某咨询流程说明01产品质量目标制定与行业归口管理流程说明14638.docx

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1、东方通信股份有限公司第六十一章 技术质量投资管理第一一节 产品质量目标制定 及行业归口管理管理 投资决策索引号 技术质量管理0质量目标管理01投资决策001版本号 20011产品质量目标制定及行业归口管理范围1.1公司范围内所涉及的产品的质量目标的制定、执行及修正过程1.2公公司范围围内所有有对外行行业接口口,承上上启下,新产品品项目的的各类计计划申报报,总结结,跟踪踪,汇报计划完完成情况况。控制目标确保制定出出来的产产品质量量目标能能符合国国家对的各项相相关产品品质量指指标要求求目标；确保制定出出来的产产品质量量目标能能符合公公司当前前的技术术水平、设备能力公司发展的需要以及市场和客户的需求

2、。2.3确确保公司司范围内内有关对对外接口口的计划划,总结结,跟踪踪,监控控和汇报报的文件件的正确确性和有效性性主要控制点点技术质量部部总经理理对质量量目标草草案进行行审批；质量管理主主管经理理收集各各部门对对质量目目标标准准草案应应用的反反馈意见见，对意意见进行行审核，判判断是否否修改质质量目标标草标准准草案案，如如果需要要则修改改；技术总监技技术质量量总监审审批 、签发发正式质质量目标标。3.3技技术质量量总监负负责审批批各类对对外接口口的计划划,数据据及执行状状况特定政策生产部,客客服部,销售部部,采购购部等部部门的质量目目标必须须能够支支持公司司质量目目标的达达成质量主管管管理经理理根

3、据各部部门反馈馈的对质量标标准草案案执行意意见及质质量分析析报告，决决定是否否需要修修正质量量标准草草案；涉及部门技术质量部部生产部市场部客户服务部部中央研究院院6流程说说明6.1 产品品质量目目标制定定管理流程程说明 C-06-0011-0001明流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1技术质量部部、生产产部、市市场部、客客户服务务部、中中央研究究院技术质量部部高级技技术管理理工程师师提供国国家法规规、制度度以及国国内、外外相关产产品质量量要求；生产部部提供公公司产品品与市场场验证报报告制造造现状以以及检测测水平现现状；市市场部和和客户服服务部提提供客户户需求调调查报告告记录表表；中央央研究院

4、院提供产产品技术术标准2技术质量部部技术质质量经理理技术质量管管理经理理根据国国家相关关规定以以及公司司发展战战略、产产品的市市场竞争争能力以以及公司司现有实实力等要要素编制制公司质质量目标标草案3技术质量部部总经理理技术质量部部总经理理预审公公司产品品质量目目标草案案3.1技术质量部部质量经经理预审通过则则交质量量经理,组织相相关人员员研讨公公司质量量目标草草案3.2技术质量部部技术质质量经理理如果预审未未通过,技术质质量经理理否则重新新修订质质量目标标草案4技术质量部部质量经经理质量管理经经理组织织相关人人员研讨讨公司质质量目标标,并形成质质量目标标送审稿稿并提交技术术总监技技术质量量总监

5、审审批5技术质量总总监质量量部技术总监技技术质量量总监审审批公司司质量目目标送审审稿5.1技术质量总总监量部部如果技术质质量总监监同意公公司的质质量目标标同意则颁颁发正式式公司质质量目标标并由技技术质量量部存档档5.2技术质量总总监部如果技术质质量总监监审批后后未能通通过,否否则退回回技术质质量部修正质质量目标标送审稿稿6.2 行行业归口口管理部部门的联络工作作流程说说明 步骤涉及部门步骤说明系统操作1行业归口管管理部门门行业归口管管理部门门向技术术质量部部下达各各类计划划，总结,申报,项目跟跟踪及通知2技术质量部部 行业管管理员高高级技术术管理工工程师 高级技术管管理工程程师行业业管理员员根

6、据行行业归口口部门的的各类计计划总结结,申报要要求,组织相相关部门门上报计计划,总总结,申申报项目目、跟踪汇汇报3各研究所,中央研研究院各相关部门门根据行行业归口口要求上上报计划划,总结结,申报报,汇报报4技术质量部部 行业管管理员高高级技术术管理工工程师高级技术管管理工程程师行业业管理员员将各部部门上报报的计划划总结汇汇报进行行整改上上报技术术经理审审批5技术质量部部 技术术经理技术经理依依据行业业归口管管理部门门的要求求审批各各部门上上报的计计划总结结汇报6技术质量部部 技术术经理 如果技术经经理审批批通过则则报技术术质量总总监审批批否则,向各部部门下达达计划修修订通知知7技术质量总总监技

7、术质量总总监将审审批通过过后的各各类计划划,上报行行业归口口管理部部门 8各研究所、中中央研究究院各相关部门门跟踪、监监控计划划完成情情况，有有问题及及时反馈馈给技术质质量部技技术经理理9行业归口管管理部门门行业归口管管理部门门审批各各类上报报的计划划和总结结.同时时下达新的的各类计计划通知知书主要涉及文文件6.2产品品质量标标准制定定管理的的确认与与调整流流程说明明主要涉及文文件 7 涉涉及文件件（续）文件名称编制部门主要内容产品质量目目标 FF-066-0001-0001技术质量部部综合生产,研发,销售市市场等部部门对产产品目标标的要求求后对审定批后的产产品质量量目标进行行阐述 填表说明明

8、填表说说明8.1产品品制造现现状报告告82设备备检测现现状报告告83产品品技术指指标84客户户需求记记录表8.1产产品85质量量目标 F-006-0001-0011步骤步骤说明1生产经理填填写生产产产品质质量目标标对审批批同意颁颁布的产产品质量量目标进进行准确确阐述2采购部,销销售部,市场部部,中央央研究院院分述各各部门的的产品质质量目标标3技术质量部部综合上上述各部部门的产产品质量量目标填填写综合合产品质质量目标标职责分工职职责分工工预样品检验验管理投资资决策预预算算启动会会议1 范围公司范围内内所有对对由供应应商提供供的样品品进行检检验的过过程公司司范围内内的所有有的股权权投资、合合作经营

9、营、证券券投资、办办事处和和代表处处的设立立、重组组、增资资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。2 控制目标确保经过检检验的样样品能够够达到试试用的标标准要求求确保样品的的试用结结论能够够及时反反馈给质质量部门门确保公公司投资资决策符符合公司司总体战

10、战略规划划方向确保所有的的投资决决策经过过既定的的可行性性研究确保投资项项目小组组有合适适的人选选组成，并并落实项项目经理理的责任任确保投资资资金的合合理运用用和良好好回报控制投资项项目的决决策风险险2.1 确保公司的的年度目目标符合合长期战战略规划划要求2.2 确保总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、副总总裁以及及各部门门总经理理参加年年度预算算会议2.3 确保各部门门在事先先充分准准备的基基础上参参加会议议2.4 确保年度经经营目标标值分解解落实到到相关部部门3 主要控制点点采购员审核核供应商商提供的的样品检测中心主主任对是是否进行行外部检检测进行行审核检验员对样样品进行行检验样品试用部部

11、门领导导对样品品试用结结果进行行审核投资管理部部总经理理对外聘中中介机构构/专家家申请理理由进行行审核，确确定是否否需要外外聘专家家投资管理部部总经理理审核项项目小组组成员组组成投资管理部部总经理理审核项项目资料料后交由由战略发发展副总总裁审核核的完整整性、真真实性、可可靠性，并并列是项项目可能能产生的的风险以以及风险险管理方方法战略发展执执行副总总裁审阅阅项目主主要风险险的揭示和和控制状状况投资决策的的程序必必须依照照相关的的权限规规定由不不同级别别的决策策机构（如如：股东东大会、董董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。对于投资规规模在5500万万元以下下的项目

12、目，其最最终审批批权归战战略发展展副总裁裁，对于于投资规规模在5500万万元以上上的项目目，其最最终审批批权归总总经理办办公会，对对于公司司的重大大投资事事项，最最终审批批权归股股东大会会3.1 于9月中旬旬第一个个周末召召开预算算专题会会议，由由各部门门总经理理阐述预预测制定定的依据据，总裁裁、营运运总裁和和相关副副总裁负负责协调调并确定定公司年年度经营营目标值值，以作作为全面面预算编编制的基基础3.2 各部门总经经理在预预算会议议纪要上上签字3.3 各部门总经经理签收收由总裁裁签署的的预算专专题会议议纪要，附附年度经经营目标标值4 特定政策投资管理部部的投资资项目必必须参照照公司总总体投资

13、资规划进进行立项项，对于于投资规规划中所所确定的的投资项项目只要要没有特特殊情况况，一般般均应按按时进行行立项对于投资规规模在5500万万元以下下的项目目，其最最终审批批权归战战略发展展执行副总总裁，对对于投资资规模在在5000万元以以上净资资产的110以以下的项项目，其其最终审审批权归归总裁办办公会，对对于在净净资产在在10及以上上的重大大投资事事项，最最终审批批权归股股东大会会质量主管根根据反馈馈的质量量标准草草案执行行意见及及质量分分析报告告，决定定是否需需要修正正质量标标准草案案投资额额大于1100000万元元的项目目，需要要聘请第第三方参参与项目目的可行行性研究究，以降降低投资资风险

14、相关部门财财务部、人人力资源源部、物物资管理理部应该该根据公公司的投投资规划划主动地地配合投投资管理理部组成成进行项目目小组的的组成投资管理部部总经理理应该挑挑选熟悉悉项目管管理和投投资运作作的人员员担任项项目小组组组长项项目经理理，同样样，项目目小组组组长项目目经理也也应与各各部门的的负责人人进行沟沟通、交交流，挑挑选有专专业经验验、有责责任心的的人员组组成项目目小组，进进行人力力资源的的合理调调配，发发挥最大大的功效效在公司投资资管理部部的协调调下，通通过专门门项目小小组进行行可行性性分析等等一系列列必要的的投资决决策准备备（必要要时聘请请中介机机构）。在战略略总体规规划范围围内，尽可能能

15、保证公公司投资资决策的的科学性性、严谨谨性、规规范性总裁、营运运总裁、执执行副总总裁、副副总裁以以及各部部门总经经理必须须在参加加年度预预算会议议前，充充分准备备财务总监汇汇报本年年度财务务状况及及预算执执行情况况所有总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、副总总裁以及及各部门门总经理理必须参参加年度度预算会会议，会会议期间间不准借借故离开开会议结束目目标必须须明确落落实到各各部门5 涉及部门供应商投资资管理部部采购部质量部检测测中心试用部门财财务部人力资源部部物资部采购部生产部5.1 总裁办公会会所有部部门投资决策产产品质量量标准制制定预算算启动会会议流程程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1采购

16、部 采购人人员向候候选供应应商索样样2采购部采购员接受受样品并并与样品品规格要要求核对对21采购部若样品不符符合样品品规格，由由采购员员退给供供应商，通通知调换换样品22采购部若样品符合合样品检检验规格格，采购购员将样样品提交交技术质质量部进进行检测测3检测中心检测中心主主任判断断样品是是否需要要外检31检测中心若需要外检检，由检检验员送送外检测测32检测中心若不需要外外检，由由检测中中心检验验员进行行检测4检测中心检验员判定定样品是是否符合合检测标标准41检测中心若样品符合合检测标标准，由由检验员员交试用用部门进进行样品品试用42检测中心若样品不符符合检测测标准，由由检验员员退回采采购部门门

17、，由采采购部门门退回供供应商5试用部门样品由试用用部门进进行试用用，由试试用者填填写试用用意见，由由试用部部门领导导签字6检测中心样品检验员员根据试试用报告告，填写写样品检检测综合合意见，交交给采购购部门7采购部门采购部门将将样品检检验意见见归档步骤涉及部门步骤说明系统操作投资管理部部投资管管理部总总经理总经理根据据公司战战略规划划中的投投资规划划进行投投资项目目立项，确确定项目目小组组组长项目目经理财务部、人人力资源源部、物物资管理理部总经经理部门总经理理根据战略略规划中中的投资资规划主主动配合合投资管管理部，指指定人员参与与项目小小组投资管理部部项目经经理项目小组组组长根据据项目要要求提出

18、出项目组组成员的的能力要要求并在在投资管管理部、财财务部及及相关部部门挑选选人员、初初步确定定或/修改小小组成员员名单投资管理部部项目经经理投资资管理部部项目小组组组长根据据投资额额及项目目复杂程程度判断断是否需要要聘请外部部专家参参加投资管理部部项目经理如果需要外外部专家家参与，则则制作填制制外聘中中介机构构/专家家申请书书，说明原原因和理理由，报报总经理理审批投资管理部部总经理理总经理根据据申报理理由，确确定是否否外聘中中介机构构/专家家申请书书，如果果同意，则则进入中介机机构/专专家外聘聘流程投资管理部部总经理理总经理审核核外聘中中介机构构/专家家申请，认为理由不充分，则将申请书退回项目

19、小组组长项目经理长投资管理部部投资管管理部总总经理如果不需要要外部专专家参与与，确定定项目小小组名单单，报总总经理审审批投资管理部部投资管管理部总总经理总经理根据据投资项项目的性性质，审批项项目小组组成员名名单投资管理部部投资管管理部总总经理如果项目小小组人选选不当，说明意意见，退退回项目小小组组长长项目经经理修改改投资管理部部投资管管理部总总经理如果项目小小组人选选适当，责成项目目小组组组长项目目经理成成立项目目小组投资管理部部项目经经理项目小组进进行可行行性分析析，进入入投资可可行性分分析流程程投资管理部部投资管管理部项项目小组组项目小组撰撰写相应应的项目目资料，交总经理审批投资管理部部投

20、资管管理部总总经理总经理审核核项目资资料的完完整性和和合理性性，如果果同意，报报战略发发展副总总裁战略略发展执执行副总总裁审核核6 主要涉及文文件文件名称编制部门主要内容固定资产安安装申请请单项目目小组能能力模型型使用部门投投资管理理部项目目经理固定资产安安装原因因说明固定资产安安装计划划物资管理部部主要包括名名称、规规格、数数量、安安装地点点等安装所需材材料清单单物资管理部部主要包括名名称、规规格、数数量领料单外聘聘中介机机构/专专家申请请书会议议通知使用部门投投资管理理部项目目小组主要包括名名称、规规格、数数量中介介机构/专家服服务需求求说明，大大致费用用预估固定资产竣竣工验收收单项目目实

21、施计计划细化化方案使用部门投投资管理理部项目目小组使用部门接接受资产产及检查查情况具具体项目目实施过过程中的的时间、费费用、人人员安排排、物资资管理部部验收资资产的情情况和资资产设备备附件收收货记录录7 填表说明固定资产安安装申请请单项目目小组能能力模型型步骤步骤说明1.使用部门固固定资产产管理员员填写安安装原因因说明并并签字确确认2.经理审核后后签字确确认固定资产安安装计划划项目小小组成员员名单步骤步骤说明1.物资管理部部固定资资产管理理员填写写计划并并签字确确认安装所需材材料清单单步骤步骤说明1.安装人员填填写安装装所需材材料清单单并签字字确认2.使用部门固固定资产产管理员员审核后后签字确

22、确认领料单步骤步骤说明1.使用部门固固定资产产管理员员填写领领料单并并签字确确认2.经理审核后后签字确确认，仓仓库保管管员核对对后签字字确认7.1 固定资产竣竣工验收收单预算算会议资资料7.2步骤步骤说明1.项目目小组组组长项项目经理理在各相相关部门门的配合合下挑选选合适人人选组成成项目小小组，填填写项目目小组成成员基本本信息，包括所属部门、职务、学历专长、项目小组内职务等内容名单，递交投资管理部总经理审核安装人员填写资产的基本情况并签字确认（填写哪些内容？）2.资管理部总总经理在在收到表表格后的的2天内内作出同同意或修修改的决决定，返返回至投投资管理理部项目目小组组组长项目目经理使使用部门门

23、固定资资产管理理员说明明接收资资产及其其检查投投资管理理部总经经理在收收到表格格后的22天内作作出同意意或修改改的决定定，返回回至投资资管理部部项目小小组组长长的情况况3.物资管理部部固定资资产管理理员说明明资产的的验收情情况7.3 会议通知步骤步骤说明投资管理部部总经理理在收到到表格后后的2天天内作出出同意或或修改的的决定，返返回至投投资管理理部项目目小组组组长7.47.5 各部门预测测目标值值分析比比较7.6步骤步骤说明12投资管理部部总经理理在收到到表格后后的2天天内作出出同意或或修改的的决定，返返回至投投资管理理部项目目小组组组长3职责分工文件编号名名称及联联数编制部门编制人员提交部门

24、提交时限提交频率产品质量目目标 F-06-0011-0001项目目实施计计划细化化方案11联(111-011-044)技术质量部部投资管管理部项项目小组组质量经理经经理组长长技术质量总总监量部部接到七天 七三天反馈馈1个月每年不定期期6-1-446111144东方通信股份有限公司第三章第二节索引号 预算管理002版本号 20001预算的编制制范围公司的总体体预算的的编制，包包括销售售预算、投投资预算算、信息息技术预预算、研研发预算算、生产产计划、材材料需求求预算、采采购预算算、运输输费预算算、人力力资源预预算、固固定资产产、在建建工程预预算以及及涵盖了了成本预预算、费费用预算算的利润润预算、现

25、现金流量量预算和和资产负负债预算算等。控制目标确保公司对对经营活活动制订订相对准准确的详详细预算算，以作作为内部部控制与与衡量企企业经营营业绩的的依据确保预算的的可操作作性，使使整套预预算体系系经过全全体员工工的共同同努力是是完全可可以运作作的。预预算制定定完成之之后，在在通常情情况下实实际与预预算之间间不会产产生太大大的差异异确保预算编编制的全全面性、真真实性、合合理性和和科学性性确保预算编编制在各各部门之之间的链链式流转转过程，明明确各部部门的职职责和部部门间时时间的衔衔接性确保将销售售目标按按区域、产产品以及及销售负负责人进进行分解解以制定定销售详详细预算算的科学学性和可可行性，并并籍此

26、作作为对销销售部的的绩效考考核依据据之一确保网络工工程部、客客户服务务中心的的各项详详细预算算与系统统或终端端销售部部提供的的销售预预算具有有配比性性确保投资预预算严格格按照公公司战略略行动计计划时间间表中的的投资规规划制定定，从而而实现公公司的年年度经营营目标值值确保研发预预算严格格按照公公司战略略行动计计划时间间表中的的新产品品市场营营销计划划以及研研发计划划制定，从从而实现现公司的的年度经经营目标标值确保以满足足生产计计划的要要求为前前提制定定材料需需求、采采购和运运输等相相关预算算，并通通过预算算控制提提高生产产效率及及降低生生产成本本，以保保证生产产的顺利利进行并并提高产产品的市市场

27、竞争争力在确保生产产顺利进进行的前前提下，以以盘活和和充分利利用闲置置资产以以实现资资产效益益的最优优化为原原则制定定固定资资产预算算，从而而降低资资本运作作成本确保按性能能价格比比优先、选选择合格格供应商商以及保保持合理理安全库库存等原原则制定定采购预预算，并并降低仓仓储成本本确保以充分分开发和和利用公公司现有有人力资资源，引引进合适适的外部部人才，从从而使公公司保持持最佳的的人力资资源配置置为原则则制定人人力资源源预算，以以提高公公司员工工的整体体素质和和凝聚力力确保培训费费用预算算按培训训计划制制定并具具有合理理性和可可配比性性，从而而使员工工掌握工工作必备备的技能能并提高高其自身身素质

28、确保各项成成本费用用的正确确归集和和分摊，以以编制资资产负债债表、损损益表和和现金流流量表预预算主要控制点点销售预算的的编制9月25日日前市场场副总裁裁审批由由市场部部总经理理编制的的预算，若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回市场场部总经经理，要要求其根根据市场场规划、新新产品营营销计划划、产品品市场分分析、区区域市场场分析、广广告与促促销计划划、目标标市场全全年滚动动跟踪表表、已签签署的销销售合同同和历年年销售情情况、合合同预测测一览表表、移动动类预测测月报，结结合代表表处提供供的相关关移动通通信政策策以及移移动、联联通业务务部提供供的市场场目标报报表等资资料，修修改营销销规划方方案，并

29、并对预算算作相应应调整；若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回市场场部总经经理，并并由其于于9月330日之之前传递递给相关关部门的的总经理理10月上旬旬，终端端、系统统销售部部总经理理分别与与其所辖辖的区域域总经理理就终端端、系统统销售部部总经理理制定的的主导产产品区域域销售计计划和新新产品区区域销售售计划以以及区域域总经理理制定的的区域产产品销售售能力预预测报告告和区域域产品销销售计划划对销售售目标按按地区和和产品进进行分解解，并确确定分别别按地区区和产品品划分制制定的销销售收入入预算10月100日前，各各区域总总经理召召集其所所辖销售售负责人人召开区区域销售售及服务务预算任任务分解解会

30、议，确确定落实实到各销销售负责责人的销销售收入入预算10月155日前，销销售副总总裁审批批由系统统、终端端销售部部总经理理、网络络工程部部总经理理以及客客户服务务中心主主任分别别制定的的预算，判判断其销销售目标标的分解解方法是是否正确确，销售售目标是是否分解解到区域域、产品品以及具具体的销销售负责责人，网网络工程程部和客客户服务务中心的的预算编编制是否否与相关关系统和和终端产产品的销销售预算算配比，各各项费用用预算是是否合理理、是否否与收入入配比。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回相关关的系统统、终端端销售部部总经理理、网络络工程部部总经理理或客户户服务中中心主任任，要求求其作相相应调整

31、整；若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交回各销销售部门门总经理理并由其其传递给给相关部部门总经经理投资、信息息技术和和研发预预算的编编制战略发展副副总裁审审批由投投资管理理部总经经理制定定的预算算，判断断各投资资项目是是否可行行，各项项投资计计划和子子公司发发展战略略是否符符合公司司年度经经营目标标值，子子公司投投资收益益预算和和投资收收益预算算是否真真实，各各项费用用预算和和需求预预算是否否合理。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回投资资管理部部总经理理作相应应调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回投资管管理部总总经理，并并由其传传递给相相关部门门信息技术副副总裁审审批由

32、信信息技术术部总经经理制定定的预算算，根据据公司整整体信息息技术发发展战略略审核各各项需求求预算和和费用是是否合理理。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回信息息技术部部总经理理作相应应调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回投资管管理部总总经理，并并由其传传递给相相关部门门技术副总裁裁审批由由研发中中心主任任制定的的预算，根根据新产产品营销销计划、研研发规划划和新产产品研发发计划等等资料审审核研发发项目是是否可行行、研发发预算是是否符合合公司年年度经营营目标值值，各项项费用预预算和需需求预算算是否合合理。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回研发发中心主主任作相相应调整整，若没

33、没有修改改意见，则则将预算算表格交交回研发发中心主主任，并并由其传传递给相相关部门门生产副总裁裁审批由由新产品品项目经经理制定定的研发发设备需需求、产产品试制制及量产产方案以以及生产产和测试试设备需需求，判判断现有有生产能能力是否否得到充充分利用用、所提提需求和和新产品品试制和和量产方方案是否否合理。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回新产产品项目目经理作作相应调调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回新产品品项目经经理，并并由其传传递给相相关部门门生产计划和和材料需需求预算算的编制制生产副总裁裁审批由由生产部部总经理理制定的的预算，根根据充分分利用现现有生产产能力和和闲置资资产

34、的原原则审核核原辅材材料、委委托加工工件、备备品备件件、低值值易耗品品和固定定资产需需求预算算的合理理性，以以及是否否满足生生产计划划的需求求。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回生产产部总经经理作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交回生产产部总经经理，并并由其传传递给相相关部门门采购预算和和运输费费预算的的编制物资管理部部总经理理汇总各各部门总总经理提提供的需需求预算算，并根根据充分分利用资资源的原原则查询询闲置资资产库台台帐。若若可以用用闲置资资产调拨拨代替采采购，则则物资管管理部总总经理制制定资产产调拨计计划，否否则直接接编制采采购预算算物资管理部部总经理理在编制制

35、预算时时需考虑虑目前运运输能力力能否满满足采购购预算的的要求。若若能够满满足，则则汇总分分析编制制部门特特定和常常规预算算，交物物流副总总裁审批批；若不不能满足足，则物物资管理理部总经经理需根根据采购购预算所所要求的的运输能能力制定定固定资资产需求求预算，并并与其他他部门特特定和常常规预算算一并交交物流副副总裁审审批物流副总裁裁审批物物资管理理部总经经理制定定的预算算，以保保证生产产经营活活动能正正常运行行为原则则，审核核作为制制定采购购预算依依据的经经济批量量、安全全库存模模型、大大修理计计划和资资产调拨拨等的合合理性，以以及运输输费预算算与采购购预算的的配比性性，从而而以最合合适的价价格性

36、能能比为标标准审核核采购预预算和相相关费用用预算的的合理性性。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回物资资管理部部总经理理作相应应调整；若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回物资资管理部部总经理理，并由由其传递递给相关关部门人力资源预预算的编编制人力资源部部总经理理审批培培训中心心主任制制定的预预算，根根据人力力资源结结构及其其相应的的素质要要求审核核培训计计划的合合理性、培培训机构构的合格格性和相相关费用用的配比比性。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回培训训中心主主任作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算表格交交人事行行政总监监审批人事行政总总监审批批由人力力资源部部总

37、经理理制定或或审批的的预算，判判断人力力资源预预算是否否合理并并相互间间有机衔衔接。若若有修改改意见，则则将预算算表格退退回人力力资源部部总经理理作相应应调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回人力资资源部总总经理，并并由其传传递给相相关部门门固定资产预预算的编编制无财务预算的的编制主管副总裁裁审批其其所辖部部门的总总经理所所提交的的关于制制定或修修改预算算的依据据是否合合理、全全面。若若有修改改意见，则则将预算算表格和和相关编编制依据据退回部部门总经经理要求求作相应应调整，否否则将预预算表格格和相关关编制依依据交回回部门总总经理，并并由其交交财务部部预算会会计汇总总分析预算会计汇汇

38、总各部部门总经经理递交交的预算算表格，并并与本年年度同期期数比较较，对差差异较大大的部分分退回各各部门经经理作相相应调整整或要求求出具详详细的编编制依据据说明；若无重重大差异异事项，则则预算会会计将所所有预算算表格交交财务部部总经理理，以对对现金流流量进行行分析并并编制相相应的预预算11月200日前，预预算会计计完成预预算表格格的汇总总编制工工作，并并同公司司战略目目标值进进行对比比分析，作作必要调调整后编编制包括括资产负负债表预预算、损损益表预预算和现现金流量量表预算算在内的的总预算算特定政策涉及部门财务部市场部系统/终端端销售部部网络工程部部客户服务中中心投资管理部部信息技术部部研发中心新

39、产品项目目小组生产部物资管理部部培训中心人力资源部部其他相关部部门东方通信股份有限公司第三章第三节索引号 预算管理003版本号 20001预算的审批批和下达达范围公司的全面面预算初初稿经财财务执行行副总裁裁、总裁裁办公会会和董事事会审批批通过后后定稿，由由总裁办办公会负负责将全全面预算算终稿下下达至各各部门并并由财务务总经理理监督预预算的执执行控制目标确保预算的的可操作作性以及及因素的的制订经经过合理理的审核核、批准准过程，并并经过全全体员工工的努力力是完全全可以达达到的。在在正常情情况下，预预算和实实际没有有太大正正负差异异确保预算经经过董事事会审批批从而增增强预算算执行的的严肃性性，并符符

40、合公司司战略发发展要求求确保预算审审批和下下达的审审慎性和和权威性性主要控制点点11月255日前，财财务部总总经理审审批由预预算会计计编制的的总预算算初稿。若若有修改改意见，则则将预算算表格和和修改意意见退回回预算会会计，并并由预算算会计将将修改意意见和相相关预算算表格交交相应的的部门总总经理作作必要调调整；若若没有修修改意见见，则将将总预算算初稿交交财务执执行副总总裁审批批11月277日前，财财务执行行副总裁裁审批由由财务部部总经理理递交的的总预算算初稿。若若有修改改意见，则则将修改改意见和和预算表表格退回回财务部部总经理理，并由由财务部部总经理理通知预预算会计计将修改改意见和和相关预预算表

41、格格交相关关部门总总经理作作必要调调整；若若没有修修改意见见，则财财务执行行副总裁裁通知总总裁秘书书安排召召开专门门针对预预算审批批的总裁裁办公扩扩大会议议，并将将总预算算初稿交交总裁秘秘书各主管副总总裁根据据有关预预算修改改意见和和各部门门分解年年度经营营目标值值审批由由其所辖辖的相关关部门总总经理修修改的预预算表格格。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回部门门总经理理作必要要调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回部门总总经理，并并由其交交给财务务部预算算会计12月5日日总裁办办公扩大大会议审审批预算算，判断断预算整整体的合合理性和和是否符符合战略略发展的的要求。若若有修改改

42、意见，则则总裁办办公扩大大会与相相关部门门总经理理进行协协商，对对分解目目标值作作相应修修正，并并由秘书书编制会会议纪要要，记录录总裁办办公扩大大会议预预算修改改意见，分分发至相相关部门门总经理理作必要要调整；若没有有修改意意见，则则由秘书书编制会会议纪要要，并安安排召开开专门针针对预算算审批的的董事会会议12月155日董事事会审批批预算，根根据战略略发展要要求和投投资者预预期回报报率审核核预算的的正确性性、合理理性和可可行性。若若有修改改意见，则则由秘书书负责编编制会议议纪要，将将董事会会修改意意见传达达给总裁裁办公扩扩大会与与会人员员，由其其负责与与相关部部门总经经理进行行协商，并并对相关

43、关预算表表格作必必要调整整董事会于112月223确定定总预算算总预算终稿稿由总裁裁办公扩扩大会于于12月月25日日下达特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公扩扩大会议议董事会预算的滚动动调整范围各部门总经经理根据据预算的的具体执执行状况况定期提提出预算算的调整整申请，经经财务总总经理、财财务执行行副总裁裁、总裁裁办公会会以及董董事会（超超出总裁裁办公会会审批权权限）审审批通过过后定稿稿为滚动动调整预预算，并并由总裁裁办公会会负责下下达至各各部门执执行控制目标确保预算调调整过程程的合理理性、审审慎性和和严肃性性确保经定期期调整的的预算能能动态反反应预算算执行情情况、实实际经营营运行情情况和对对未来

44、市市场的最最新预测测情况的的敏感度度，以增增强预算算的可执执行性确保预算调调整经过过恰当审审批，并并符合公公司整体体战略发发展要求求主要控制点点财务部总经经理审批批由预算算会计编编制的预预算执行行情况分分析，对对预算执执行差异异较大的的部分要要求预算算会计作作进一步步分析，查查找形成成差异的的真实原原因并对对预算执执行情况况分析作作相应调调整；若若没有修修改意见见，则将将预算执执行情况况分析抄抄送各部部门，同同时交财财务执行行副总裁裁备案，以以作进一一步分析析每季度第二二个月月月末，主主管副总总裁审批批由其所所辖的部部门总经经理填写写的预算算调整申申请表，判判断根据据超预算算情况、实实际目标标

45、完成情情况和对对未来市市场预测测情况对对预算调调整申请请表是否否有修改改意见。若若有修改改意见，则则将预算算调整申申请表退退回相关关部门总总经理要要求作相相应调整整，若没没有修改改意见，则则将预算算调整申申请表交交财务部部总经理理财务执行副副总裁审审批由财财务部总总经理编编制的预预算滚动动调整表表，并分分析滚动动调整对对公司年年度经营营目标的的影响。若若有修改改意见，则则将预算算滚动调调整表退退回财务务部总经经理，并并由其分分析是否否应退回回相关部部门总经经理修改改。财务务部总经经理将由由相关部部门总经经理或由由其修改改的预算算滚动调调整表再再次交财财务执行行副总裁裁审批。财财务执行行副总裁裁于每季季度第三三个月110日前前确定预预算滚动动调整表表，并通通知秘书书安排审审批滚动动预算的的总裁办办公会每季度第三三个月115日总总裁办公公会审批批预算滚滚动调整整表，根根据对年年度预算算的影响响程度和和符合战战略发展展的要求求决定是是否同意意。若有有修改意意见，则则由秘书书编制会会议纪要要，并将将会议纪纪要和预预算修改改意见传传达给财财务部总总经理和和相关部部门总经经理，要要求作必必要调整整；若没没有修改改意见，则则总裁办办公会根根据审批批权限决决定是否否需将预预算滚动动调整表表交董事事会审批批，并于于每季度度第三个个月255日下达达滚动调调整预算算董事会审批批