好好地利用用情緒來來感染別別人，帶帶動別人人，爭取取別人的的支援時時，情緒緒才能起起到正面面的作用用，否則則會起到到反面的的效果。如如果馬林林直接和和小劉談談信任的的問題，很很多話會會不好講講，建議議馬主管管找一位位自己信信任，同同時小劉劉信任的的老員工工來帶一一下小劉劉，讓他他認識到到上司詢詢問工作作進展是是正常的的，並在在工作中中不要太太情緒化化。在一周之內內馬主管管不要搭搭理小劉劉，開會會不要點點他發言言，平常常也不要要和他打打招呼，他他如果有有工作彙彙報，簡簡單地應應付一下下，讓

20、小小劉感到到上司對對他是冷冷落的。然然後找老老王，協協助解決決小劉的的問題。一一天小劉劉感到很很苦惱，找找到了老老王，想想溝通一一下。在在一個速速食店裏裏面，小小劉請客客，開始始請教老老王。“最近我感感到很苦苦悶，我我知道我我得罪馬馬林了。”小劉說。“哦，怎麽麽會呢？你們相相處沒有有多長時時間。”老王笑笑眯眯地地看著小小劉。小劉撓撓頭頭說：“可能是是我上司司說他對對我不放放心，惹惹他生氣氣了，他他現在都都不理我我了。”“上次的事事，我也也聽說了了，你們們當時好好象搞得得很僵。我我覺得沒沒有必要要，工作作就是工工作嘛，那那來那麽麽多想法法，更不不能有情情緒呀。”老往還是微笑著。小劉委屈地地說：“

21、我最後後帶著情情緒，這這是我不不對，但但他問得得那麽細細，就是是不相信信我，還還說萬一一這個單單子反復復，會影影響士氣氣，當時時我就生生氣了。”“那麽你說說如果這這個單子子反復了了，會不不會影響響士氣？馬林說說的有沒沒有錯呢呢？”老王說說。“如果反復復了就一一定會影影響士氣氣，其實實他說的的都沒錯錯，但我我感覺他他不相信信我。”小劉說說：老王笑著擡擡起頭說說：“他爲什什麽要相相信你？你憑什什麽被別別人相信信？他相相信你，誰誰相信他他？等你你坐到了了那個位位置就知知道了，我我們部門門出了問問題就是是他出了了問題，老老闆不會會罵你，只只會罵他他，他的的壓力比比我們都都大。你你看我們們已經下下班了，

22、在在這裏吃吃飯，他他還在加加班，又又沒有加加班費，工工資比我我們高不不了多少少，也不不容易，你你有沒有有站在他他的角度度想想？”小劉在低著著頭沈思思，老王接著說說：“人都是是首先相相信自己己，其次次才能相相信別人人，你也也一樣首首先相信信你自己己，相信信憑你的的能力，那那個客戶戶一定沒沒問題。但但你的上上司相信信自己也也沒有錯錯，所以以他對你你的工作作問得仔仔細一點點，自己己來判斷斷，這些些都是正正常的。他他信自己己沒有問問題，你你作爲下下屬，盲盲目地相相信自己己就有問問題了，畢畢竟他是是主管爲爲公司負負責呀，出出了問題題你的責責任大，還還是他的的責任大大？這個個問題你你想過沒沒有？”小劉點點

23、頭頭：“你說的的有道理理，他是是主管，爲爲部門負負責。”“所以對我我們員工工來說，關關鍵是要要爭取到到他的信信任，怎怎麽爭取取是個問問題。你你看我現現在要到到客戶那那裏，打打個招呼呼就可以以了，簽簽回來單單只要說說一下也也可以了了，他都都不管我我，爲什什麽呢？我剛來來和你也也一樣，每每次他都都問得很很仔細，但但我每次次都能讓讓他滿意意，以後後他就不不問了，只只看結果果。所以以我認爲爲要爭取取到信任任，還是是要從自自己做起起。”、小劉豁然開開朗似得得說：“那我應應該怎麽麽做？我我現在一一點頭緒緒都沒有有，頭發發蒙。”老王吃了一一口飯，慢慢慢咀嚼嚼完說：“我當年年爲這個個問題付付出了很很大的代代價

24、，碰碰了很多多壁，換換了幾家家公司，才才發現“天下烏烏鴉一般般黑”，上司司都是這這樣的，也也有一些些體會。以以後你要要請我吃吃大餐，不不是今天天的速食食就可以以打發的的，至於於在哪里里吃就看看你的誠誠意了，哈哈哈。”小劉不要意意思地說說：“今天是是簡單了了點，下下個月發發工資，我我請個大大的。”“我的經驗驗很簡單單，就是是一句話話，從自自己做起起，提升升自我價價值。你你要讓你你的上司司滿意，你你給他的的要超過過他的期期望，剛剛開始他他一定是是不信任任的，但但你的成成果每次次都超過過他的期期望，他他怎麽還還會不信信任呢嗎嗎？其實實他沒有有太多的的時間關關注細節節，那個個時候他他就只問問結果，而而

25、不問過過程了。如如果還問問過程，只只能說明明他有點點變態，哈哈哈，馬馬林不是是這樣的的。” 案例涉及人人員：主主管：總總經理張張先生下下屬：銷銷售部經經理吳先先生案例情景：吳經理理以前是是某跨國國公司的的職業經經理人，負負責南大大區的運運做，職職位已經經很高了了，但總總感覺到到有“玻璃天天花板”，才能能沒有充充分發揮揮，很苦苦惱。正正好有個個機會結結識了民民營企業業家張先生生，經過過“甜蜜的的戀愛”以後，被被重金聘聘爲銷售售部經理理。但剛上任三三個月，銷銷售代表表小李，被被客戶投投訴貪汙汙返利，審審計部去去查，果果真如此此，返利利單據上上面還有有吳經理理的簽名名。這件件事，惹惹得總經經理很是是

26、光火，於於是他親親自到銷銷售部質質問此事事。“我不知道道你是怎怎麽當經經理的，”張總對吳經理說，“你手下的銷售代表，竟然膽敢貪汙客戶的返利，這麽長時間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這裏，才知道，唉也不知道你是怎麽做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經理辯解道，“按照流程，小李是把返利單報到我的助理那裏，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚。”“是沒有看看清楚那那麽簡單單嗎？你你的工作作比我多多嗎？”張總懷懷疑地看看著吳經經理。吳經理無奈奈地說道道：“是我工工作的疏疏忽，回回頭我會會和助理理商量改改進工作作流程，並並要求公公司處理理她，也也請處理理我。”“處理助理理能補

27、回回公司的的損失嗎嗎？這件件事應該該負全責責的是你你！”張總對對於吳經經理這種種模糊的的態度很很氣憤。“是這樣的的，”吳經理理繼續辯辯解道，“張總，你也知道我剛來，銷售部很多關係還沒有理順，我們都知道，這個助理很能幹，在工作上是一把好手。但她和我的關係，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時，我要順著她的意思來簽署一些文件。畢竟我是新來的，要有適應的階段，我保證今後，這樣的事情，一定不會發生了，你再給我一次機會吧。”“本來我過過來，是是來瞭解解一下事事情的原原因，並並不是要要處理你你的，”張總說說道，“不過現現在得考考慮一下下了，你你的能力力問題了了。”案例分析：1、 誰的的錯誤很明顯吳經經

28、理做錯錯了。在在老板眼眼中，吳吳經理是是代表銷銷售部的的，只要要是銷售售部出了了問題，無無論責任任是多是是少，一一定有吳吳經理的的責任；但反過過來不一一定成立立，銷售售部有功功勞，不不一定是是銷售部部經理的的功勞。所以當出了了狀況時時，張總總問起來來，吳經經理要首首先認錯錯，而不不是推脫脫，更不不是拿小小小的助助理墊背背，這些些行爲都都爲老闆闆不齒，一一定會遭遭到怒斥斥。這些些是缺乏乏責任心心的表現現，公司司的經理理都不願願意承擔擔責任了了，怎麽麽能管理理員工呢呢？員工工怎麽能能服從呢呢？老闆知道出出了問題題，懲罰罰當事人人不是唯唯一辦法法，關鍵鍵是不讓讓問題發發生。有有人主動動承擔責責任了，

29、大大家才好好儘快靜靜下心來來，尋找找解決問問題的辦辦法，否否則人人人自危，怎怎麽有心心思想辦辦法呢？大家花花時間在在誰是責責任者上上糾纏，這這種糾纏纏在老板板眼中沒沒有很大大的意義義，除非非確實能能起到殺殺一儆百百的作用用。反過來看，只只有經理理先把責責任扛下下來，下下屬才可可能和經經理一起起想出根根本的解解決問題題的辦法法，而不不是想責責任到底底在誰。只只有經理理把責任任扛下來來，下屬屬才可能能跳出來來承擔屬屬於自己己的責任任，因爲爲這時比比較“安全”，不會會一個人人“死”。所以無論從從老闆的的角度，還還是從下下屬的角角度，經經理都要要首先跳跳出來承承擔責任任。而承承擔了責責任的經經理會得得

30、到上司司的看重重，也得得到下屬屬的擁戴戴，這樣樣反而更更“安全”。得到要上司司的信任任，下屬屬的支援援要有一一個過程程，這個個過程中中可能要要失去一一些東西西，這個個例子中中是吳經經理羽翼翼未豐，受受到了小小小助理理的欺負負，這是是很正常常的，誰誰能在工工作中，真真正完全全掌控呢呢？擺脫脫環境的的影響，要要時間，也也要實力力。自己己受了委委屈，打打掉牙和和血吞，怎怎麽能讓讓老闆知知道呢？老闆不不會認爲爲“有情可可原”，而只只會認爲爲無能，連連個助理理都搞不不定。你怎麽知道道助理不不是老闆闆派來專專門監視視你的呢呢？畢竟竟人家是是老員工工，而你你只來了了三個月月呀？可可能助理理得到的的信任比比吳

31、經理理還多，可可能助理理是在老老闆的授授意之下下，來專專門給你你製造一一些問題題，來看看你的能能力的。聽聽到吳經經理這樣樣抱怨助助理，老老闆會怎怎麽想呢呢？所以以老闆有有下面的的話也就就不奇怪怪了：“本來我我過來，是是來瞭解解一下事事情的原原因，並並不是要要處理你你的，”張總說說道，“不過現現在得考考慮一下下了，你你的能力力問題了了。”2、 正確確的做法法當老闆沒有有問起來來就要直直接到老老闆辦公公室，和和老闆彙彙報這個個事情的的過程和和自己的的建議。“張總，這這個事情情是我的的疏忽，我我應該仔仔細審一一下返利利單的，如如果仔細細一點，嚴嚴格一點點可能就就不會這這樣了。我我要爲這這事付責責任。

32、”吳經理理愧疚地地說，說說完看著著張總。張總緊繃著著的臉鬆鬆弛了一一點，緩緩和地說說：“這個事事情的影影響很壞壞，你知知道別的的部門會會怎麽想想？別的的銷售代代表會怎怎麽想？很可能能對你以以後的工工作開展展不利。”“沒有辦法法，既然然這樣了了，我就就要爲這這個事情情負責，我我服從公公司的決決定。”吳經理理恭敬地地說。“處理你不不是根本本的辦法法，關鍵鍵是以後後不出這這樣的事事情，你你有什麽麽好的建建議嗎？”“我覺得還還是以後後把返利利，直接接由財務務部，計計算出來來，再在在客戶下下一次進進貨時扣扣除，這這樣就不不通過銷銷售代表表了，沒沒有人爲爲的幹擾擾了。”“這樣也是是一個辦辦法，但但銷售代代

33、表手上上的資源源就更少少了，你你以後要要和他們們協調起起來更難難了。不不過還是是個好辦辦法，我我看就出出個制度度，把這這個事情情固定下下來。”張總贊贊許地說說。“怎麽樣，工工作上有有什麽問問題嗎？”張總問問；“還好，我我現在的的助理，可可以幫我我很大的的忙，一一般都是是她審核核，整理理以後，給給我簽字字。畢竟竟她是公公司的老老員工，對對公司的的情況比比我瞭解解。在這這三個月月，她對對我的支支援很大大，我已已經對公公司的基基本運做做，有了了比較清清楚的瞭瞭解，我我想是不不是給這這麽優秀秀的員工工一個機機會，讓讓她能有有更好的的發展空空間？”吳經理理說。（暗暗示，並並借時機機解決助助理的問問題，在

34、在誇獎助助理的同同時，也也象老闆闆暗示了了自己的的苦衷，讓讓他來想想進一步步的安排排。有時時也可以以直接說說，這要要看老闆闆的性格格而定。）“她的事情情，要由由你來安安排，這這是你們們部門內內部的事事。”張總說說。你直接承認認了自己己的錯誤誤，而老老闆還要要訓斥你你有兩個個原因，一一個原因因是這個個錯誤太太嚴重了了，老闆闆只能通通過訓斥斥你的方方式，自自己發發發泄，也也讓你知知道錯誤誤的嚴重重性；另另外一個個原因就就是，老老闆根本本不信任任你，所所以根本本沒有必必要給你你面子，所所以要訓訓斥你，甚甚至當衆衆訓斥你你，這樣樣讓你早早日“醒悟”。當然然了，老老闆也可可能不訓訓斥你，一一般來說說也有

35、兩兩個原因因，一個個是老闆闆在給你你時間，要要你自己己出來承承認錯誤誤；另外外一個是是已經準準備對你你“動手”了，正正在找合合適的人人，所以以暫時不不對你下下手。綜綜合起來來看，只只要是部部門的問問題，還還是主動動找老闆闆承認錯錯誤比較較好，因因爲這樣樣更安全全。 案例涉及人人員：主主管：會會計部經經理寧靜靜下屬：員工小小王案例情景：終於到了年年終，小小王興衝衝衝來到到會計部部經理寧寧靜的辦辦公室問問道：“甯經理理，你說說過只要要我們部部將今年年的年終終報表做做好就可可以加55%工資資的，是是吧？”“我是說過過，小王王，可是是”甯甯經理說說道：“可是你你知道公公司有自自己的一一套關於於薪金、晉

36、晉升的規規定和程程式，並並不是我我可以隨隨意更改改的事，嗯嗯，我向向總部申申請看看看吧。”“啊？甯經經理，我我們部的的員工都都是在你你這句話話的鼓動動下才加加班加點點完成工工作的呀呀，小李李還帶病病堅持工工作呢，現現在這個個結果讓讓我怎麽麽跟他們們說呢”“好吧，別別不高興興，我一一定會去去向總部部提出申申請，表表彰你們們的辛苦苦工作的的，一定定會的，我我保證。”但是小王還還是帶著著失望的的表情離離開了甯甯經理的的辦公室室。案例分析：1、 誰犯犯了錯誤誤：這個案例中中，誰犯犯了錯誤誤是很清清楚的。甯甯經理不不能輕易易許諾，“輕諾必寡信”是千古不變的道理，甯經理在下屬的眼中是代表公司的，他不講信用

37、，員工就會認爲公司不講信用，在不講信用的公司工作多沒意思？怎麽能做好工作呢？即便給下屬承諾也不能把話說死，要給自己留下迴旋的餘地。管理上的事情非常複雜，沒有到最後關頭很多事情是不確定的，現在的老闆變數也很大，所以輕易許諾是非常不合適。即便是你的上司答應了給加薪，萬一他反悔，你怎麽辦？和手下一起罵上司？絕對不可以！你要在下屬面前維護公司的光輝形象，硬挺著最後吃虧的還是你。所以很多中層管理者把自己修煉成“永遠不說一定的人”，嘴上總是挂著“好象”，“可能”，“或許”，“研究一下”等，就是讓自己主動，這個策略也是有道理的。再說對下屬屬的獎勵勵事先不不說出來來，而是是做完了了給個“驚喜”，下屬屬事先沒沒

38、想到會會有獎勵勵，最後後你給了了，下屬屬會覺得得意外，會會感激你你，覺得得你有良良心，是是個好人人。而如如果在幹幹活前就就說明，這這次工作作完了以以後有多多少多少少獎勵，下下屬完成成了工作作，你給給了相應應的獎勵勵，他不不會很感感激，而而認爲是是應該給給的。長長此以往往會培養養下屬，只只要有工工作就要要有獎勵勵的意識識，影響響以後工工作的開開展。再再說你手手中的獎獎勵是有有限的，能能用獎勵勵來驅動動下屬做做事情嗎嗎？不可可能。事事先向下下屬暗示示也是可可以的，而而給多少少“驚喜”最好在在事後，要要讓下屬屬認識到到做好工工作是應應該的，獎獎勵是爲爲了獎勵勵這次特特別的努努力而給給的，這這次給獎獎

39、勵是個個例外。甯甯經理給給整體加加薪也不不對，要要給也是是給獎金金，沒有有獎勵整整體調薪薪的。因因爲薪水水是剛性性的，只只能漲不不能落，而而獎金是是柔性的的，可以以隨專案案而變動動，可多多可少，一一個年終終報表的的任務給給一次獎獎勵是合合適的，又又不全年年都做年年終報表表，給加加薪就不不合適。上面說的是是甯經理理的錯誤誤，其實實小王的的錯誤也也不小，從從上面的的對白中中可以看看出小王王是大學學畢業沒沒有多久久的“愣頭青青”。經理理說給加加5%的工工資，你你就相信信了？太太輕信別別人了。作作爲一個個員工，你你要很清清楚地知知道自己己部門，自自己上司司有什麽麽許可權權，不要要被上司司的“輕諾”所蒙

40、蔽蔽。就當當經理說說著好玩玩，加不不加就算算了，還還找經理理要？太太不給經經理面子子了，你你看，沒沒要到，以以後怎麽麽和經理理相處？你知道道在經理理心中留留下了多多壞的印印象？很很難說，很很多人是是會記仇仇的，萬萬一哪天天報復一一下，你你怎麽受受的了？社會經經驗缺乏乏呀！一一定是受受別人指指使的，否否則爲什什麽不是是那些“老油條條來”？話說說回來，人人就是怎怎麽成熟熟的！其其實想一一下經理理也怪可可憐的，難難道他不不知道“輕諾必必寡信”的道理理嗎？肯肯定知道道，他爲爲什麽要要“輕諾”呢？沒沒招了唄唄，多可可憐。諾諾言沒有有兌現，可可能正在在辦公室室一個人人“獨自流流淚到天天亮”，小王王呀小王王

41、，你怎怎麽好去去強要？這不是是在經理理心頭上上又插了了一把刀刀嗎？2、 甯經經理要怎怎麽做：那麽到底事事情到了了這個地地步，甯甯經理要要怎麽做做才能挽挽回自己己“寡信”的聲譽譽，並安安撫下屬屬呢？前前提條件件是既然然已經說說了加薪薪，那麽麽加薪是是少不了了的，但但不是全全部加（反反正也沒沒有明說說）；既既然大家家都努力力了，成成績也出出來了，整整體獎勵勵也是少少不了的的。並且且這件事事情要儘儘快處理理，越早早處理越越主動，如如果等到到大家都都不幹活活了等加加薪，這這時即使使加了，大大家也認認爲是應應該的，體體現不出出加薪的的效果。如如果還有有手下來來要求就就更不被被動了，那那時還不不如不加加。

42、但無無論如何何都不能能給小王王加薪，不不管他做做出了多多大的貢貢獻，只只能隨團團隊拿獎獎勵。如如果鼓勵勵他爲大大家“爭取”利益的的行爲，以以後甯經經理就不不能安生生了，要要把出頭頭意識消消滅在萌萌芽狀態態，算是是給他上上人生的的一課吧吧。一般來說很很多公司司年終的的時候，都都要進行行優秀員員工評比比和年終終獎勵，可可以和老老闆爭取取幾個加加薪水名名額和部部門業績績獎勵。假假設爭取取到了三三個加薪薪名額，三三萬元獎獎金，就就召開部部門內部部的吹風風會議，安安定下屬屬的心。甯經理等大大家都到到齊了以以後，嚴嚴肅地再再一次強強調了開開會的紀紀律：“我們本本來是定定好9點開會會的，通通知已經經發給大大

43、家了，大大家也沒沒有異議議，爲什什麽不能能按時出出席呢？你們看看看時間間都9：30了。我我們是會會計部，你你們又很很少在外外面跑，兩兩分鐘就就走到會會議室了了，爲什什麽耽誤誤那麽久久？下次次誰遲到到誰請客客。” 在給獎獎勵以前前先打擊擊一下，獎獎勵再給給出才顯顯的珍貴貴。而且且本來甯甯經理就就錯在先先，這樣樣的說法法可以在在氣勢上上占上風風。說到這裏，甯甯經理看看看小王王他們的的反應，大大家都低低著頭，看看著自己己的筆記記本，好好象都在在記著什什麽。“我知道，這這次年終終報表的的製作花花了大家家很多時時間和精精力，尤尤其是小小李，帶帶病堅持持工作，很很難得。我我上次答答應你們們要加薪薪，公司司

44、也同意意了，今今天和大大家開這這個會，就就是商量量這個事事，但具具體怎麽麽個加法法，我們們還要商商量，畢畢竟名額額有限，公公司也有有一套薪薪金的規規定和程程式，不不是我可可以隨意意更改的的。小王王，小李李，你們們幾個都都談談。”說完，眼睛看著小王。小王猶豫了了一下說說：“上次我我找您談談過這個個問題，回回來想了了一下，您您說的也也對，公公司是有有制度的的，並不不是我們們要怎麽麽樣就怎怎麽樣。但但既然我我們有加加薪名額額，我想想公平分分配比較較好。”小王一一席話什什麽也沒沒說，只只表達了了自己順順從經理理的態度度，也暗暗示了經經理“輕諾”是“要怎樣樣就怎樣樣”。這樣吧，甯甯經理說說：“我一會會兒

45、有個個會，你你們先商商量一下下，參考考公司這這方面的的規定，拿拿出個方方案來，或或直接選選出兩個個來。獎獎勵怎麽麽分配也也商量一一下，大大概是三三萬元。小小王，你你主持一一下會議議，明天天上午110點和和我說一一下。”甯經理這樣樣做就把把球踢到到了下屬屬方，相相信下屬屬會有一一個明確確的結果果，而小小王主持持的會議議，也不不會給自自己一個個名額。如如果大家家都謙虛虛而沒有有結果，甯甯經理可可以根據據平常表表現來決決定，還還是比較較主動的的，再說說甯經理理手中還還有一個個名額做做機動。但但這件事事，不管管怎麽處處理都會會有問題題，上面面的處理理方法，只只是把負負面影響響降低。作作爲管理理者要“防微杜杜漸”，加薪薪是很敏敏感的事事，知道道的人越越少越好好，不能能把他作作爲完成成工作的的獎勵，否否則，一一旦有變變動就很很難“擺平”。