供应链及供应链管理概念的演变(doc24)23728.docx

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1、供应链及供应链管理概念的演变供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理（Supply Chain Manufacturing，SCM）提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者

2、和企业界人士研究和实践供应链管理。一、供应链管理思想的来源、发展背景和发展过程王成恩研究员认为：“供应链管理起源于后勤学管理”。后勤学源于法语动词“loger(拘留)”，并首先使用在军事方面。二战中后勤学受到高度重视，得到广泛研究并且应用在军需物品采购和运输等方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。最流行的7R组成的后勤学定义为：正确的产品，正确的数量，正确的状况，正确的地方，在正确的时间，为正确的顾客和正确的价格（Ross, 1998a）。后勤学管理委员会(CLM)将后勤学定义为有效计划、实现和控制商品、服务和信息流的过程。它包括从

3、起源点到消费点为满足顾客要求的全部过程。1999年，CLM将后勤学定义为供应链管理的一部分。SCM和后勤学之间的主要差别是它们对相似问题采用不同的角度。比如，后勤学主要是从一个公司的角度考虑供应、存储和分销。其将其他公司当作一种接口关系处理，没有深层次理解其它公司内操作；而SCM将其他公司当作生意伙伴，要求对供应链所有节点活动进行紧密的协作。其次，后勤学强调一个公司的局部性能优化，而且采用运筹学的方法分别独立研究相关问题。SCM将每个公司当作供应网络中的节点，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化。后勤学经常是面向操作层次的，而SCM更关心战略性的问题。SCM研究侧重于全局模型、信息集成

4、、组织结构和战略联盟等方面的问题。在传统的管理思想指导下，各组织和部门通常只追求本部门的利益，而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通常会出现Forrester教授在五、六十年代首先发现的一种现象，即微小的市场波动会造成制造商再进行生产计划时遇到巨大的不确定性。许多实证研究与企业调查发现，这种现象存在于包括汽车制造、计算机制造、日用品制造等行业的供应链中。现代管理科学家 将这种现象称之为“牛鞭效应（Bullwhip Effect），即向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），而且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。这种现象会给企业造成严重的后果：

5、产品库存积压严重，供货周期偏长，服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题。供应链管理也是欧美企业在面临日本等东亚企业在国际市场竞争力日益强大情况下提出的。东亚企业，尤其是日本企业，取得成功的一个主要原因在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如，在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理），强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。欧美企业为了应付这种国际化竞争，及时引入供应链管理理念，比较

6、典型的例子便是克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）。克莱斯勒公司在为Dodge Intrepid、Eagle Vision、Chrysler Concorde等新型汽车设计生产线时，将至少70%的零部件外包给少数几个供应商，并邀请供应商参与到早期的关键研究开发阶段。结果，新产品开发周期，从零部件开发到总装成功，由通常情况下的56年减少到39个月。 中国最庞大的下载资料库另外一个推动供应链管理的关键因素是近二十年来科学技术尤其是信息技术（IT）的飞速发展。科学技术的发展使得各国之间的地理和文化上的差距大大地缩短了，各国的工商组织就能够在全球范围之内获取资源并销售产品，加上产品

7、生命周期在不断缩短，供应链管理的作用就更加突出，范围更加广泛的全球性供应链也迫切需要更加有效的管理理念和协调技术，而 EDI （电子数据交换）、 PDI（产品数据交换）、Internet、Intranet及各种信息系统应用的发展，极大地促进了现代供应链管理理念的实现以及组织结构转变。同时，八十年代中后期许多企业所开展的业务流程重构（Business Process Re-engineering，简称BPR）也极大地促进了供应链管理的发展。业务流程重构强调的是对职能部门进行横向集成，形成一个管理良好的业务流程，以创造更多的顾客的价值。许多企业认识到，仅仅进行内部业务流程重构其效果十分有限，所以还

8、需要考虑促进供应链中其它成员的业务流程的改进，并通过它们来增强竞争优势。从某种程度上，供应链管理实际上是将业务流程重构的思想在企业网络之间进行推广。其实，企业为最终顾客的服务，除本企业的各个不同的增值活动之外，还应包括相关的其它企业组织的各增值活动：原材料、零部件供应商、产品分销商等。业务流程重构通常强调的是企业内部各职能活动的协调与集成，而供应链管理则强调了在此基础之上对组织与组织之间业务流程的重新设计与集成。此外，对供应链链及其有效管管理的研究近近几年的空前前高涨，主要要原因还包含含了人们对供供应链管理在在企业生存发发展中的作用用和地位有了了新的认识，麻麻省理工学院院斯隆管理学学院的查尔斯

9、斯法恩教授授根据他最近近的个案研究究成果和调查查得出这样的的结论：在今今天比拼竞争争力的战场上上，一家企业业最根本、最最核心的竞争争力在于对供供应链的设计计。美国的一一项研究显示示:许多企业业在供应链中中发生的费用用约占其国内内销售额的110%,占国国际销售额的的40%;由由于供应链管管理不善,企企业每年大约约损失3000多亿美元。目目前,在美国、欧欧洲、日本等等发达国家和和地区的研究究越来越深入入,应用也越越来越广泛,许多国际著著名的大企业业如宝洁()、惠惠普()、国际商用用机器公司()等等已在的实践中获获得巨大收益益;在中高档档时尚用品、办办公用品、季季节性消费品品等行业中,也取取得了十分

10、显显著的效果。随着知识经济时代的到来,经济全球化、市场一体化的趋势日益加强。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及顾客需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求,企业必须从战略层次上来管理物流,通过供应链管理获取竞争优势,其目的是将顾客所需的、正确的产品在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送到正确的地点,即“6”,并使总成本量最小。其中,物流是从供应商到顾客手中的物质产品流;信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息;资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。它从整体的观点出发,寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应

11、链整体效率的最优化。与传统的物流管理相比,供应链管理更强调供应链整体的集成与协调,要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调,实现柔性的与稳定的供需关系。因此，的基本目的就是:一是把握真实需求。在瞬息万变的动态市场中,通过供应链信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量;二是组织快速供应。通过供应链跨企业集成管理的整体优势,使企业能比竞争对手更快、更多、更经济地将产品或服务供应给客户;三是提高竞争力。随着经济全球化、信息化的发展,企业间竞争已在很大程度上转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链中的企业在传统的面向企业内部管理的基础上,向企业外部需求和供应市场两个方向延伸和扩展,在

12、企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系,优势互补,最大限度地培育和发挥各自核心竞争力,使处在供应链上的所有企业面临的风险降至最低水平。的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间,降低物流成本,满足用户需求的多样化,使顾客更加满意。总之，现代供应链管理理论与方法是在现代科学技术条件下产生的，是当今激烈的全球市场竞争中生存与发展的一个重要武器，是赢得市场竞争优势的一种最新的手段。从以上分析得知，供应链的发展是源于两个动力和现代管理理论的推动，是它们相互作用的共同的产物。（以下图示）广泛的后勤学研究和实践是供应链管理发展的内在动力。后勤学领域的研究取得了众多成果，如库存补充，设施布局规划，车辆路由

13、和调度。最近研究开发了许多优秀的算法能够高效地解决具有实际应用价值的NP完全的组合优化问题。这些操作层次的研究进展促使人们以集成的方式研究以前分散独立处理的后勤学问题，而且推进到企业联盟之中后勤学集成。另一方面，信息技术是供应链管理快速发展的重要外在动力。计算机网络基础结构提供平台支持企业内后勤学能无缝集成，而且正逐渐跨越企业的边界。信息技术支持一个企业在目前的虚拟环境中有效管理其合作伙伴和客户。现代管理理论的不断发展也进一步促使了供应链管理的发展。在50年代和60年代，大多数制造企业强调以大规模生产来降低单位产品的成本，并以此作为主要生产运营战略，生产过程几乎没有了弹性，生产线总是生产单一的

14、产品，新产品的开发是很慢的。为了保持生产线的平衡运行，不至于出现库存的短缺而使生产停产，经常用过量的库存来缓冲生产运行中的“瓶颈”制约，因此导致大量的投资在库存半成品WIP（workin process）。同时认为与供应商或顾客分享技术和技能是冒风险的，并且是不可接受的，因此，企业很少同供应商或购买者建立战略合作伙伴关系。到70年代，企业管理者意识到大量的WIP库存影响到生产成本、产品质量、产品开发、产品的交货时间。因此管理者寻求一种死的管理方式来提高生产效率。由此出现了MRP的管理思想，即物料需求计划，80年代以来企业间竞争的加剧，迫使世界级的企业为市场提供低成本、高质量和可靠性的产品，并且

15、这些产品能满足不同的需求，因此制造企业产生了JIT管理思想，即及时制管理理念，目标就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程的存货，建交起平滑而有效的流程,提高生产效率,减少生产周转时间。在这些先进的管理理念基础上，企业进一步产生了ERP管理方式，即企业资源计划。这种管理方式是把企业的业务流程看作一个紧密联接的供应链，并将企业划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、生产制造、市场营销等。可对企业内部业务流程的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、人力资源等有效地进行管理，这就是基于内部供应链的管理思想。企业管理者也由此意识到同供应商和购买者建立战略伙伴关系的重要性和

16、潜在的利益。所以SCM的理念借助信息技术的发展应用而生。到90年代，SCM管理思想进一步在企业管理实践发展，并最终形成包括企业内部和外部供应链管理（SCM）的一个系统的管理理念，而且还在不断完善和在不同类型的企业应用。二、供应链及供供应链管理概概念和内涵的的发展1、供供应链及供应应链管理概念念的发展供应应链至今尚无无一个公认的的定义，在供供应链管理的的发展过程中中，有关的专专家和学者提提出大量的定定义，这些定定义其实是在在一定的背景景下提出的，而而且是在不同同发展阶段上上的产物，可可以把这些定定义大致划分分为三个阶段段：（一）强强调是物流管管理过程的阶阶段同一切新新生事物一样样，人们对供供应链

17、的认识识也经历一个个由浅到深的的过程。马士士华教授认为为，“供应链链管理的研究究最早是从物物流管理开始始的”。起初初，人们并没没有把它和企企业的整体管管理联系起来来，主要是进进行供应链管管理的局部性性研究，如研研究多级库存存控制问题、物物资供应问题题，较多的是是研究分销运运作问题，如如分销需求计计划（Disstribuution Requiiremennt Plaanningg, DRPP）等。机械械工业部设计计研究院陈启启申认为“SSupplyy Chaiin”翻译为为“供需链”更更加确切。认认为供应链会会使“人们简简单地只想到到物流、仓库库、运输等物物料地单方向向供应过程”。认认为Supp

18、ply Chhain 有有供需两个方方面地含义。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而，供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个

19、生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运作速度成为核心问题。（二）强调是价值增值链的阶段而进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。清华大学蓝伯雄教授认为：所谓供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列

20、的活动就构成了一个完整的供应链（从供应商的供应商到客户的客户）的全部活动。美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”概念中强调供应链的外部环境。 Fred A. Kuglin在其以顾客为中心的供应链管理一书中，把供应链管理定义为：“制造商与它的供应商，分销商及用户-也即整个“外延企业”中的所有环节-协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源 (人员，流程，技术和性能评测)来取得协作运营，其结果是高

21、质量，低成本，迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”根据美国生产和库存控制协会(APICS)第九版字典中的定义：“供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”APICS关于SCM定义的前半部分说明SCM所涉及的理论源于产品的分销和运输管理。供应链“涵盖了从原材料供应商，经制造和分销商到最终用户的整个产品的物流。”事实上许多作者对 SCM和后勤管理(Logistics Management)的定义并没有严格的区分，认为SCM 不过是 LM的新

22、名词而已，然而SCM更着重于从原材料供应商到最终用户所有关键业务流程的集成，许多非后勤管理的流程也必须集成到整个供应链中。SCM定义的后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。也就是说，在供应链中的各个实体，无论从事什么样的活动，其对产品转换流程的增值必须大于成本。（三）强调是“网链”的阶段随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。正是在这个意义上，哈理森（Harrision，1999）才将供应链定义为

23、：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。2001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T18354-2001）是这样定义供应链：生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界线，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。伊文思(Evens

24、)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”马士华教授认为：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”他认为，供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上

25、因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。现在，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链企业战略合作关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念，像丰田（Toyota）、耐克（Nike）、尼桑（Nissan）、麦当劳（McDonalds）和苹果（Apple）等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，强调供应链的战略伙伴关系问题，菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。因此，基于上面

26、这种发展阶段的划分，我们可以把每个阶段的一些代表性的定义、关注的重点和主要的特点表述出来（表一）供应链的定义 供应链管理理的定义 特特点 关注的的重点强调是是物流管理过过程的阶段 1供应链链是指将采购购的原材料和和收到的零部部件，通过生生产转换和销销售等活动传传递到用户的的一个过程 供应链管理理是对由供应应商、制造商商、分销商、零零售商和顾客客所构成的链链条中物流进进行管理、计计划和协调工工作 链结构构比较单一，与与外部供应链链成员企业的的联系不紧，甚甚至有冲突 企业内部操操作，企业自自身的利益目目标，强调是是价值增值链链的阶段 供供应链是指产产品生产和流流通过程中所所涉及的原材材料供应商、生

27、生产商、批发发商、零售商商以及最终消消费者组成的的供需网络 供应链管理理是指人们利利用管理的计计划、组织、指指挥、协调、控控制和激励职职能，对产品品和流通过程程中各个环节节所涉及的物物流、信息流流、资金流、价价值流以及业业务流进行的的合理调控，以以期达到最大大组合、发挥挥最大的效率率、迅速以最最小的成本为为客户提供最最大的附加值值 供应链是是比较完整的的系统，链的的结点间比较较协调， 价价值增值节约约成本供应链链的协调强调调是“网链”的的阶段 供应应链是指围绕绕核心企业，通通过对信息流流、物流、资资金流的控制制，将产品生生产和流通中中涉及的原材材料供应商、生生产商、分销销商、零售商商以及最终消

28、消费者连成一一体的功能网网链结构模式式 供应链管管理是指一种种集成化的管管理思想和方方法，是对供供应链中的物物流、信息流流、资金流、增增值流、业务务流以及贸易易伙伴关系等等进行的计划划、协调和控控制一体化管管理过程 链链条形成了核核心结点，结结构复杂紧密密 战略伙伴伴关系快速反反应供应链的的战略架构2、供应链和供供应链管理内内涵的发展供供应链最初是是指产品生产产的完成需要要经过许多个个厂家（例如如供应商、制制造商、销售售商）进行原原料提供、产产品生产和商商品销售而形形成的一个链链状的供需过过程。进入八八十年代，企企业业务流程程（Busiiness Proceess）受到到了广泛的重重视。因为，

29、企企业的资源（包包括人力资源源、物质资源源、财务资源源）正是通过过业务流程来来形成其竞争争优势的。为为此，哈佛商商学院的M Porteer教授提出出了有名的价价值链模型。作作为一种业务务流程模型，价价值链模型把把企业为顾客客、为自己创创造价值的各各种业务活动动集成在一起起,形成了一一条价值增值值链。供应链链及供应链管管理应用了价价值增值链的的思想，把价价值增值的活活动从企业内内部扩展到企企业外部，把把单一的业务务流程扩展到到多业务范围围，并且除了了强调价值增增值外，更重重要的是要求求形成的链稳稳定、协调和和快速地应对对市场需求，有有效地同竞争争对手进行竞竞争。从提出出概念到现在在，供应链已已经

30、有了很大大的发展，按按涵盖的范围围可分为四个个层次：（11）内部供应应链：局限在在单个企业内内部，强调企企业内部市场场、销售、计计划、制造和和采购等部门门之间的协调调；（2）供供应管理：强强调企业与其其供应商之间间的供需关系系；（3）链链式结构双向向供应链；由由原材料加工工、制造、组组装、配送、零零售商、客户户等组成的串串行系统；（44）网状结构构供应链：是是以“我”为为根节点的双双向树状结构构所组成的网网络系统，实实际上已经超超出了“链”的的范围。供应应链生产组织织模式的核心心思想是：在在保持一种稳稳定而有活力力的供需关系系的同时，各各个企业实现现优势互补、互互利合作、充充分利用现代代各种先

31、进的的科学技术（例例如，CIMMS、FMSS、并行工程程、敏捷制造造、JIT、 OPT、MMRPII、EERP等）、实实现集成、联联手面对竞争争，合理利用用资源，尽可可能地获得更更多的利润。供供应链中的企企业在传统的的面向企业内内部管理的基基础上，向企企业外部需求求和供应市场场两个方向延延伸和扩展，在在企业间建立立一种合作竞竞争的战略伙伙伴关系，优优势互补，最最大限度地培培育和发挥各各自核心竞争争力，使处在在供应链上的的所有企业面面临的风险降降至最低水平平。SCM的的最终目标是是缩短产品从从概念构思到到用户手中的的时间，降低低物流成本，满满足用户需求求的多样化，使使顾客更加满满意。作为一一种新

32、的管理理方法，供应应链管理就是是对整个供应应链中各参与与组织、部门门之间的物流流、信息流与与资金流进行行计划、协调调和控制等，其其目的是通过过优化提高所所有相关的过过程的速度和和确定性，最最大化所有相相关过程的净净增加值，提提高组织的运运作效率和效效益。供应链链中的物流是是指从供应商商到顾客手中中的物质产品品流。供应链链中的信息流流包括产品需需求、订单的的传递、交货货状态及库存存信息。供应应链中的资金金流（Finnanciaal floows）包括括信用条件、支支付方式、以以及委托与所所有权契约等等。这些流常常常是跨部门门、跨企业、跨跨产权主体甚甚至是跨行业业的。供应链链管理涉及的的具体功能包

33、包括：定单处处理、原材料料存储、生产产计划安排、库库存设计、货货物运输和售售后服务等。有有的学者认为为供应链管理理是物料管理理的延伸，但但实际上供应应链管理与物物料控制及储储运管理有很很大的差别，主主要表现在以以下3个方面面：1)供应应链管理强调调与企业外部部的合作，而而不是仅仅关关注企业内部部的优化。22)供应链管管理认为库存存不是必须的的，而是起平平衡作用的工工具，供应链链管理强调低低库存甚至零零库存。3)供应链管理理以系统工程程的方法来统统筹整个供应应链，并最终终依据整个供供应链进行战战略决策。供供应链分为内内部供应链和和外部供应链链。内部供应应链是指企业业内部产品生生产和流通过过程中所

34、涉及及的采购部门门、生产部门门、仓储部门门、销售部门门等组成的供供需网络。而而外部供应链链则是指企业业外部的，与与企业相关的的产品生产和和流通过程中中涉及的原材材料供应商、生生产厂商、储储运商、零售售商以及最终终消费者组成成的供需网络络。内部供应应链和外部供供应链共同组组成了企业产产品从原材料料到成品到消消费者的供应应链。可以说说，内部供应应链是外部供供应链的缩小小化。如对于于制造厂商，其其采购部门就就可看作外部部供应链中的的供应商。它它们的区别只只在于外部供供应链范围大大，涉及企业业众多，企业业间的协调更更困难。供应应链和供应链链管理虽没有有形成完全统统一的定义，但但可以肯定的的是供应链不不

35、仅是一条联联接供应商到到用户的物料料链，而且是是一条增值链链，物料在供供应链上因加加工、运输等等过程而增加加其价值。而而且这样的一一条链在二十十世纪九十年年代全球制造造、全球竞争争加剧的环境境下，它形成成了一个围绕绕核心企业的的网链（见图图1），而不不仅仅是一条条简单的从供供应商到用户户的链。供应应链管理也不不仅仅是针对对供应链进行行计划、协调调和控制的一一种管理活动动，而是从企企业战略管理理的高度对企企业发展的谋谋划，考虑的的是企业的未未来发展目标标，寻求的是是长期的、核核心的竞争优优势。 三、供应链管理理的基本特点点1、顾客满满意为核心。让让最终顾客更更满意是供应应链全体成员员的共同目标标

36、,顾客满意意的实质是顾顾客获得超出出他们承担的的产品价格以以上的那部分分“价值”,供应链可以以使得这部分分“价值”升升值。比如,由于供应链链中供应商与与制造商、制制造商与销售售商彼此之间间已经建立了了战略合作伙伙伴关系,因因此供应商可可以将原料或或配件直接送送给制造商,制造商可直直接将产品运运送给销售商商,企业间无无须再进行原原来意义上的的采购和销售售,这两项成成本就大大削削减了;同时时,包装和管管理等项成本本也随物流环环节的减少而而降低,因此此,供应链完完全可以以更更低的价格向向客户提供优优质产品。此此外,供应链链还可通过改改善产品质量量、提高服务务水平、增加加服务承诺等等项措施来增增大顾客

37、所期期待的那部分分“价值”,从而提高了了顾客的满意意度。2、新新型合作竞争争理念。与传传统企业经营营管理不同,是对对供应链全面面协调性的合合作式管理,它不仅要考考虑核心企业业内部的管理理,还更注重重供应链中各各个环节、各各个企业之间间资源的利用用和合作,让让各企业之间间进行合作博博奕,最终达达到“双赢”。早早期的单纯竞竞争观念完全全站在企业个个体的立场上上,以自己的的产品销售观观在现有的市市场上争夺产产品和销售渠渠道,其结果果不是你死我我活就是两败败俱伤,不利利于市场空间间的扩大和经经济的共同繁繁荣进步。的合作作竞争理念把把供应链视为为一个完整的的系统,将每每一个成员企企业视为子系系统,组成动

38、动态联盟,彼彼此信任,互互相合作,共共同开拓市场场,追求系统统效益的最大大化,最终分分享节约的成成本和创造的的收益。3、现现代网络信息息技术为支撑撑。战战略是现代网网络信息技术术与战略联盟盟思想的结晶晶,高度集成成的网络信息息系统是其运运行的技术基基础,(企业资源源计划)就是是广泛泛使用的信息息技术。是由美国国权威计算机机技术咨询和和评估集团在90年代代提出的,它它由(制造资源源计划)发展展而来,综合应用用了多项网络络信息产业的的成果,集企企业管理理念念、业务流程程、基础数据据、企业资源源、计算机软软硬件于一体体,通过信息息流、物流、资资金流的管理理,把供应链链上所有企业业的制造场所所、营销系

39、统统、财务系统统紧密地结合合在一起,以以实现全球内内多工厂、多多地点的跨国国经营运作,使企业超越越了传统的供供方驱动的生生产模式,转转向需方驱动动生产模式运运营,体现了了完全按用户户需求制造的的思想,通过过信息和资源源共享,实现现以顾客满意意为核心的战战略。四、实实施供应链管管理的意义11、供应链管管能减少从原原材料供应到到销售点的物物流流通时间间供应链上的的企业通过对对消费者需求求作出快速反反应（QR），实实现供应链各各环节即时出出售、即时生生产（JITT）、即时供供应，也就是是在需求信息息获取和随后后所作出的反反应尽量接近近实时及最终终用户，将消消费者需求的的消费前置时时间降低到最最低限度

40、。要要实现这一点点，必须通过过供应链的企企业共享信息息，全方位对对上下游市场场信息作出快快速反应，共共同对外营造造一种群体氛氛围，将消费费者所需的产产品按需求生生产出来，并并及时送到消消费者手中。2、供应链管理可减少社会库存，降低成本供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。如果没有供应链上的集成化管理，链上的企业就会只管理它自己的库存，以这种方式来防备由于链中其他组织的独立行动而给本组织带来的不确定性。例如，一个零售商会需要安全库存来防止分销商货物脱销情况的出现，而分销商也会需要安全库存以防止生产商出现供货不足的情况。由于在

41、一条链上的各个界面都存在不确定因素，又缺乏必要的沟通和合作，所以需要重复的库存。而在供应链的集成化管理中，链中的全部库存管理可通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调，以减少链上每个成员的不确定性和安全库存量。较少的库存又会带来减少资金占用量、削减库存管理费用的结果，从而降低成本。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。3、供应链管理可提高产品质量供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地

42、位。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造（OEM方式）或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品总体质量很难得到保证。4、供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率供应链管理的实施需要Intranet/Extranet的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理

43、组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。组织结构简化，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿，人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。5、供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。在一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素供应链。窗体顶端窗体底端版权声明：1.本网刊登/转载的文章章,仅代表作作者个人或来来源机构观点点,不代表本本站立场,本本网不对其真真伪性负责。2.本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为网友提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有,如果您有任何版权方面问题,请在一月内与我们联系,我们将马上进行整理。