阿米巴经营模式-多个版本整理而成6064.docx

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1、阿米巴经营模式 综合大小企业的特点 大企业小型化管理 敬天爱人 小企业要有大企业的文化虚拟组织 根据项目组合满足客户需要阿米巴经营营模式源源于稻盛盛创业早早年的困困境，当当时他一一个人既既负责研研发，又又负责营营销，当当公司发发展到1100人人以上时时，觉得得苦不堪堪言，非非常渴望望有许多多个自己己的分身身可以到到各重要要部门承承担责任任。于是是，他把把公司细细分成所所谓“阿米巴巴”的小集集体，从从公司内内部选拔拔阿米巴巴领导，并并委以经经营重任任，从而而培育出出许多具具有经营营者意识识的领导导。阿米巴模式式概述阿米巴巴经营模模式是日日本经营营之圣稻稻盛和夫夫独创的的经营模模式，稻稻盛和夫夫创

2、建了了两家世世界5000强企企业京瓷和和第二电电电（KKDDII），正正是阿米米巴经营营模式让让这两家家企业茁茁壮成长长，长盛盛不衰，京京瓷更是是创造了了神话一一般的业业绩50余余年从不不亏损，越越是经济济危机越越是大发发展；稻稻盛和夫夫目前任任破产重重组的前前世界5500强强日本航航空公司司（JAAL）的的总裁，他他正尝试试把阿米米巴经营营模式导导入日航航。事实实上，阿阿米巴经经营模式式与京瓷瓷会计学学（稻盛盛的专著著稻盛盛和夫的的实学进进行了介介绍），被被称为稻稻盛经营营哲学的的两大支支柱。 阿米巴模式式的目的的按照京京瓷的阿阿米巴经经营模式式指定研研究机构构神户户大学的的教授三三矢裕在在

3、创造造高收益益的阿米米巴模式式中的的总结，阿阿米巴经经营有五五大目的的： 1、实实现全员员参与的的经营； 2、以以核算作作为衡量量员工贡贡献的重重要指标标，培养养员工的的目标意意识； 3、实实行高度度透明的的经营； 4、自自上而下下和自下下而上的的整合； 5、培培养领导导人； 阿米巴巴经营模模式是将将领导力力培养、现现场管理理和企业业文化这这三大企企业管理理的难题题集中在在一起，予予以解决决的伟大大经营模模式。 虽然将将三大难难题熔为为一炉，但但难能可可贵的是是，阿米米巴经营营模式却却是特别别特别的的简单，只只要有高高中文化化水平的的人，就就足以很很好地理理解和执执行。所所谓，大大道至简简吧！

4、 阿米巴模式式实现的的基本条条件阿米巴巴经营并并不是单单纯的利利润管理理手段，而而是实现现全员参参与的经经营方式式。当然然光靠单单位时间间核算衡衡量现场场业绩是是无法实实现参与与式经营营的。参参与式经经营的实实现需要要一定的的条件，我我们关注注的主要要有以下下五点。在在序章里里，笔者者提到过过阿米巴巴经营是是一种赋赋权式经经营模式式，之所所以这样样说，就就是因为为具备这这些条件件才实现现了有效效的赋权权。 实现阿米巴巴模式的的第一个个条件第一个个条件是是企业内内部的信信任关系系。作为为经营者者，要相相信员工工的能力力，有企企业发展展需要依依靠员工工智慧的的姿态。同同样作为为员工，必必须抱有有自

5、己的的努力和和智慧关关系到企企业、客客户甚至至自己的的长期利利益的信信念，只只有这样样才能实实现全员员参与式式的经营营。无论论是经营营者还是是员工，必必须把经经营建立立在互相相信任的的基础之之上，这这也是实实现阿米米巴经营营的最基基本的条条件。 如果缺缺乏这一一条件，就就无法把把一些重重要的经经营信息息公布给给员工。在在一种总总担心企企业信息息遭到泄泄露的疑疑神疑鬼鬼的状态态下，是是无法实实现全员员参与式式经营的的。员工工不是单单纯用来来利用的的工具，而而是经营营共同体体中的一一员，领领导人必必须要有有这样的的姿态。正正是基于于这一点点，京瓷瓷的阿米米巴经营营并没有有把阿米米巴的业业绩和员员工

6、的金金钱报酬酬挂钩。 实现阿米巴巴模式的的第二个个条件阿米巴巴经营成成立的第第二个条条件是数数据的严严谨。如如果做不不到这一一点，阿阿米巴经经营就无无法真正正发挥作作用。保保证数据据严谨的的关键是是经营者者严肃认认真的态态度。经经营者只只有踏踏踏实实认认认真真真进行经经营，才才能实现现阿米巴巴经营。各各阿米巴巴对待数数字必须须要有严严谨、追追究到底底的精神神。有了了这种严严谨和追追究，才才能发挥挥员工智智慧，实实现阿米米巴经营营。当然然如果只只对员工工提这样样的要求求，那阿阿米巴经经营是长长久不了了的。全全员参与与式经营营，并不不是把经经营扔给给现场不不管。阿阿米巴经经营对经经营者来来说是一一

7、种非常常“辛苦”的制度度，不适适合想借借此偷懒懒的经营营者。 实现阿米巴巴模式的的第三个个条件阿米巴巴经营成成立的第第三个条条件是及及时把数数字反馈馈给现场场。阿米米巴经营营是一种种让现场场员工根根据数字字作出判判断、采采取措施施的制度度。因此此，必须须及时把把数字反反馈给现现场。如如果等到到一切无无法挽回回的时候候，再把把数字反反馈给现现场并追追究现场场的责任任，会严严重打击击现场的的积极性性。因此此，必须须建立一一种能够够及时把把数字反反馈给现现场的体体制。 实现阿米巴巴模式的的第四个个条件第四个个条件是是时常检检查阿米米巴的编编成是否否符合工工作特性性（尤其其是工作作流程）。现现代企业业

8、经营越越来越重重视灵活活性和速速度。如如果阿米米巴的分分割和工工作特性性不符，就就有可能能在某些些环节出出现差错错或无法法灵活处处理发生生的问题题。因此此如果发发现有比比现在更更利于发发挥阿米米巴潜力力的编成成办法，要要毫不迟迟疑地进进行分裂裂或合并并。而且且这项工工作要由由熟知现现场的阿阿米巴领领导人来来做。为为了保证证阿米巴巴经营的的正常运运行，必必须如此此反复检检测阿米米巴状态态，根据据需要灵灵活改变变阿米巴巴的编成成。 实现阿米巴巴模式的的第五个个条件第五个个条件是是员工教教育。现现场员工工如果缺缺乏一定定的知识识，就无无法根据据经营数数字发现现问题并并找到合合理的解解决方式式。这就就

9、需要基基于实际际案例加加强现场场教育，高高层管理理人员或或经营者者要有和和阿米巴巴成员一一起解决决问题的的姿态。尤尤其在引引进的初初级阶段段，这种种教育必必不可缺缺。把经经营扔给给现场撒撒手不管管，是无无法实现现真正的的全员参参与式经经营的。同同时，各各阿米巴巴之间应应该学会会分享解解决问题题的智慧慧。 编辑本段阿阿米巴模模式的参参考资料料创造高收收益的阿阿米巴模模式阿米巴巴经营是是京瓷（KKYOCCERAA Coorpoorattionn）创始始人稻盛盛和夫（现现任名誉誉会长）独独创的小小集体独独立核算算制度，当当时京瓷瓷还仅仅仅是一个个名不见见经传的的小工厂厂。所谓谓阿米巴巴经营模模式就是

10、是将整个个公司分分割成许许多个被被称为阿阿米巴的的小型组组织，每每个小型型组织都都作为一一个独立立的利润润中心，按按照一个个小企业业、小商商店的方方式进行行独立经经营。比比如制造造部门的的每道工工序都可可以成为为一个阿阿米巴，另另外销售售部门也也可以按按照地区区或者产产品分割割成若干干个阿米米巴。阿米巴巴经营是是一种全全员参与与型的经经营模式式，是基基于对员员工的信信任而把把每个阿阿米巴的的运营托托付给员员工，从从而建立立起一种种朝着共共同目标标努力的的强有力力的合作作关系。因因此，阿阿米巴经经营能够够激发所所有员工工的主动动精神，增增强所有有员工，而而不仅仅仅是一小小部分管管理层人人员的成成

11、就感。阿阿米巴经经营也不不仅仅是是进行现现场改善善的工具具，而是是一套完完整的管管理体系系。同时阿阿米巴经经营又是是一套极极其合理理的管理理体系。单单位时间间核算制制度，迅迅速反映映市场需需求的弹弹性组织织和后面面章节讲讲述的与与其他组组织结构构的有机机结合，最最大限度度地发挥挥了员工工的潜能能。（摘摘自三矢矢裕创创造高收收益的阿阿米巴模模式）阿米巴经营营的四项项核心力力量管理理的力量量 20010-12-26覃文钊在著名名的灌灌篮高手手这部部日本漫漫画作品品中，单单纯的流流川枫被被彩子为为阿米巴巴原虫，因因为他单单纯的就就像单细细胞生物物一样。 阿米巴巴原虫是是一种没没有固定定形体的的微小动

12、动物，对对自己没没有太大大的设限限，可以以随意变变化。阿阿米巴原原虫的这这种灵活活易变的的特性启启发了稻稻盛和夫夫，他在在自己的的企业经经营过程程中，独独创了一一套组织织管理机机制阿米巴巴经营模模式。 这是一一种独特特的管理理会计体体系，它它将公司司组织分分为一个个个微型型的“阿米巴巴”小集体体，各个个小集体体就像是是一家小小型的公公司，都都作为一一个独立立的利润润中心，在在保持活活力的同同时，以以“单位时时间核算算”这一独独特的经经营指标标为基础础，追求求附加价价值的最最大化。稻稻盛和夫夫的京瓷瓷公司有有10000多个个阿米巴巴，利润润中心下下沉，五五十多年年从不亏亏损。 其实，对对于阿米米

13、巴经营营模式的的具体形形式，我我们也可可以在其其它公司司找到影影子。如如德国大大众的集集体利润润责任制制，美国国通用旗旗下土星星汽车公公司的现现场参与与式经营营，中国国从WWWW.EEMKTT.COOM.CN(中国营营销传播播网),海尔的的SBUU战略事事业单元元(Sttrattegiic BBusiinesss UUnitt，简称称SBUU)，以以及众多多日本企企业的小小型利润润中心等等。这些些企业的的做法，其其实都或或多或少少有阿米米巴经营营模式的的部分或或全部元元素。 每个企企业的经经营氛围围、外部部环境乃乃至文化化背景都都是完全全不一样样的，正正如世上上没有完完全相同同的两片片树叶一一

14、样，对对于阿米米巴经营营模式，我我们不应应该纠缠缠于具体体的经营营方式，而而应该深深入探究究这种模模式以及及与之相相似的众众多模式式背后的的核心力力量，到到底是一一种什么么样的精精神在支支撑着这这些模式式运行，并并取得优优异的业业绩。放放弃“术”而探究究“道”，才是是我们学学习的主主要目标标。在具具有相同同文化大大背景下下的日本本，也曾曾经有众众多的企企业导入入过阿米米巴经营营模式，凡凡是把它它单纯的的作为“术”引入的的大体上上都失败败了。凡凡是把“道”和“术”相结合合的都成成功了。 阿米巴巴经营的的核心力力量之一一：以人人为本 阿米巴巴经营模模式的基基础在于于对员工工的信任任。相信信员工的的

15、能力，把把经营建建立在互互相信任任的基础础上，这这是实现现阿米巴巴经营的的最基本本的条件件。 中国明明代哲学学家王阳阳明的“致良知知”，其实实也是这这个道理理。王阳阳明认为为，“人的良良知即为为天理”，所以以，万事事万物，都都应以“人”为最终终和最大大的出发发点，因因为我们们所做的的一切事事情，最最终都是是要落到到“人”这个身身上的。 阿米巴巴经营模模式的基基础是信信任员工工，其实实是要充充分挖掘掘员作为为一个“人”所具有有的智慧慧与能力力。员工工不是机机器，不不是单纯纯用来利利用的工工具，而而是阿米米巴经营营共同体体中的一一员。在在这样的的经营氛氛围中，员员工必定定会备感感尊重，而而将自己己

16、毕生的的智慧与与心血投投入到自自己的事事业中去去。 阿米巴巴模式的的另一个个重要特特点是“赋权管管理模式式”，换成成我们熟熟知的话话，就是是“充分授授权”。为什什么这样样的话我我们听过过无数遍遍，却始始终做的的并不太太好呢？其实，还还是没有有充分的的信任员员工。“我不相相信他会会把事情情做好”，这是是普遍的的心态。 在阿米米巴模式式中，充充分授权权的最终终目的，其其实在于于培养阿阿米巴领领导人，激激发每个个员工的的创业热热情，挖挖掘员工工的企业业家精神神。所谓谓“天生我我才必有有用”，每个个员工必必定都有有一项最最适合他他的工作作，只是是看你是是否将他他放到了了这个位位置上。在在一个大大公司内

17、内，领导导的岗位位永远只只有那么么几个，一一个员工工能做到到那个岗岗位的机机会都很很少。但但在阿米米巴模式式中，你你可以有有很多的的机会去去做一个个小型组组织的领领导人，在在这个舞舞台上，你你可以发发挥你的的聪明才才智。 “以人人为本”，短短短的四个个字，却却是永远远也读不不完的深深刻文章章。 阿米巴经营营的核心心力量之之二：以以理为先先 中国有有句俗语语“天天下之大大理为大大”，这样样的道理理，在阿阿米巴模模式中也也能看的的到，阿阿米巴模模式将“做人何何谓正确确”当作判判断一切切事物的的基准。 其实，工工作中的的许多问问题，解解决起来来为什么么困难？其实都都在于我我们没有有回归到到问题的的本

18、源去去看，而而更多的的考虑了了许多问问题之外外的因素素，才导导致问题题解决起起来太困困难。 如果将将“公司的的健康发发展”作为组组织内最最大的道道理，那那么，在在解决问问题的时时候，如如果我们们争执不不下，不不妨将这这个最大大的道理理搬出来来审视一一番，然然后从基基本逻辑辑出发去去判断，将将事情退退回到最最本源、最最原始的的简单状状态来看看，往往往就会发发现问题题的症结结。 在通常常患有大大企业病病的组织织中，每每个人只只死盯着着自己的的“一亩三三分地”，只埋埋头自己己的本职职工作，所所以就失失去了全全局观，遗遗忘了“公司的的健康发发展”才是我我们最大大道理。因因此，在在埋头苦苦干的时时候，偶

19、偶尔也要要抬起头头看看大大家，爬爬到高处处去看看看全景，才才能让自自己更清清楚自己己的位置置和角色色。 阿米巴巴经营的的核心力力量之三三：超越越家庭的的大家庭庭主义 高度透透明，全全员参与与。这是是阿米巴巴的另一一个重要要的特点点。但绝绝大部分分企业经经营者都都认为，企企业重要要信息外外漏会对对公司不不利，对对员工透透明，那那怎么行行呢？ 我们有有时候可可以发现现一些有有趣的现现象，一一辆车子子，如果果作为公公车的话话，无论论是保养养，还是是费用，都都会居高高不下，但但如果是是一辆员员工自己己的车子子，定会会象宝贝贝一样的的爱惜。象象这样的的例子不不胜枚举举，这样样的区别别就在于于，员工工并没

20、有有将组织织当作自自己的“家”看待。 让员工工“以厂为为家”并非一一件易事事，但阿阿米巴模模式却要要求有这这样的“大家庭庭主义”。在这这样的大大家庭里里，我们们不是尊尊重员工工的问题题，而是是本身就就是一体体的，尊尊重员工工就是尊尊重自己己。 员工不不了解，就就会有疏疏离感。试试想，一一个家庭庭之中，谁谁会对自自己家里里的情况况不了解解呢。如如果一味味的保密密，总会会让人有有“见外”的感觉觉。阿米米巴模式式中的“单位时时间核算算”机制，也也是同样样的以家家庭记账账模式进进行的，简简单到让让人觉得得就是在在家里记记账一样样，让人人有亲近近感。 每个阿阿米巴，都都象一个个家庭，而而企业就就象一个个

21、更大的的家庭。在在这样的的家庭背背景下，谁谁人会不不奋勇向向前而努努力工作作呢。 阿米巴巴经营的的核心力力量之四四：唤醒醒激情与与梦想 在阿米米巴经营营模式中中，说到到最多的的就是“激情”。这样样的激情情，往往往来自于于“尊重、放放权、独独立思考考”。只有有当员工工将阿米米巴当作作自己的的事业全全身心投投入的时时候，才才能迸发发出无穷穷的激情情，并奋奋力去实实现自己己的梦想想。 许多的的企业，在在出差费费用控制制这件事事情上，往往往都大大伤脑筋筋。但有有一种现现象，却却让人深深思：如如果是你你自己出出门办事事，你会会怎样花花费？ 也许是是由于个个人性格格的原因因，在我我出差的的时候，总总是不断

22、断给自己己设定挑挑战目标标，比如如：绝不不打的、步步行400分钟以以上。同同事之间间也经常常互相比比较谁花花费的交交通费用用少。其其实，出出差在外外，打的的是最不不需要思思考的一一个行动动，也是是最“低智商商”的一个个行为。但但我却沉沉迷于通通过公交交、地铁铁等组合合方式，大大幅度降降低交通通费用。这这其实是是属于一一种带着着兴趣去去做的事事情，我我可能更更乐于通通过这样样的事情情来证明明自己的的独立生生存能力力，提升升独立面面对问题题的能力力，哪怕怕是这样样的事情情得不到到任何回回报。 同样，在在阿米巴巴模式中中，虽然然单位时时间核算算并不能能直接与与金钱挂挂钩，但但员工们们却乐于于互相竞竞

23、争，天天天被核核算追着着走，却却觉得乐乐趣无穷穷，在这这样的情情况下，这这样的员员工，已已经完全全成为工工作的主主人了。 自己真真正想去去做一件件事情的的时候，产产生的力力量才是是无穷的的。要把把工作交交给真正正有兴趣趣的员工工去做。要要想成就就一番事事业，首首先要有有激情，只只有胸怀怀激情的的人去努努力才能能取得成成功。而而阿米巴巴的经营营模式核核心就在在于唤起起每位员员工心中中的创业业激情与与企业家家精神。 在阿米米巴经营营模式下下，阿米米巴的领领导人拥拥有绝对对的经营营权，领领导人不不能一味味的等待待上司的的指示，要要自主、迅迅速的做做出判断断。在这这样的模模式下，每每个阿米米巴都有有企

24、业家家的气质质。 当我们们许多的的企业都都深受大大企业病病、官僚僚主义滋滋生等一一系列阻阻碍的时时候，阿阿米巴经经营模式式意在最最大限度度地释放放员工的的创造力力，把大大公司的的规模和和小公司司的好处处统揽于于一身。但但我们如如果不能能深刻领领悟上述述四大核核心力量量，纯粹粹的引进进“术”，可能能等待我我们的依依然是更更严重的的“大企业业病”。 转自自中国营营销传播播网“阿米巴经经营”的秘密密作者：王建建坤 世纪六七十十年代，日日本经济济正值高高速发展展时期，电电子行业业发展迅迅速。这这为向电电子行业业提供零零部件的的京瓷公公司的发发展提供供了土壤壤。京瓷瓷能在创创业第一一年结算算出黑字字，全

25、靠靠松下电电子公司司U形绝绝缘体的的大量订订单，但但与松下下电子做做生意也也绝非易易事。日日本关西西地区流流行一句句名言：“松下电电子会把把你尾巴巴上的毛毛拔光”，松下下电子对对京瓷也也不例外外。松下电子每每年都对对京瓷提提出降价价要求，甚甚至要求求京瓷把把年度结结算的资资料拿给给他们过过目，滴滴水不漏漏地审查查、追究究。“一般的的管理费费用不了了这么多多，价格格在这儿儿还可以以降3%。”京瓷担担心这样样再继续续下去会会无利可可图，于于是拿掺掺了水的的结算书书去恳求求: “我们已已经是赤赤字了，请请务必多多多包涵涵!实在在不能再再降价，还还望能把把价格往往上提一一提。”松下电电子采购购部门的的

26、人员马马上回答答说:“这样的的话，你你们就不不用交货货了。”京瓷向向松下电电子提出出京瓷只只拿5%的适度度利润，却却再次遭遭到拒绝绝。稻盛盛深切地地体会到到成本的的重要性性。1963年年，成立立5年的的京瓷已已初具规规模，经经营业绩绩迅速提提高。此此时任公公司专务务(副总总经理)的稻盛盛和夫更更为不安安，后来来他回忆忆说：“最初的的28名名员工，在在不到55年的时时间里就就超过了了1000名，然然后就是是2000名、3300名名地增长长。当时时的我，从从产品开开发到生生产、营营业几乎乎是阵阵阵不落。这这样下去去，我的的身体吃吃不消不不说，这这种大锅锅饭式的的会计核核算方式式，公司司迟早要要倒闭

27、。 ”正是这这样日夜夜不绝的的忧患意意识，促促使稻盛盛和夫深深入思考考优化的的会计核核算制度度。为此此，京瓷瓷公司发发展出一一套被称称为“阿米巴巴经营”的管理理体系。 “阿米巴巴”(Ammoebba)又又称变形形虫，在在拉丁语语中是单单个原生生体的意意思，属属原生动动物变形形虫科，虫虫体赤裸裸而柔软软，其身身体可以以向各个个方向伸伸出伪足足，使形形体变化化不定，故故而得名名“变形虫虫”。变形形虫最大大的特性性是能够够随外界界环境的的变化而而变化，不不断地进进行自我我调整来来适应所所面临的的生存环环境。京瓷公司就就是由一一个个被被称为“阿米巴巴小组”的单位位构成。与与一般的的日本公公司一样样，京

28、瓷瓷也有事事业本部部、事业业部等部部、课、系系、班的的阶层制制。但与与其他公公司不同同的是，稻稻盛和夫夫还组织织了一套套以“阿米巴巴小组”为单位位的独立立核算体体制。“阿米巴巴”指的是是工厂、车车间中形形成的最最小基层层组织，也也就是最最小的工工作单位位，一个个部门、一一条生产产线、一一个班组组甚至到到每个员员工。每每人都从从属于自自己的阿阿米巴小小组，每每个阿米米巴小组组平均由由十二三三人组成成，根据据工作内内容分配配的不同同，有的的小组有有50人人左右，而而有的只只有两三三个人。每每个阿米米巴都是是一个独独立的利利润中心心，就像像一个中中小企业业那样活活动，虽虽然需要要经过上上司的同同意，

29、但但是经营营计划、实实绩管理理、劳务务管理等等所有经经营上的的事情都都由他们们自行运运作。每每个阿米米巴都集集生产、会会计、经经营于一一体，再再加上各各个阿米米巴小组组之间能能够随意意分拆与与组合，这这样就能能让公司司对市场场的变化化做出迅迅捷反应应。1963年年，稻盛盛和夫和和青山正正道(当当时京瓷瓷本部工工厂以及及滋贺工工厂的厂厂长)联联合推出出了“单位时时间核算算制度”方案。119655年，京京瓷公司司在正式式导入“阿米巴巴经营”时，“单位时时间核算算制度”作为衡衡量经营营状况的的重要指指标纳人人了阿米米巴经营营体系。所所谓“单位时时间核算算制度”是指能能体现单单位时间间里所产产出的附附

30、加价值值的会计计体系（需需要解释释的是，此此处的附附加值并并非我们们通常意意义上的的同样的的价格提提供更多多的服务务，而是是特指稻稻盛和夫夫说的“以更少少的资源源做出市市场上价价值更高高的东西西”）。计计算公式式为:单单位时间间附加价价值=销销售额费用(劳务费费以外的的原材料料费等)/总劳劳动时间间(正常常工作时时间+加加班时间间)(以以生产部部门为例例)。由由此可见见，在阿阿米巴经经营中，阿阿米巴设设定的目目标不是是成本而而是生产产量和附附加值。阿阿米巴不不仅进行行成本管管理，还还要想方方设法把把实际成成本做到到比标准准成本更更低，以以最少费费用实现现订单，以以最少的的费用创创造最大大的价值

31、值，从而而实现附附加值的的最大化化。通过过这个过过程，阿阿米巴成成为一个个不断挑挑战的创创造性团团队。换换句话说说，在传传统的成成本管理理体系中中，其主主角是产产品，是是物，焦焦点在于于一个产产品每道道工序的的成本；而在阿阿米巴经经营中，主主角是以以最少费费用换取取最大销销售额的的绞尽脑脑汁的“人”组成的的团队，焦焦点在于于阿米巴巴团队创创造的附附加值。通过单位时时间核算算制度公公式，使使各个部部门、各各小组，甚甚至某个个人的经经营业绩绩变得清清晰透明明。一般般来说，大大公司的的员工很很难对自自己工作作的具体体成果有有实在的的感觉，他他们常常常只是公公司庞大大系统中中的一个个小小的的齿轮，很很

32、难感知知到自己己对公司司到底有有何贡献献。从这这点上看看，单位位时间的的附加价价值激励励员工的的动力。因因此，阿阿米巴经经营是一一种全员员参与型型的经营营体系，每每位员工工都要充充分掌握握自己所所属的阿阿米巴组组织目标标，在各各自岗位位上为达达到目标标而不懈懈努力，在在当中实实现自我我。公司司会按月月公布各各小组每每单位时时间内的的附加价价值，各各个小组组当月的的经营状状况、每每个组员员及小组组所创造造的利润润、及其其占公司司总利润润的百分分比等等等，都一一目了然然。每个小组的的成绩当当然有高高下之分分，但公公司并不不因此在在工资、奖奖金上有有差别待待遇。对对成绩好好的小组组只是做做些表扬扬，

33、颁赠赠纪念品品，京瓷瓷始终坚坚持只给给予他们们“对公司司有贡献献”的荣誉誉。对经经营业绩绩不佳的的阿米巴巴，公司司会严格格追究责责任，但但所谓“经营业业绩不佳佳”并非单单看附加加值，也也会从附附加值来来考察经经营内容容。有时时单位时时间附加加价值较较高的阿阿米巴干干部反倒倒得到低低评价，因因为它可可能为了了自身利利益，而而不顾其其他阿米米巴如何何，从而而被认定定为“经营业业绩”不佳。这这样做是是为了避避免各个个阿米巴巴之间恶恶性竞争争局面的的出现，稻稻盛和夫夫在提高高公司员员工素质质方面用用力颇多多。1968年年，体现现稻盛和和夫“敬天爱爱人”、“以心经经营”思想的的 “员工手手册”问世。11

34、9944年，京京瓷哲学学手册成成为员工工人手一一本的语语录。正正是由于于稻盛和和夫塑造造的上述述公司文文化，京京瓷流传传这样的的话就不不会让人人感到奇奇怪：“遵守交交货日期期是销售售人员的的责任，接接受订单单是生产产部门的的职责”。因此 ，“阿米巴巴经营”既提高高了员工工的成本本意识和和经营头头脑，又又提高了了员工的的职业伦伦理和个个人素质质。这两两方面相相辅相成成促成了了“阿米巴巴经营”这种管管理方式式在京瓷瓷的成功功。京瓷瓷成功地地把“阿米巴巴”架构上上的、以以联结决决算为基基础的纵纵向管理理网和间间接部门门间横向向管理网网结合起起来，从从而得以以从两方方面对经经营业绩绩进行全全局把握握。

35、所以以，“阿米巴巴经营”被誉为为京瓷经经营成功功的两大大支柱之之一。来源：221世纪纪商业评评论附录： 什么是是阿米巴巴经营模模式？阿米巴经营营模式源源于稻盛盛创业早早年的困困境，当当时他一一个人既既负责研研发，又又负责营营销，当当公司发发展到1100人人以上时时，觉得得苦不堪堪言，非非常渴望望有许多多个自己己的分身身可以到到各重要要部门承承担责任任。于是是，他把把公司细细分成所所谓“阿米巴巴”的小集集体，从从公司内内部选拔拔阿米巴巴领导，并并委以经经营重任任，从而而培育出出许多具具有经营营者意识识的领导导。转自百度百百科稻盛和夫在在国内可可能知名名度未必必比得上上其他美美国的经经营大师师，但

36、是是稻盛和和夫在管管理上的的独特的的见解绝绝对能令令他在世世界管理理界的顶顶峰上占占一席位位。稻盛盛和夫在在日本被被称为“经营之之圣、人人生之师师”，作为为日本的的企业家家兼哲学学家第一一人，他他在企业业经营和和人生理理念方面面均有独独到而务务实的见见解。他他用400年时间间创建了了两家世世界5000强企企业，两两大事业业皆以惊惊人的力力道成长长。在日日本四大大“经营之之圣”（另三三位分别别是松下下公司的的创始人人松下幸幸之助、索索尼公司司的创始始人盛田田昭夫、本本田公司司的创始始人本田田宗一郎郎）中，他他是目前前唯一在在世而被被尊为“圣”的大师师级人物物。他是是40000多名名经营者者追随的

37、的企业导导师，日日本已有有超过3300家家的企业业在京瓷瓷关联公公司的指指导下引引进了阿阿米巴经经营模式式，业绩绩得以大大幅提升升。稻盛盛先生说说：“我从不不奢望所所有的人人都能够够接受我我的哲学学，但我我一贯坚坚持自己己的经营营思想，并并证明了了它是成成功的。”阿米巴巴经营作作者日本本经营大大师稻盛盛和夫在在书中全全面梳理理了自己己的企业业经营精精髓，包包括被誉誉为“京瓷经经营成功功的两大大支柱之之一”的阿米米巴经营营的理念念及管理理手法。阿阿米巴经经营基于于牢固的的经营哲哲学和精精细的部部门独立立核算管管理，将将企业划划分为“小集体体”，像自自由自在在地重复复进行细细胞分裂裂的“阿米巴巴”

38、，以各各个阿米米巴的领领导为核核心，让让其自行行制订计计划，持持续自主主成长，独独立核算算，让每每一位员员工成为为主角，主主动参与与经营，进进而实现现“全员参参与经营营”，打造造激情四四射的集集体，依依靠全体体智慧和和努力完完成企业业经营目目标，实实现企业业的飞速速发展。日日本已有有超过3300家家的企业业在京瓷瓷关联公公司的指指导下引引进了阿阿米巴经经营模式式，业绩绩得以大大幅提升升。与市面面上流行行的成功功学出版版物不同同，稻盛盛和夫的的成功经经验来自自其躬身身实践，他他创立的的两家公公司至今今为止一一直保持持了高收收益，取取得了持持续发展展，其原原因就在在于采取取了基于于牢固的的经营哲哲

39、学和精精细的部部门独立立核算管管理、被被称为“阿米巴巴经营”的经营营手法。所所谓阿米米巴经营营就是将将公司划划分为“小集体体”，公司司内部的的小集体体组织就就像自由由自在地地重复进进行细胞胞分裂的的“阿米巴巴”。阿米米巴作为为一个核核算单位位，是一一个拥有有明确的的志向和和目标、持持续自主主成长的的独立组组织。以以各个阿阿米巴的的领导为为核心，让让其自行行制订各各自的计计划，并并依靠全全体成员员的智慧慧和努力力来完成成目标。通通过这种种做法，让让第一线线的每一一位员工工都能成成为主角角，主动动参与经经营，进进而实现现“全员参参与经营营”。此外，稻稻盛和夫夫还开创创性地构构建了精精细的部部门独立

40、立核算管管理机制制，从而而能够准准确地掌掌握各阿阿米巴组组织的经经营内容容。同时时，坚持持玻璃般般透明的的经营原原则，让让所有人人都能清清晰地了了解每个个部门的的经营状状况。把把公司细细分成所所谓“阿米巴巴”的小集集体，从从公司内内部选拔拔阿米巴巴领导，并并委以经经营重任任，从而而培育出出许多具具有经营营者意识识的领导导，也就就是经营营伙伴。这这样，在在企业取取得快速速发展、规规模不断断扩大的的过程中中，能不不断赢得得能够同同甘共苦苦、共同同分担经经营重任任的经营营伙伴。同同时，确确立了基基于阿米米巴经营营模式的的部门独独立管理理会计体体系，在在业务快快速扩大大的过程程中，可可以一目目了然地地

41、掌握所所有部门门的经营营状况。这这有助于于准确、迅迅速地做做出经营营判断，这这也成为为企业在在瞬息万万变的竞竞争中取取得飞速速发展的的动力。同时，稻盛盛和夫强强调了正正确的经经营哲学学、做人人准则的的重要性性，运作作企业的的领导必必须具备备“正确的的做人准准则”的哲学学和伦理理。如果果缺乏正正确的哲哲学思想想和伦理理观，即即便具备备了严密密的管理理制度，都都无法起起到真正正的作用用。即为为了使企企业能够够取得健健康的发发展，就就必须确确立任何何人都视视为正确确的“经营哲哲学”，以及及基于这这样一种种经营哲哲学的“经营管管理体系系”，这也也是将“人格、理理念”放在第第一位的的“稻盛哲哲学”的又一

42、一次体现现。企业业经营者者收获一一个全新新的经营营理念，每每一位员员工熟稔稔自己的的工作成成本，阿阿米巴经经营可可谓企业业经营者者及普通通员工的的必备工工具书。阿米巴制度度”之于“管理模模式创新新”的启示示原创创企业业文化 阿米巴是一一种非常常灵活易易变的生生物，它它们利用用假足进进行最原原始的运运动。遇遇到恶劣劣环境时时，阿米米巴就会会变成圆圆形的囊囊，在囊囊外形成成一层保保护膜，以以便更好好地生存存；当环环境适宜宜时，囊囊就会裂裂开，重重新变成成虫。公公司组织织为什么么不能像像阿米巴巴那样灵灵敏呢？受此启启发，世世界5000强企企业日本本京瓷公公司的创创始人、被被称为日日本的“经营之之圣、

43、人人生之师师”的稻盛盛和夫独独创了一一套组织织管理机机制阿米巴巴制度。稻盛和夫的的“阿米巴巴制度”管理理理念及管管理方式式，被誉誉为“京瓷经经营成功功的两大大支柱之之一”。稻盛盛和夫相相信“现场有有神灵”、“答案永永远在现现场”，京瓷瓷公司有有10000多个个阿米巴巴。一个个订单来来了，三三五个人人，二三三十个人人，甚至至1000多个人人，组成成一个行行动组（项项目组），由由这个小小组独立立开发、落落实生产产、再交交付客户户。这个个过程完完结，这这个组织织也就解解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。这一经营模式，意在最大限度地释放员工的现场创

44、造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身，有效应对环境变化，通过扁平的组织，让每一位员工成为主角，培养“地头力”人才，依靠集体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。稻盛和夫说说：“发展就就是不断断地建构构和解构构。”这句话话其实就就是对阿阿米巴制制度基本本原理的的最佳阐阐释。读王育琨著著答案案永远在在现场一一书中的的这则案案例，带带给我们们在管理理模式创创新工作作方面以以很大启启示。近年来，洛洛阳LYYC轴承承有限公公司销售售处不拘拘一格地地对部门门设置、职职务聘用用、流程程改造进进行调整整和改革革，先后后成立了了“企业文文化执行行小组”、“业务拓拓展项目目组”、“电机轴轴承项目目组”，“港机市市场开发发组”等，现现在看来来，这些些组织不不正是一一个个的的“阿米巴巴组织”吗？公公司董事事长陈国国桢曾勉勉励LYYC营销销人：“你们不不仅是营营销人，人人人都要要争当经经营者。”销售处这些项目小组的建立，使每位成员成为了经营者，激发了每一个人的创新激情，调动了每一个人的主观能动性，大家围绕着企业文化建设、配套市场细化开发、客户服务水平提升、工作效率提高的目标出发，形成了百家争鸣、百花齐放、蓬勃向上的创新氛围，形成了一个个头拱地向前冲、具有强势地头力、敢于攻坚克难的突击队和生力军。