新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章43037.docx

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1、新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇：初为领导 2、角色转转换篇：帮帮帮你的新新经理 3、授权管管理篇：谁背背上了猴猴子 4、绩效管管理篇：高效效经理人人为何高高效 5、激励员员工篇：员工工激励的的“四力模模型” 6、有效沟沟通篇：沟通通的天堑堑与通途途 7、团队建建设篇：团队队的法则则 8、决策管管理篇：决策策中的陷陷阱 9、情商管管理篇：是什什么造就就了领导导者 10、时间间管理篇篇：管管理能量量，而非非时间 第一篇 角色认认知篇之之初为为领导影响深远的的初期经经验即便对最具具天赋的的人而言言，成为为领导者者也是一一个不断断学习和和自我提提升的艰艰苦旅程程，尽管管在此过过程中

2、他他会有所所收获。而而第一次次当上司司，就是是这条路路上的第第一个考考验。这这一考验验看似简简单，因因此常常常被忽视视。这实实在令人人遗憾，因因为这个个转型过过程涉及及的种种种考验日日后将会会对个人人和企业业产生重重大影响响。企业高管们们获得的的第一份份管理工工作会对对他们产产生终身身影响。数数十年后后，当回回忆起最最初的那那几个月月时，他他们会觉觉得这段段转型经经历塑造造了自己己的领导导理念和和风格，无无论是好好是坏，也也许都会会不断影影响自己己的整个个职业生生涯。如如果某个个员工因因为出色色的个人人业绩和和能力得得到提拔拔，却无无法成功功地承担担管理责责任，那那么就会会使企业业蒙受相相当大

3、的的人力和和财务损损失。考虑到转型型的困难难，这种种失败也也不足为为奇。你你可以随随便找一一位新经经理，问问问他当当上司最最初几天天的情况况，或者者你可以以请任何何一位高高层管理理人员回回忆自己己当新经经理时的的感受。如如果他们们肯说实实话，他他们一定定会告诉诉你，自自己当时时无所适适从，甚甚至完全全不知所所措。新新角色和和想像中中的完全全不同。对对任何人人来说，它它都大得得难以应应付。而而且，不不论新职职责是大大是小，似似乎都和和领导力力毫不相相干。某证券公司司的一位位新任分分公司经经理这样样说道：“你知道道当一切切都不受受你控制制时，当当老板有有多难吗吗？我实实在无法法用言语语形容。它它很

4、像当当你有了了孩子时时的感觉觉。一天天前，你你还没有有孩子，可可过了一一天，你你就突然然变成了了母亲或或父亲，你你必须了了解有关关照料小小孩的一一切知识识。”考虑到领导导力生涯涯中第一一次考验验的重要要性和艰艰巨性，我我们不禁禁感到惊惊讶人们极极少关注注新经理理的体验验和他们们所面临临的挑战战。现在在市面上上有很多多描述高高效领导导者和成成功领导导者的著著作，却却很少有有书谈及及学当领领导遇到到的挑战战，尤其其是第一一次当经经理的人人所面临临的挑战战。在过去155年左右右的时间间里，我我一直在在研究那那些正在在向管理理岗位进进行重大大职业转转型的人人士，尤尤其关注注那些由由于个人人业绩优优异而

5、被被提拔为为经理的的人。我我起初是是想为新新经理提提供一个个论坛，让让他们用用自己的的话谈一一谈学习习管理对对他们来来说意味味着什么么。首先先，我追追踪调查查了199位新经经理在第第一年的的工作情情况，目目的是了了解他们们鲜为人人知的个个人体验验：他们们觉得最最难的是是什么？他们需需要学些些什么？他们如如何着手手学习？他们依依靠哪些些资源来来帮助转转型、掌掌控新的的任务？我在19992年出出版的第第一版上上任第一一年（BBecoominngaMManaagerr）中，对对自己最最初的研研究进行行了描述述。从那那时起，我我一直在在研究人人们成为为上司时时所经历历的个人人转型。我我撰写了了有关各各

6、种职能能和行业业领域新新经理的的案例研研究，为为企业和和非营利利性组织织设计并并指导了了新经理理领导力力培养计计划。如如今，企企业变得得越来越越精简，越越来越具具有动态态性不同业业务部门门携手合合作为客客户提供供一体化化产品和和服务，企企业与供供应商、客客户以及及竞争对对手建立立一系列列战略联联盟新经理理说现在在的转型型比以往往任何时时候都要要难。我必须强调调的是，这这些新经经理所面面对的困困难很正正常，并并非例外外情况。他他们并不不是在运运转不良良的企业业里丁作作，且无无所适从从的经理理，而是是面临普普通适应应问题的的普通人人。他们们中的大大部分人人都能够够挺过转转型期，并并学会扮扮演自己己

7、的新角角色。不不过想一一想，如如果他们们在转型型期不那那么伤痕痕累累，他他们的效效率会提提高多少少。为了帮助新新经理们们通过第第一次领领导力考考验，我我们需要要帮他们们了解自自身角色色的实质质，即管管理他人人究竟意意味着什什么。大大多数新新经理认认为自己己既是管管理者也也是领导导者，他他们说着着领导者者常说的的话，他他们肯定定也感受受到了领领导工作作的重负负。但是是，他们们其实并并没有明明白其中中的真谛谛。为何学习管管理如此此困难新经理在上上任后会会有许多多新发现现，其中中之一是是，虽然然从定义义上讲他他们的新新职务属属于工作作的延伸伸，但实实际情况况要比预预期的艰艰难得多多。他们们会很惊惊讶

8、地发发现，作作为管理理者要获获得成功功所需的的技能和和方法，与与作为员员工个人人要取得得成功所所需的技技能和方方法截然然不同，而而自己目目前的能能力与新新职位的的要求有有一定的的差距。在之前的工工作中，他他们的成成功主要要取决于于个人的的专长和和努力。而而作为管管理者，他他们要负负责为一一个团队队安排日日程并领领导实施施。对于于过去只只顾把自自己业绩绩干好的的他们而而言，往往往还没没有为此此做好准准备。我们以刚才才提到的的某证券券公司新新任分公公司经理理迈克尔尔琼斯(MicchaeelJooness)为例例（文中中人物均均为化名名）。迈迈克尔已已经做了了13年年经纪人人，业绩绩非常突突出，是是

9、所在领领域里最最积极进进取、最最具创新新力的专专业人士士之一。在在他的公公司，新新任分公公司经理理一般都都是依据据个人能能力和业业绩，被被一层层层提拔上上来的，因因此，当当区域总总监要他他考虑转转到管理理岗位时时，没有有人感到到奇怪。他他也坚信信自己知知道如何何成为一一位有效效的管理理者。事事实上，他他曾经多多次说过过，如果果让他做做主管，他他愿意而而且能够够将分公公司打理理得井井井有条，并并改善经经营状况况。然而而，上任任后一个个月，他他时常感感到非常常恐慌，因因为实施施自己的的想法比比他想象象的要困困难。他他意识到到，他已已经放弃弃了自己己的“安全毯毯”(seecurrityyblaank

10、eet)，没没有后路路可退。虽然迈克尔尔对自己己的反应应颇感吃吃惊，但但其实这这很正常常。学习习当领导导，是一一个通过过实践学学习的过过程。课课堂上无无法教授授这种技技艺。它它主要的的获取途途径是在在职体验验，尤其其是负面面的体验验由于于新经理理的能力力无法达达到工作作要求，因因此必须须通过不不断尝试试和犯错错来取得得进步。大大多数明明星员工工个人都都很少犯犯错，对对他们而而言，这这也是一一项新体体验。此此外，很很少有管管理者明明白，在在他们紧紧张犯错错的时候候，他们们也在学学习。这这种学习习是一个个逐渐递递增的过过程。很少有管理理者明白白，在他他们紧张张犯错的的时候，他他们也在在学习。随着该

11、过程程慢慢展展开，随随着新经经理抛开开赖以取取得早期期事业成成功的思思维方式式和习惯惯，一种种新的职职业身份份开始显显现。他他开始采采用新的的思考方方式和行行为方式式，并且且发现新新的方法法来衡量量成功，获获得工作作满足感感。并不不令人感感到惊讶讶的是，这这种心理理调整相相当费力力。正如如一位新新经理指指出的：“我从来来都不知知道升职职会如此此痛苦。”痛苦，而且且压力巨巨大。新新经理会会不可避避免地思思考两个个问题：“我会喜喜欢管理理工作吗吗？”以及“我能胜胜任管理理工作吗吗？”当然，这这些问题题不可能能马上得得到解答答，答案案只能从从经验中中找寻。而而且，通通常伴随随这两个个问题而而来的还还

12、有一个个更加令令人不安安的问题题：“我会变变成什么么样的人人？”新经理的错错误观点点做别人的老老板绝非非易事，但但我不想想把这种种事讲得得很恐怖怖。我在在研究中中发现，由由于新经经理对自自己的角角色存在在一些错错误看法法，往往往使得转转型过程程变得更更困难。对对于当经经理究竟竟意味着着什么，他他们的某某些想法法还是正正确的。可可是，由由于这些些想法过过于简单单和不够够全面，他他们会产产生一些些错误的的期望，而而且还想想尽力使使其符合合管理工工作的现现实情况况。如果果新经理理能够承承认下列列错误的的观点其中中有些错错误观点点几乎人人人赞同同，差不不多变成成了神话话就可可以大大大提高自自己成功功的

13、几率率。（关关于各种种错误观观点和现现实情况况的比较较，参见见下面“为何新新经理不不明白”）误区一：管管理者掌掌握着重重要权力力当要求他们们描述自自己的角角色时，新新经理通通常都会会将重点点放在老老板职位位所赋予予的权力力和特权权上。他他们想当当然地认认为，这这种职位位赋予了了他们更更多的职职权，从从而使他他们拥有有更多的的自由和和自主权权，能够够开展那那些自认认为对企企业最有有益的活活动。用用一位新新经理的的话说，他他们将不不再“因为其其他人种种种不合合理的要要求而不不胜其烦烦”。抱有这种假假设的新新经理会会突然醒醒悟过来来。那些些我研究究过的新新经理们们说，他他们并没没有获得得新的权权力，

14、而而是发现现自己陷陷入了各各种互相相依存的的关系之之中。他他们没有有自由自自在的感感觉，反反而觉得得被束缚缚住了手手脚，如如果他们们已经习习惯了过过去当明明星员工工时拥有有的相对对自由，就就更是如如此。他他们陷入入了一张张关系网网中，其其中不仅仅涉及下下属，还还涉及上上司、同同级管理理者和企企业内外外的其他他人。所所有这些些人都会会向他们们提出各各种苛刻刻而且常常常相互互冲突的的要求。结结果，他他们的日日常工作作变得压压力重重重，忙碌碌不堪，而而且支离离破碎。“事实是，一一切都不不受你控控制，”一位新新经理说说，“只有当当我关起起门的时时候，才才能感觉觉到手里里的控制制权。但但是，这这时我又又

15、感到自自己并没没有做我我应该做做的事和我我的员工工在一起起。”另一位位新经理理说：“很没面面子的是是，我可可能会因因为自己己的手下下而丢了了饭碗。”最有可能让让新经理理的日子子变得一一团糟的的是那些些在他正正式职权权之外的的人，例例如，外外部供应应商或另另一个部部门的管管理人员员。萨莉莉麦克唐唐纳(SSalllyMccDonnaldd)是某某化学品品公司里里一颗冉冉冉升起起的新星星。当她她接手某某个产品品开发经经理的职职位时，信信心十足足。她的的个人业业绩无可可挑剔，对对公司文文化有深深刻的理理解，还还参加过过领导力力开发培培训课程程。三个个星期过过后，她她沮丧地地说：“当经理理可不是是当老板

16、板，其实实是当人质。企业业里有很很多恐怖分分子都想绑绑架我。”只有当新经经理抛开开权力神神话，接接受必须须应付各各种依存存关系这这一现实实时，他他们才能能成为有有效的领领导者。正正如我们们已经看看到的那那样，这这意味着着他们不不仅需要要管理直直接下属属团队，而而且还要要管理该该团队运运作的环环境。除除非他们们能够识识别团队队所依赖赖的关键键人物，并并与之建建立有效效的关系系，否则则团队将将缺乏开开展工作作所需的的资源。即使新经理理明白这这些关系系的重要要性，他他们也会会经常忽忽视或忘忘记这些些关系，而而将注意意力放在在他们认认为更紧紧迫的任任务上，即即领导那那些最靠靠近自己己的人：他们的的下属

17、。当当新经理理最终接接受自己己作为关关系网建建立者的的角色后后，经常常会感到到力不从从心，无无法满足足该角色色的诸多多要求。此此外，以以相对弱弱势的身身份与其其他各方方交往是是一件累累人的事事情，而而这也是是身处企企业等级级制度底底层的新新经理常常常遭遇遇的困境境。然而，管理理各种依依存关系系会带来来巨大的的回报。威威诺纳芬奇(WinnonaaFinnch)在美国国一家大大型传媒媒公司负负责业务务开发时时，为了了推出公公司旗下下一份美美国青少少年杂志志的拉美美版，她她专门制制订了一一份业务务方案。在在该项目目获得临临时性通通过后，芬芬奇要求求管理该该项目。她她和她的的团队面面临着许许多障碍碍。

18、公司司高管层层不青睐睐国际项项目，而而在得到到最后注注资之前前，芬奇奇还必须须与占据据20%拉美市市场的地地区分销销商达成成协议对一一份尚未未经过考考验的刊刊物来说说，争夺夺稀缺的的报摊空空间可不不是一件件轻松的的事。为为了控制制成本，她她的项目目将不得得不依靠靠公司旗旗舰女性性杂志西西班牙语语版本的的销售人人员，这这些人习习惯于销销售不同同类型的的产品。尽管在建立立新企业业的过程程中必须须处理大大堆的琐琐碎事务务，但是是两年前前做过代代理经理理的芬奇奇明白，她她必须花花时间和和精力管管理与上上司和同同级管理理人员的的关系。例例如，每每两个星星期，她她就收集集整理一一次部门门各主管管的管理理记

19、录，然然后交给给总部的的高管传传阅。为为了强化化和该女女性杂志志的交流流，她发发起了定定期召开开的拉美美业务会会议，以以便负责责该青少少年刊物物和女性性刊物的的世界各各地高层层管理人人员可以以讨论地地区战略略。尽管她以前前有过一一些经验验，芬奇奇仍然会会面临新新经理都都会遇到到的一些些压力。“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试。”她说道。不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。误区二：权权力源自自管理者者的职位位请不要误解解我：尽尽管各种种依存关关系会束束缚新经经理的手手脚，但但是他们们确实握握有一定定权力。问问题是，他他们中的的大多数数人错误误地认为为，他们们的权力力基于

20、自自己的正正式职权权，而这这一职权权来自他他们自己己目前在在企业等等级制度度中的高高级职位位，至少少，相对对一般员员工来说说如此。这这种假设设导致许许多新经经理采用用事事插插手的专专制方法法，其原原因并非非他们渴渴望对他他人施展展自己的的新权力力，而是是他们认认为这是是创造成成绩最有有效的途途径。然而，新经经理很快快会发现现，当他他们给直直接下属属布置任任务时，未未必每次次都能叫叫得动这这些人。事事实上，下下属越能能干，就就越不喜喜欢只是是简单地地听从上上级指令令。（有有些新经经理在追追问之下下承认，他他们自己己也并不不是每次次都听自自己老板板的话。）有了几次痛痛苦的经经历后，新新经理终终于认

21、识识到让他他们深感感不安的的事实用一一位新经经理的话话说，他他们的权权力绝对对不是来来自正式式职权。只只有当管管理者在在下属、同同级管理理人员和和上司中中间建立立起自己己的可信信度时，才才能树立立起自己己的权威威。“我花了了三个月月的时间间才明白白，我对对手下许许多人其其实都没没有影响响力，”我跟踪踪调查的的一位经经理回忆忆说，“我好像像是在说说给自己己听。”让许多新经经理感到到意外的的是，赢赢得人们们的尊重重和信任任会如此此困难。他他们的专专业技能能和业绩绩帮不上上忙，这这让他们们感到震震惊，甚甚至羞辱辱。我的的研究表表明，许许多人也也不知道道哪些品品质可以以帮助他他们建立立可信度度。他们需

22、要展展示自己己的品质质做正正确之事事的意愿愿。这对对下属来来说尤其其重要，因因为他们们往往会会分析新新上司的的每句话话和每个个非言语语的动作作，从中中寻找上上司动机机的种种种迹象。这这种关注注会让新新经理们们心力交交瘁。“我知道道我是个个好人，而而且我认认为人们们会马上上接纳我我，”一位新新经理说说，“但是，大大家十分分谨慎，你你必须下下功夫去去赢得他他们的信信任。”他们需要展展示自己己的能力力知道道如何做做正确的的事。这这可能是是一个问问题，因因为新经经理最初初都感到到有必要要证明自自己的技技术知识识和才干干，这些些是他们们作为明明星员工工取得成成功的基基础。然然而，虽虽然技术术能力的的证明

23、对对赢得下下属尊重重相当重重要，但但它并非非直接下下属最终终期待的的主要能能力。当彼得伊伊森伯格格(PeeterrIseenbeers)接手某某全球投投资银行行一个交交易室的的管理工工作时，他他负责管管理一群群经验丰丰富的资资深交易易员。为为了建立立自己的的可信度度，他采采取了一一种事必必躬亲的的方法，建建议交易易员关闭闭某些特特定的头头寸或尝尝试不同同的交易易策略。交交易员十十分不服服，要求求知道每每项指示示背后的的理由。情情况变得得让人感感到不舒舒服。在在答复新新老板的的意见时时，交易易员的言言语既尖尖锐又简简短。某某天，伊伊森伯格格意识到到自己对对外国市市场缺乏乏了解，于于是向某某个资深

24、深员工请请教一个个简单的的定价问问题。这这位交易易员放下下手里的的工作，花花了几分分钟时间间解释给给他听，并并且还主主动提出出下班后后跟他做做进一步步的讨论论。“当我停停止喋喋喋不休，开开始倾听听时，交交易室的的人就开开始把工工作上的的知识教教给我，而而且重要要的是，他他们对我我命令的的质疑也也少多了了。”伊森伯伯格说。这位新经理理因为急急于展示示自己的的技术能能力，一一度损害害了自己己作为管管理者兼兼领导者者的可信信度。他他急于参参与解决决问题，反反而让员员工对他他的管理理能力产产生了疑疑问。在在交易员员的眼中中，他管管理得过过细，正正在变成成一个不不值得他他们尊重重的“控制狂狂”。最后一点

25、，新新经理需需要展示示自己的的影响力力计划划并执行行正确之之事的能能力。我我研究过过的一位位新经理理的直接接下属说说：“没有什什么比为为一个没没有影响响力的老老板工作作更糟的的了。”在企业业内获得得并发挥挥影响力力尤其困困难，因因为，正正如我已已经指出出的，新新经理只只是企业业内的“小老板板”。“当我得得知最终终获得提提拔后，感感觉一下下子站在在了世界界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。”在上任的第第一年，许许多新经经理都没没有意识识到他们们承担着着打造团团队的职职

26、责。我们又一次次看到一一位新经经理落入入这样一一个陷阱阱：过度度依赖正正式职权权，将其其视为自自己影响响力的源源泉。事事实上，他他需要在在信任的的基础上上，在整整个团队队和企业业内建立立一张强强大的互互相依存存的关系系网，以以此逐步步确立自自己的影影响力。误区三：管管理者必必须控制制自己的的直接下下属大多数新经经理都渴渴望下属属能够服服从自己己，其中中部分原原因是他他们对扮扮演不熟熟悉的角角色缺乏乏安全感感。他们们害怕，如如果不能能尽早让让直接下下属服从从自己，下下属就不不会把他他们当回回事。为为了获得得这种控控制权，他他们常常常过度依依赖自己己的正式式职权正如如我们已已经看到到的那样样，这种

27、种方法的的效果值值得怀疑疑。但是，即使使他们能能够获得得一定的的控制权权，不论论是通过过正式职职权还是是经过一一段时间间赢得权权威，他他们取得得的胜利利只是一一种假象象而已。服服从不等等于承诺诺。如果果没有做做出承诺诺，员工工们就不不会主动动。如果果下属不不主动，管管理者就就无法进进行有效效授权。今今天动荡荡不安的的商业环环境要求求企业不不断变革革和改进进，但是是直接下下属并不不会为此此冒一定定的风险险。领导创立青青少年杂杂志拉美美版的威威诺纳芬奇知知道，她她所面临临的商业业挑战，需需要团队队的全力力支持才才能应对对。事实实上，她她的个人人风格也也是她赢赢得该任任务的部部分原因因，她的的上司希

28、希望这种种个人风风格能够够弥补她她在拉美美市场和和损益管管理方面面的经验验不足。除除了以思思路清晰晰出名之之外，她她对人也也十分热热情友善善。在领领导该项项目期间间，她成成功地运运用这些些天生的的能力，形形成了自自己的领领导理念念和风格格。她没有依赖赖正式职职权让团团队服从从自己的的指挥，而而是通过过建立一一种问询询文化，发发挥自己己的影响响力。结结果形成成了这样样一个组组织：员员工觉得得自己获获得了授授权，对对公司忠忠心耿耿耿，并且且负起实实现公司司愿景的的责任。“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说，“但是，她总是打破砂锅问到底。你跟她说什么，她会重复给你听，这样一来，每个人都完全清楚我

29、们在谈什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。她会说：你告诉我甲，为什么现在在做乙？我有些搞不懂。”虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事。她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他们实现这些目标。管理者越是是愿意以以这种方方式与下下属分享享权力，他他们能够够施展的的影响力力就越大大。如果果他们的的领导风风格能让让员工充充分发挥挥积极主主动性，他他们就能能建立起起作为管管理者的的可信度度。误区四：管管理者必必须专注注于建立立良好的的个人关关系为了管理各各种互相相依存的的人际关关系，并并施展从从个人可可信度中中获得的的非正式式权威，新

30、新经理需需要与各各式各样样的人建建立信任任关系，对对他们施施加影响响力，与与他们拥拥有共同同的期望望。这一一切往往往是通过过建立富富有成效效的个人人关系来来实现的的。然而而，新经经理最终终必须学学会如何何驾驭一一个团队队的力量量，如果果仅仅重重视与团团队成员员之间一一对一的的关系，将将会对这这个学习习过程造造成破坏坏。在上任的第第一年，许许多新经经理都没没有意识识到他们们承担着着打造团团队的职职责，更更少有人人行使这这一职责责。相反反，他们们认为员员工管理理就是尽尽力与每每位下属属建立最最有效的的关系，错错误地将将管理团团队与管管理团队队中的个个人混为为一谈。这些新经理理们主要要关心的的是个人

31、人绩效，很很少在意意或毫不不在意团团队的文文化和绩绩效。他他们几乎乎从不依依靠集体体讨论来来分析和和解决问问题。有有些新经经理花费费太多的的时间与与自己信信任的一一小群下下属在一一起，而而这些下下属通常常都是看看似最支支持新经经理的人人。新经经理倾向向于一对对一地解解决问题题，即便便是那些些与整个个团队有有关的问问题。这这导致他他们只能能依据有有限的信信息制定定决策，而而实际上上他们本本来可以以获得更更丰富的的信息。罗杰柯林林斯(RRogeerCoolliins)是得克克萨斯州州一家软软件公司司的销售售经理。在在他担任任此职的的第一个个星期，一一位下属属向他要要求一个个恰好空空出来的的车位。这

32、这位销售售人员已已经在公公司工作作多年，而而科林斯斯也想一一开始就就和这位位老员工工搞好关关系，于于是说：“当然，为为什么不不可以？”事情过过去还不不到一个个小时，另另一位销销售人员员，公司司的赚钱钱能手，就就冲进科科林斯的的办公室室，威胁胁说要辞辞职。大大家觊觎觎这个遮遮阳挡雨雨的车位位，似乎乎既有实实用的原原因，也也有象征征性的原原因。大大家普遍遍认为，从从科林斯斯的随意意行为中中获益的的这个员员工并不不配得到到这个车车位，因因此经理理的决定定让那位位明星员员工觉得得不可思思议。最终柯林斯斯解决了了这个在在他看来来微不足足道的管管理问题题。他说说：“我不应应该为这这种事发发愁。”不过他他开

33、始意意识到，关关于员工工个人的的任何决决定都会会影响整整个团队队。以前前他一直直以为，如如果他能能够与每每名下属属建立良良好的关关系，他他的整个个团队就就会顺利利运作。现现在他了了解到，管管理每一一名成员员与领导导团队是是两回事事。在我我的研究究中，我我三番五五次地听听到新经经理们描描述说，他他们曾为为某个下下属破一一次例通常常是为了了和该员员工建立立良好的的关系但最最终都会会因该行行为在团团队中产产生意想想不到的的负面效效果而感感到后悔悔。对那那些新提提拔上来来的经理理来说，他他们习惯惯于单打打独斗创创造一番番业绩，要要理解这这个观念念尤其困困难。当新经理完完全专注注于一对对一的关关系时，他

34、他们就会会忽视有有效领导导力的一一个基本本方面：通过驾驾驭团队队的集体体力量，提提高个人人的绩效效和投入入程度。通通过塑造造团队文文化，即即团队的的规范和和价值观观，领导导者可以以激发团团队里各各种人才才解决问问题的能能力。误区五：管管理者必必须确保保一切运运转顺利利与众多管理理神话一一样，这这种观点点在某种种程度上上是正确确的，但但是因为为它只讲讲出了部部分道理理，所以以会误导导人。确确保某项项任务顺顺利运行行是一件件超乎想想象的艰艰巨任务务，因为为它要求求管理者者同时应应付无数数件事情情。事实实上，维维持现状状是很复复杂的事事，可能能会消耗耗掉初级级经理的的全部时时间和精精力。但是，新经经

35、理同样样需要认认识到，他他们有责责任提议议和发起起各种变变革来提提高团队队的绩效效。通常常而且且让大多多数人感感到意外外的是这意意味着向向超出他他们正式式职权范范围的企企业流程程或结构构提出挑挑战。只只有当他他们理解解了这部部分工作作后，才才能够开开始真正正履行自自己的领领导责任任。事实上，大大部分新新经理都都将自己己看做企企业变革革的执行行者，根根据上面面的指示示带领团团队实施施变革。他他们并未未将自己己看做变变革的推推动者。等等级思想想和他们们对当老老板后获获得的权权威的依依恋，使使得他们们对自己己职责的的界定过过于狭窄窄。结果果，当团团队遭遇遇挫折时时，他们们往往会会责怪有有缺陷的的系统

36、，以以及对这这些系统统直接负负责的上上司。而而且，他他们往往往会等待待别人来来解决这这些问题题。然而，这代代表了他他们对自自己在企企业内所所扮演角角色的一一种根本本性误解解。新经经理既需需要在自自己的责责任领域域之内，也也需要在在这个领领域之外外发起变变革，以以确保团团队能够够取得成成功。他他们需要要努力改改变团队队的运作作环境，对对缺乏相相关的正正式职权权不加理理会。这种更广阔阔的视野野使得企企业和新新经理都都能从中中获益。企企业必须须不断给给自己注注入新的的活力，并并进行变变革。企企业必须须具备有有效的领领导者，他他们既能能够管理理复杂现现状，又又能够发发起变革革，唯有有如此企企业才能能应

37、付这这些挑战战。新经理并不不孤单在成为老板板这一令令人畏惧惧的过程程中，新新经理可可以通过过学习识识别我刚刚才概括括的几种种错误观观点，获获得巨大大的益处处。但是是，考虑虑到他们们新职责责的多样样性和复复杂性，他他们在尝尝试解决决管理难难题的过过程中，依依然会犯犯错误不管管犯错误误对学习习过程有有多重要要，始终终都不是是一件好好事。当当他们的的职业身身份被延延伸和重重新塑造造时，他他们将感感到痛苦苦。当他他们尽力力了解一一个新角角色的时时候，常常常会觉觉得孤立立无助。不幸的是，我我的研究究表明，新新经理很很少会寻寻求帮助助。造成成该现象象的部分分原因是是另一个个错误观观点：当当老板的的应该知知

38、道所有有问题的的答案，所所以，寻寻求帮助助无疑表表明自己己没有能能力，属属于“提拔失失误”。当然然，身经经百战的的管理者者知道，没没有人可可以解决决所有问问题。管管理者手手中的答答案是随随着时间间推移从从经验中中获得的的。而且且，正如如无数研研究所显显示的那那样，如如果你能能够得到到同事和和上司的的支持与与协助，你你在工作作中的学学习就会会更容易易。新经理不愿愿寻求帮帮助的另另一个原原因是，他他们认为为建立职职业发展展关系会会带来危危险（有有时想象象的比实实际的要要多）。当当你将自自己的焦焦虑、错错误和缺缺点告诉诉企业内内同一部部门的同同事时，这这些人可可能会利利用该信信息与你你作对。将将你的

39、问问题告诉诉上司同同样会有有这样的的风险。评评估者和和职业发发展者之之间的固固有冲突突是一个个由来已已久的难难题。因因此，新新经理在在寻求支支持时，需需要发挥挥创造力力。例如如，他们们可以寻寻找在自自己地区区或职能能部门以以外的同同事，或或另一个个组织中中的同事事。与上上司之间间的问题题虽然很很难干净净利落地地解决，却却可以得得到缓解解。这其其中的教教训不仅仅对新经经理有益益，而且且对经验验丰富的的老板也也有益。新经理避免免向直接接上司寻寻求建议议，因为为他们认认为直接接上司是是自己职职业发展展道路上上的威胁胁，而非非同盟。由由于担心心因错误误和失败败而遭受受惩罚，新新经理会会拒绝寻寻求也许许

40、能避免免这类失失误发生生的帮助助，即使使他们需需要这些些帮助。一一位新经经理这样样说：“我知道道从某种种意义上上说，我我应该多多和自己己的经理理打交道道，因为为那就是是他待在在那个职职位的原原因。他他有经验验，我或或许应该该去找他他，告诉诉他目前前的状况况。他可可能有些些好的建建议。但但是，和和他讲这这些不太太安全。他他是个难难以预测测的人。如如果你的的问题太太多，他他可能会会对你失失去信心心，并认认为出了了状况。他他可能会会认为你你有点控控制不了了局面，这这下你就就麻烦了了。因为为他会马马上到你你这儿来来，问一一大堆关关于你工工作的问问题，而而且在你你浑然不不觉中就就插手进进来。这这种情况况

41、真的让让人很不不安。他他是我最最不可能能寻求帮帮助的人人。”这种恐惧常常常是合合情合理理的。许许多新经经理都后后悔尝试试与自己己的老板板建立指指导关系系。“我不敢敢问一个个可能会会被视为为幼稚或或愚蠢的的问题。”一位新经理说，“有一次，我问了他一个问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童。他的意思好像是说：这是我听过最傻的问题。你脑子里究竟在想什么？”很可惜，这这位新经经理及其其上司，以以及整个个企业都都因此失失去了一一次机遇遇。这意意味着，新新经理的的老板失失去了一一次发挥挥影响力力的机会会，本来来他可以以借此机机会改变变新经理理对自己己的新职职位和工工作开展展方式的的最初想想法和错错误

42、观点点。而新新经理则则失去了了利用其其上司提提供的组组织资产产的机会会，其中中包括从从财务资资源到与与高管层层优先事事项有关关的信息息等各种种资产。如果一位新新经理能能与自己己的老板板建立良良好关系系，情况况就会完完全不同同不过过未必与与新经理理所期望望的一样样。根据据我的研研究，大大约一半半的新经经理最终终会向自自己的老老板寻求求帮助，而而且通常常都是在在濒临危危机的时时候。许许多人感感到宽慰慰的是，在在得知他他们的问问题和错错误时，上上司要比比料想中中的更宽宽容。“他意识识到我还还处于学学习期，因因此非常常愿意提提供一切切可能的的帮助。”一位新经理回忆说。有时，那些些经验最最丰富的的导师可

43、可能会给给人一种种不愿插插手、放放任自流流的假象象。一位位新经理理这样描描述她是是如何向向直接上上司学习习的：“她要求求十分严严格，但但大家都都知道她她会培养养人才，帮帮助他们们成长，不不会弃他他们于危危险而不不顾。不不过，在在经过头头两个月月之后，我我还不肯肯定她是是否真是是这样。每每件事我我都做得得很辛苦苦，感觉觉非常沮沮丧，但但她并没没有提出出帮忙。我我都快疯疯了。当当我问她她一个问问题时，她她会反问问我一个个问题。我我根本得得不到答答案。后后来，我我明白了了她的意意图。每每次找她她时，我我必须针针对当前前情况提提出自己己的处理理意见，这这样，她她就会和和我讨论论我的观观点。她她会把所所

44、有时间间都花在在我这里里。”她的经历生生动地说说明，为为什么新新经理的的老板必必须理解解或者者回忆第一一次担任任管理工工作是一一件多么么困难的的事情。帮帮助新经经理获得得成功不不仅会让让他个人人受益，对对整个企企业的成成功同样样至关重重要。第二篇 角色转转换篇之之帮帮帮你的新新经理和成千上万万刚刚升升为经理理的人一一样，汤汤姆埃德尔尔曼还是是一个普普通员工工的时候候表现得得非常出出色。汤汤姆聪明明、自信信、有远远见、足足智多谋谋，客户户、老板板和搭档档都很喜喜欢他。因因此，当当老板把把他提拔拔到管理理岗位的的时候，部部门里没没有人觉觉得奇怪怪。尽管管如此，接接受新任任命的时时候，汤汤姆心里里多

45、少还还是有点点矛盾因为为他喜欢欢与客户户打交道道，不愿愿意放弃弃和客户户面对面面的机会会但总总而言之之，提升升还是让让汤姆感感到很兴兴奋。6个月后，当当我被请请去对汤汤姆进行行辅导的的时候，我我几乎无无法想像像他曾是是一个自自信的人人。就像像在强烈烈灯光照照射下的的小鹿一一样，他他看起来来几乎要要崩溃了了，事实实上，他他好几次次用了“崩溃”这个词词来形容容自己的的感受，他他开始质质疑自己己的能力力。曾经经是亲密密伙伴的的直接下下属似乎乎不再尊尊重他了了，甚至至不再喜喜欢他了了。更糟糟的是，他他的部门门一直麻麻烦不断断，汤姆姆就像一一个救火火队长，把把大部分分时间都都用在扑扑灭层出出不穷的的火苗

46、上上了。他他知道在在这样做做时自己己的时间间没有得得到最有有效的利利用，但但又不知知道如何何摆脱这这种状况况。这些些问题虽虽然还没没有给工工作造成成严重的的后果，但但是已经经深深地地困扰了了他。意识到汤姆姆正面临临着无法法有效工工作下去去的危险险，汤姆姆的老板板让我来来给他提提供指导导。汤姆姆在获得得了他需需要的帮帮助和支支持后，最最终成长长为一名名高效的的经理。事事实上，自自从我对对他进行行辅导以以来，他他已经获获得了两两次晋升升，目前前，他在在公司里里负责一一个小型型事业部部。然而，汤姆姆极有可可能经历历的失败败，以及及导致失失败出现现的原因因，却是是非常典典型的。大大多数组组织都会会把技

47、术术能力卓卓越的员员工提拔拔到管理理岗位上上去，但但是，这这些员工工通常不不能理解解他们的的角色发发生了怎怎样的转转变。他他们没有有意识到到，他们们的任务务不再是是实现自自己个人人的成就就，而是是使其他他人能够够有所成成就这就好好比有时时候驾驶驶公共汽汽车是需需要你坐坐在后面面提供建建议建设一一个团队队往往比比做成一一笔生意意更重要要。当然然了，即即使是最最优秀的的员工，在在适应这这些新情情况时也也可能遇遇到困难难。而且且，新上上任的经经理通常常都会有有种不安安全感，虽虽然这很很正常，但但它会让让困难加加大，使使这些刚刚刚升为为经理的的人为要要不要求求助于人人而犹豫豫不决，甚甚至当他他们发现现

48、自己已已经陷入入了完全全陌生的的领域时时，仍然然羞于向向人求助助。由于于这些新新任经理理把压力力隐藏在在心里，他他们关注注的点是是自己。他他们会变变得缺乏乏安全感感，以自自我为中中心，不不能适当当地为下下属提供供支持，这这不可避避免地会会导致信信任崩溃溃、员工工被疏忽忽、生产产力下降降。对于新提拔拔的经理理，很多多公司都都想当然然认为他他们会在在潜移默默化中学学会关键键的管理理技能，结结果无意意中对这这种恶性性循环起起到了推推波助澜澜的作用用。确实实，有些些新经理理能够通通过耳濡濡目染领领会这些些东西，但但是根据据诸多的的经验，这这些人只只是例外外。大多多数新经经理都需需要更多多的帮助助，但大大多数公公司却并并不提供供这样的的支持。在在新经理理缺乏全全面培训训和密集集性的辅辅导的情情况下，他他们的老老板就要要发挥关关键作用用了。当当然，大大部分高高层管理理者都不不可能每每周花大大量时间间去监督督新经理理的工作作，但是是如果你你了解到到一个新新经理通通常会面面临的挑挑战，你你就能够够在某些些问题出出现之前前有所预预见，并并把其他他问题消消灭在萌萌芽状态态。 有效授权 有效地进进行授权权也许是是新经理理面临的的最困难难的任务务之一。高高