广州永红机械公司绩效考核设计咨询方案5409.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.广州永红机械有限公司绩效考核设计咨询方案目 录第一章 总则第一条 适用范范围本办法法适用于于广州永永红机械械有限公公司（以以下简称称“公司”）的所所有正式式员工，其其中公司司总经理理及副总总经理、事事业部部部长及副副部长绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。第二条 考核目目的（一）通过绩绩效考核核促进上上下级沟沟通和各各部门间间的相互互协作。（二）通过客客观评价价员工的的工作绩绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。

2、第三条 考核原原则（一）以提高高员工绩绩效为导导向。（二）定性与与定量考考核相结结合。（三）多角度度考核。（四）公平、公公正、公公开。第四条 考核用用途考核结结果的用用途主要要体现在在以下几几个方面面：（一）薪酬分分配（二）职务晋晋升（三）岗位调调动（四）员工培培训第二章 考核组组织管理理第五条 公司董董事会薪薪酬考核核委员会会职责由公司司办公会会成员与与计划财财务部部部长、人人力资源源部部长长组成。其其职责如如下：（一）负责制制订公司司总经理理及副总总经理、各各事业部部部长及及副部长长的考核核管理办办法；（二）审阅公公司总经经理及副副总经理理、各事事业部部部长及副副部长、公公司及事事业部各各

3、部门中中层以上上人员的的年度考考核结果果；（三）对员工工考核申申诉的最最终处理理权。第六条 公司人人力资源源部职责责作为公公司考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：（一）制订员员工考核核管理办办法；（二）对各项项考核工工作进行行培训与与指导，并并为各事事业部提提供相关关咨询；（三）对考核核过程进进行监督督与检查查；（四）对公司司总部员员工以及及各事业业部中层层以上人人员月度度考核工工作情况况、公司司总部及及事业部部员工年年度考核核工作情情况进行行通报；（五）对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正与处罚罚；（六）协调、处处理考核核申诉的的具体工工作；（七）组织实实施考核核，统计计汇总

4、员员工考核核评分结结果，并并严格BBaoMMi；（八）建立员员工考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第七条 各事业业部人事事管理职职责作为各各单位考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：（一）对各项项考核工工作进行行培训与与指导；（二）对考核核过程进进行监督督与检查查；（三）对月度度、年度度考核工工作情况况进行通通报；（四）对考核核中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；（五）协调、处处理本事事业部考考核申诉诉的具体体工作；（六）统计汇汇总本事事业部中中层及以以下员工工考核评评分结果果；（七）为本事事业部人人员建立立考核档档案，作作为薪酬

5、酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第八条 各事业业部部长长的职责责（一）负责本本单位考考核工作作的整体体组织及及监督管管理；（二）负责处处理本单单位关于于考核工工作的申申诉；（三）负责帮帮助本事事业部副副部长、分分管的部部门部长长制定考考核指标标；（四）负责本本事业部部副部长长、分管管的部门门部长的的考核评评分；（五）负责对对本事业业部副部部长、分分管的部部门部长长的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划。第三章 考核方方法第九条 考核周周期考核分分为月度度考核和和年度考考核。其其中月度度考核于于月度结结束后五五日内完完成；年年度考核核于次年年一月三

6、三十日前前完成。第十条 考核关关系考核关关系分为为直接上上级考核核、直接接下级考考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见表1。表1 考考核关系系表考核对象考核关系总经理董事会、直直接下级级考核公司副总经经理、事事业部部部长及副副部长直接上级、同同级、下下级考核核部门部长直接上级、同同级、下下级考核核部门一般职职员直接上级、同同级考核核操作工人直接上级第十一条 考核核维度考核维维度是对对考核对对象考核核时的不不同角度度、不同同方面。包包括绩效效维度、态态度维度度、能力力维度。每一个个考核维维度由相相应的测测评指标标组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用

7、不同同的考核核维度、不不同的测测评指标标。（一）绩效：指被考考核人员员通过努努力所取取得的工工作成果果，从以以下三个个方面考考核：1、任任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见任任务绩效效指标。2、管管理绩效效：体现现管理人人员对岗岗位管理理职能的的发挥。指指标定义义详见附附录一表表1-11。3、周周边绩效效：体现现相关部部门（或或相关人人员）团团队合作作精神的的发挥。指指标定义义详见附附录一表表1-22。（二）态度：指被考考核人员员对待工工作的态态度。态态度考核核分为：积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义

8、详见附附录一表表1-33。（三）能力：指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。第十二条 任务务绩效指指标设立立的原则则（一）可控性性：指标标能够测测量或具具有明确确的评价价标准，必必须为被被考核人人所能影影响； （二）当期可可测量性性：指标标能够测测量的最最短周期期应与考考核期一一致；（三）重要性性：指标标项不宜宜过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标，一一般为558个；（四）一致性性：各层层次目标标应保持持一致，下下一级目目标要以以分解、完完成上一一级目标标为基准准； （五）挑战性性：指标标值应综综合考虑虑历史业业绩、未未来发

9、展展预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；（六）民主性性：所有有考核指指标值的的制定均均应由上上下级人人员共同同商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十三条 任务务绩效指指标的设设立（一）考核期期初直接接上级根根据公司司或事业业部的计计划要求求、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作计计划和考考核指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施。（二）工作计计划和考考核指标标的更改改需经被被考核人人及其直直接上级级商定，并并

10、报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。第十四条 考核核指标的的权重权重表表示单个个考核指指标在指指标体系系中的相相对重要要程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。第十五条 考核核记录考核期期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，双方方讨论认认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十六条 指标标评分考核指指标均按按照A、BB、C、DD四个等等级评分分，

11、具体体定义和和对应关关系见表表2。表2 评评分等级级定义表表等级ABCD定义远超出目标标达到目标接近目标远低于目标标实际表现显显著超出出预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，有有重大失失误第十七条 绩效效考核结结果分为为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，具具体比例例见表33。图1 绩绩效考核核结果分分布图表3 个个人业绩绩考

12、核结结果与评评定等级级对应表表综合评定等等级优良中基本合格不合格比例10%一五%60%10%5%第四章 月度业业绩考核核第十八条 月度度考核对对象为各各级部门门部长（正正副职）、部部门一般般职员、操操作工人人。调动新新岗位的的员工，试试岗期间间考核结结果视为为中，试试岗期满满参加考考核。第十九条 月度度考核维维度与权权重针对不不同的考考核对象象，考核核维度与与权重不不同。（一）部门部部长表4 部部门部长长考核维维度、权权重表考核维度月度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级月度工作计计划(重要任任务)管理绩效部门人员管管理情况况30%部门管理费费用预算算和成本本控制（二）部门一一

13、般职员员表5 一一般职员员考核维维度、权权重表考核维度月度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标完成成情况80%直接上级月度工作计计划(重要任任务)态度20%（三）操作工工人操作工工人的考考核仍按按照现有有的考核核办法执执行。第二十条 月度度考核流流程月度考考核流程程包括以以下几个个步骤：（一）启动考考核：人人力资源源管理部部在月初初启动考考核工作作。上月月的考核核评定和和下月工工作计划划确定一一起启动动。（二）确定任任务绩效效目标1、在在月初五五日以内内（遇节节假日、双双休日顺顺延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就本本月主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等

14、内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核直接接上级评评分表中中任务绩绩效部分分。对于于易量化化考核的的岗位从从岗位可可选考核核指标（参参见任任务绩效效指标）中中选择335个指指标，对对于不易易量化考考核的职职能岗位位采用考考核指标标与重要要工作计计划（任任务）相相结合，确确定要求求达到的的目标值值和各个个指标/任务的的权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。2、计计划执行行过程中中，考核核双方及及时沟通通。被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相

15、应应的绩绩效考核核直接接上级评评分表。（三）收集资资料，考考核任务务绩效月考核核期结束束后，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核直接接上级评评分表中中评分部部分。（四）考核管管理绩效效或态度度直接上上级对被被考核人人的管理理绩效或或态度提提出评价价意见，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表。（五）统计汇汇总考核核结果事业部部内部人人事管理理员收集集被考核核人的评评分资料料，人力力资源部部收集公公司总部部被考核核人的评评分资料料以及事事

16、业部内内部各部部门部长长的考核核评分资资料，填填写考考核统计计表，汇汇总考核核结果。（六）审批考考核结果果公司部部门部长长的考核核结果由由总经理理质询、审审批；公公司部门门一般职职员的考考核结果果由公司司主管领领导质询询、审批批。事业部部部门部部长由事事业部分分管领导导质询、审审批；（七）考核结结果反馈馈直接上上级将最最终考核核结果反反馈给被被考核人人，双方方就考核核结果面面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。部门部部长的考考核评分分表设计计及填表表说明见见附录二二第（二二）部分分。部门一一般职员员的考核核评分表表设计

17、及及填表说说明见附附录二第第（三）部部分。第二十一条条 月月度考核核结果的的用途月度考考核结果果直接影影响月度度的绩效效工资，间间接影响响年度考考核结果果。考核核结果对对于薪酬酬的具体体影响见见薪酬酬设计方方案。第五章年年度业绩绩考核第二十二条条 年年度业绩绩考核范范围年度业业绩考核核对象为为除以下下员工以以外的公公司所有有员工：新入职职员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度业绩绩考核，考考核结果果视为中中。第二十三条条 个个人年度度业绩考考核维度度与权重重针对不不同的考考核对象象，考核核维度与与权重不不同。（一）部门部部长

18、表6A 部门部部长考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重公司或事业业部效益益指标10%月度考核平平均值60%年度任务绩绩效直接上级20%周边绩效同级10%公司部部门一般般职员表6B 公司部部门一般般职员考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重月度考核平平均值90%周边绩效同级10%第二十四条条 个个人年度度业绩考考核流程程（一）每年元元月110日日，直接接上级对对被考核核人年度度任务绩绩效、同同级对被被考核人人周边绩绩效评分分。（二）各级人人力资源源管理人人员在每每年元月月1一五日日汇总被被考核人人的评分分。（三）每年元元月300日前各各部门部部长的考考核结果果报公司司人力

19、资资源部，通通过年度度业绩考考核会质质询，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，由由总经理理批准执执行。（四）部门一一般职员员的考核核结果报报主管领领导质询询、批准准，确定定最终考考核结果果，并做做出奖惩惩决定。（五）直接上上级将考考核结果果与奖惩惩决定反反馈给被被考核人人，双方方面谈，确确定被考考核人下下一步改改进及接接受培训训计划，制制订具体体改进措措施。（六）各级人人力资源源管理人人员于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。部门部部长的考考核评分分表设计计及填表表说明见见附录二二第（二二）部分分。部门一一般职员员的考核核评分表表设计及及填表说说明见附附录二第第（三

20、）部部分。第二十五条条 个个人年度度业绩考考核结果果的用途途个人年年度业绩绩考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见薪薪酬设计计方案。依据考考核结果果的不同同，公司司做出不不同的奖奖惩决定定，一般般有以下下几类：（一）职务升升降绩效优优异是职职务晋升升的必备备条件。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩绩效考核核为“不合格格”的中层层以上领领导干部部给予行行政降级级处理；年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工、连续续三年考考核为“基本合合格

21、”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“不合格格”的员工工将被解解除劳动动合同。（二）工资等等级升降降年度绩绩效考核核为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档。年年度绩效效考核为为“不合格格”的员工工岗位工工资下降降一档。（三）年度奖奖金分配配在年度度奖金分分配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。（四）岗位职职务聘任任年度绩绩效考核核为“优”的员工工，优先先列为破破格聘任任对象。（五）培训针对考考核成绩绩，公司司提供不不同的培培训。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”和“不合格格”的员工工，由人人力

22、资源源部结合合部门部部长对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。第二十六条条 部部门考核核（一）部门考考核方式式：部门门考核不不单独设设立指标标进行。部部门正职职年度的的考核得得分作为为部门的的年度绩绩效考核核得分。根根据部门门的考核核结果确确定评定定等级，见见表7。表7 部部门考核核结果与与比例对对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%一五%60%10%5%（二）部门考考核结果果的用途途：部门门考核结结果直接接决定部部门内部部人员年年度奖金金分配方方案。具具体参见见薪酬酬设计方方案。第六章 年度能能力考核核第二十七条条 考考核周期期能力考考核按年年度进行行。第二十八条条

23、考考核范围围同年度度绩效考考核。第二十九条条 能能力定义义指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。不同同考核对对象的考考核主体体、能力力指标不不同。能能力考核核分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。第三十条 考核核目的年度能能力考核核是为了了对员工工的素质质及发展展潜力进进行评估估和跟踪踪，考核核

24、结果不不与工资资和奖金金直接挂挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。第三十一条条 考考核关系系表8 考考核关系系表考核对象考核关系公司总经理理及副总总经理、事事业部部部长及副副部长直接上级、同同级、下下级考核核部门部长直接上级、同同级、下下级考核核部门一般职职员直接上级、部部门同级级考核第三十二条条 考考核流程程与办法法可参见见年度业业绩考核核第七章 申诉及及其处理理第三十三条条 申申诉受理理机构被考核核人如对对考核结结果不清清楚或者者持有异异议，可可以采取取书面形形式向所所在单位位人力资资源管理理人员申申诉。公公司薪酬酬考核委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机

25、构。人人力资源源部是薪薪酬考核核委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第三十四条条 提提交申诉诉员工以以书面形形式向所所在单位位人力资资源管理理人员提提交申诉诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、所在在部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十五条条 申申诉受理理（一）人力资资源管理理人员接接到员工工申诉后后，应在在三个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。（二）受理的的申诉事事件，首首先由所所在单位位人力资资源管理理人员对对员工申申诉内容容进行调调查，然然后与员员工直接接上

26、级、共共同上级级、所在在单位负负责人进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，上报报公司人人力资源源部进行行协调。仍仍不能协协调的，上上报薪酬酬考核委委员会处处理。（三）申诉处处理答复复：人力力资源部部应在接接到申诉诉申请书书的十个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。薪薪酬考核核委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。详细流流程见图图1，申申诉表格格见表99及表110。图2 考核核申诉流流程图（略略）表9 员员工申诉诉表申诉人姓名名部

27、门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表10 员工申申诉处理理记录表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项（ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况：建议解决方方案：协调结果：经办人：备 注：第八章 附则考核过过程文件件（考核核评分表表、统计计表）由由人力资资源部严严格BaaoMii，考核核结果只只由直接接上级反反馈到被被考核人人，不对对其他人人公布。本办法法由人力力资源部部提出制制订、修修改建议议，公司司董事会会审批。公公司人力力资源部部负责解解释。本办法法自颁布布之日起起实施。附录一：考考

28、核指标标定义表表附表1-11 管管理绩效效指标定定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标部门员工管理情况ABCD工作安排非非常合理理，工作作完成非非常出色色，无违违纪违规规行为工作安排合合理，工工作按时时、按质质完成，无无违纪违违规行为为工作安排不不够合理理，工作作没有完完全完成成，有违违纪违规规行为，但但情节较较轻工作安排非非常不合合理，工工作完成成很差，有有重大违违纪行为为部门管理费用预算和成本控制ABCD在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用与与预算相相比节省省10%以上在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用与与预算相相比相差差100%在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用

29、与与预算相相比高出出10%以下在不影响工工作的前前提下，当当月实际际费用与与预算相相比高出出10%以上附表1-22 周周边绩效效指标定定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标协助及时性性ABCD其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应,解决问问题远低低于预期期时间,协助工工作完成成后，每每次都及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应,解决问问题在预预期时间间内, 协助工工作完成成后，多多数能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响

30、应,解决问问题超出出预期时时间,协助工工作完成成后，偶偶尔能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应,对于需需协助解解决的问问题根本本不处理理,协助工工作完成成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人员服务质量ABCD其他部门对对协助工工作结果果非常满满意其他部门对对协助工工作结果果比较满满意其他部门对对协助工工作结果果不太满满意其他部门对对协助工工作结果果很不满满意附表1-33 一一般员工工态度指指标定义义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务

31、能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性ABCD主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心ABCD工作有强烈烈

32、的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附表1-44 员员工能力力指标定定义表此部分分有若干干项目组组成，每每个项目目包括几几个指标标，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立：ABCD易与

33、他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感

34、性：ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的

35、说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让 高目标低应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力：ABCD能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向能以自己积积极的言言行

36、带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力或完完全操纵纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权：ABCD善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，

37、引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励：ABCD了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的

38、工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理：ABCD能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，

39、意意图不明明倾听：ABCD能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通：ABCD表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力战略思考：ABCD能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等

40、问问题对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力：ABCD工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识安步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规高目标低解决问题的的能力：ABCD能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关

41、关键遇到问题，束束手无策策推断评估能能力：ABCD对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能作出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力：ABCD善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很少提出出可行方方案，常常求助于于幕僚遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性：ABCD能够按照

42、计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率：ABCD时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织：ABCD具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以

43、以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力高目标低客户服务了解客户需需求：ABCD善于与解客客户沟通通，准确确 、敏锐锐的把握握客户的的真实需需求，有有广泛的的人际关关系，商商品不卖卖人情在在能够与客户户沟通，了了解客户户需求，为为推销产产品而维维持良好好的关系系能够与客户户沟通，为为推销产产品而努努力，但但不能准准确 、敏锐锐的把握握客户的的真实需需求，与客户沟通通有困难难，不能能很好的的了解客客户需求求客户管理：ABCD通过完善的的客户管管理控制制客户信信用风险险，引导导双方关关系，提提高销售售成功率率有较好的客客户管理理，能够够引导客客户期望望，注意意客户信信用有简单的客客户管理理，能够够与客户户建立关关系，未未能分析析客户资资信状况况无客户管理理，不了了解客户户信用状状况，与与客户建建立良好好关系谈判能力：ABCD较高的谈判判技巧，善善于把握握对方风风格，控控制情绪绪，引导导谈