目标管理制度与流程29692.docx

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1、目标管理制度与流程目 录目标流程图目标管理规规程1、目标的的制定.2、目标执执行.3、目标完完成情况况评估.4、评估结结果的兑兑现.5、对目标标监督人人的监督督.附件1、季季度目标标书.附件2、目目标完成成报告.附件3、绩绩效观察察期管理理办法.目 标1、明确工工作目标标，提高高工作效效率。2、对员工工工作进进行及时时考核，以以改进员员工的工工作绩效效，提高高员工工工作技能能。3、促进上上下级之之间的沟沟通，使使上级经经理及时时了解下下属的工工作状况况，下属属员工及及时发解解经理对对自己工工作的评评价。4、为员工工的工作作调整提提供依据据。5、为员工工的待遇遇调整提提供依据据。流程图年初公司提

2、出本年度发展目标与工作计划给各部门负责人 各部门负责人提出部门目标与工作计划给下属员工 各部门负责人员 工 每季度第一个工作日之前，各部门负责人与分管经理共同协商制定个人本季度目标及目标达成的标准。格式见附件1每季度第三个工作日之前，每个员工与其部门负责人共同协商制定个人本季度目标及目标达成的标准。格式见附件1 在下季度第五个工作日之前，部门负责人对本季度目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2在下季度第三个工作日之前，员工对本季度工作目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2 在下季度第五个工作日之前，分管经理完成对部门负责人的评估，结果反馈到人力资源部在下季度第五个工作日

3、之前，部门负责人完成对员工的评估，并报告人力资源部 目标管理规规程一、目标的的制定（一）公司司年度总总目标、部部门目标标及分解解1、每财年年董事会会同总经经理制定定本年度度目标。总总经理对对公司总总目标负负责。2、总经理理将年度度目标分分解到各各部门，并并同各部部门负责责人共同同制定部部门年度度目标。部部门负责责人对本本部门目目标负责责。3、部门负负责人将将部门年年度目标标分解到到每个岗岗位。每每个员工工对其岗岗位目标标负责。（二）个人人岗位目目标制定定的原则则及要点点1、目标应应尽可能能具体，结结果可评评估，尽尽可能量量化（如如时间、日日期、金金额、数数量等），综综合目标标可用阶阶段或期期限

4、表示示。2、任务量量适度，即即经过努努力能够够达成。3、同一岗岗位、不不同的人人有可比比性，体体现公平平。4、挑战性性，目标标需要努努力才能能达成。5、必须促促进工作作的改善善。6、目标监监督人目目标必须须在执行行人目标标之前制制定，上上下目标标保持一一致性，避避免目标标重复或或断层。7、属于目目标执行行人日常常工作的的常规项项目不应应作目标标项目。（三）个人人岗位目目标制定定的步骤骤1、目标监监督人向向目标执执行人说说明自己己本季度度的目标标。2、目标监监督人请请目标执执行人设设立自己己的重点点目标。3、与目标标执行人人谈话，决决定其目目标，并并按附件件1季季度目标标书格格式填写写，本目目标

5、书由由员工个个人保存存，评估估结束后后交由人人力资源源部保存存。4、目标监监督人根根据季度度工作计计划，于于每季度度第五个个工作日日结束前前以书面面的形式式向目标标执行人人下达“季度目目标书”。（四）目标标内容每一目标应应有以下下几方面面的内容容：数量目标：目标所所包含的的工作量量必须可可评估且且经过努努力能够够完成。质量目标：对于服服务性部部门，其其服务对对象满意意是总体体质量要要求，每每一具体体目标应应有具体体的质量量要求。时限目标：明确何何时完成成。成本目标：考虑在在规定的的时间内内完成既既定数量量、质量量要求所所需人力力、预算算支持。应应以最少少的人力力、预算算支持达达成既定定的数量量

6、、质量量目标。预期成果：目标可可能达成成的较好好结果。预期阻碍：可能存存在的影影响目标标达成的的因素。需要支持：为达成成目标需需要公司司提供的的支持。二、目标执执行（一）目标标执行过过程中应应注意事事项：1、目标监监督人应应保证目目标执行行人有必必要的授授权以保保障目标标的顺利利完成且且充分调调动其主主动性。2、目标监监督人应应保证目目标执行行人获得得有关目目标完成成所必需需的信息息。3、目标执执行人应应主动向向目标监监督人汇汇报其目目标执行行进展。4、目标监监督人应应及时跟跟进，指指导目标标执行。5、例外情情况目标标执行人人、监督督人共同同处理。6、目标监监督人应应协调部部门内外外关系，为为

7、目标执执行人完完成目标标提供支支持。（二）目标标执行中中的问题题处理1、目标执执行速度度滞后或或执行出出现困难难时，应应视情况况严重情情况程度度与影响响大小处处理：A该问题属属于个别别问题，不不致影响响总目标标或部门门目标的的完成时时，由目目标执行行人及目目标监督督人商定定解决；B该问题影影响总目目标或部部门目标标时，由由目标监监督人协协同有关关部门解解决或上上报公司司分管经经理解决决；2、由于客客观原因因而使目目标执行行发生困困难、难难以解决决时，目目标执行行人可申申请修订订目标书书，经目目标监督督人批准准后，可可予以修修改。3、当某项项目标因因外部原原因影响响而无法法完成时时，目标标执行人

8、人应说明明情况，申申请该项项目免于于评估，经经目标监监督人批批准后实实行。4、目标项项目免予予考评者者，目标标执行人人应报请请目标监监督人及及时调整整其它目目标项目目重要性性百分比比，以免免影响其其它项目目的评估估。5、目标完完成比率率低于660%，或或连续两两个月低低于800%时，应应作为专专案处理理，目标标执行人人进入绩绩效观察察期，详详见附件件3。三、目标完完成情况况评估（一）评估估步骤1、每季度度第一个个工作日日之前员员工自我我评估，并并在目标标书后附附每项目目标的完完成情况况报告。每每延迟一一个工作作日在该该月的总总评分中中扣除11%。2、员工报报告应包包括：目目标执行行相关人人员、

9、目目标执行行过程、达达成结果果等支持持性文字字。3、部门经经理及报报告应包包括：计计划与策策略、工工作成果果、服务务对象满满意、成成本管理理、团队队建设、学学习与提提升，详详见附件件2。4、在每季季度目标标监督人人检查目目标执行行人自我我评估结结果，并并与目标标执行人人个别谈谈话评估估。5、目标监监督人应应在每季季度第三三个工作作日之前前完成评评估，并并报告人人力资源源部。分分管经理理应在每每季度第第五个工工作日之之前，完完成下属属目标完完成情况况评估，并并将情况况反馈回回人力资资源部。6、每个员员工都有有自己的的目标完完成档案案，每季季度目标标完成情情况与完完成报告告都记录录在该档档案中。7

10、、目标完完成的完完成比率率=1000数量目目标达成成率质量目目标达成成率时限目目标达成成率成本目目标达成成率8、季度度度目标完完成比率率=各分分目标完完成比率率之和。（二）评估估要点1、数量目目标：是是否完成成既定的的工作量量，数量量目标完完成，则则可得到到与该目目标重要要性等分分值的完完成比率率。2、质量目目标：是是否达到到既定的的质量要要求、客客户是否否投诉。如如未达到到要求，或或有投诉诉，则根根据情况况作1%5%的的扣除。3、时限目目标：是是否按期期完成。如如不影响响部门工工作，每每超过一一天，扣扣除1%，若影影响到公公司的整整体进程程，则该该目标完完成率为为零。4、成本目目标：是是否有

11、意意识去进进行成本本控制且且在成本本控制范范围内努努力节约约成本。每每突破既既定成本本控制11%，扣扣除1%目标完完成率完完成比率率；每节节约1%的成本本，则奖奖励1%目标完完成率完完成比率率。四、评估结结果的兑兑现（此部分内内容主要要为如何何对评估估达标的的员工进进行奖励励，详细细内容仍仍在考虑虑之中，会会尽快拿拿出一份份奖励方方案）五、对目标标监督人人的监督督（一）抽查查：总经经理对目目标书的的制定与与评估情情况进行行不定期期抽查。（二）处罚罚：在抽抽查中如如发现如如下情况况可根据据情节进进行处罚罚：1、对目标标执行人人的目标标制定审审定不认认真，致致使目标标达不到到应有的的促进作作用；2

12、、对目标标执行人人的自我我评定不不进行认认真评估估，打人人情分；3、不能对对目标执执行人完完成目标标情况进进行控制制，不了了解目标标执行人人工作。（三）处罚罚措施：1、第一次次发现，由由人力资资源部对对其进行行目标管管理规程程的培训训；2、第二次次发现，扣扣除其当当季完成成比率110%20%；3、第三次次发现，由由人力资资源部对对其职务务进行重重新评估估。附件1： 季 度 工工 作 目 标标 书姓名部门职位目标制定时时间年 月 日日目标1内容：预计完成时时间：预期成果预期阻碍需要支持目标2内容：预计完成时时间：预期成果预期阻碍需要支持目标3内容：预计完成时时间：预期成果预期阻碍需要支持目标4内

13、容：预计完成时时间：预期成果预期阻碍需要支持目标5内容：预计完成时时间：预期成果预期阻碍需要支持附件2： 目 标标 完 成 报报 告姓名: 部部门: 时间:目标MBO名称称主要内容目标1工作内容过程简述用时(天)协作人成效有待改进的的方面对此项工作作的自我我评价直接领导对对此项工工作的评评价目标2工作内容过程简述用时(天)协作人成效有待改进的的方面对此项工作作的自我我评价直接领导对对此项工工作的评评价目标3工作内容过程简述用时(天)协作人成效有待改进的的方面对此项工作作的自我我评价直接领导对对此项工工作的评评价本季度工作作达成等等级 优秀 良好 一般 较差 很差附件3:绩绩效观察察期管理理办法

14、目的：加强对员工工的绩效效管理，提提高员工工工作绩绩效，淘淘汰不适适应公司司发展的的人员，以以保证公公司及全全体员工工的利益益。适用人员：季度绩效考考核结果果为较差差和很差差的员工工；连续两个月月绩效考考核结果果一般的的员工；部门经理认认为其工工作不适适合本部部门要求求的员工工；年度考核进进入后110%的的员工。流程：由部门经理理根据月月度绩效效考核结结果或员员工工作作表现，将将名单报报到人力力资源部部，部门门经理要要有书面面的报告告说明理理由；人力资源部部根据部部门经理理报告、人人力资源源部与当当事人及及工作相相关人员员面谈结结果汇总总后，提提出意见见并上报报总经理理；总经理审批批后，确确定该员员工进入入绩效观观察期；由部门经理理或人力力资源部部与该员员工进行行面谈，指指出问题题，并提提出改进进意见及及绩效考考核目标标；进入绩效观观察期的的员工如如在一至至二个月月内不能能按要求求改善绩绩效，公公司将对对其进行行岗位调调整，如如无适合合岗位，公公司将与与其解除除劳动合合同。说明：本管理办法法自公布布之日起起执行，与与以往制制度冲突突的地方方以本办办法为准准。