简简单单管理——经理成功管理手册6934.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.简简单单管理经理成功管理手册目 录管理的桃花花源序 (11)1 详读此此书，获获益匪浅浅(3)2 首先必必须要有有总经理理的架式式(10)3 千万别别纵容表表现不佳佳的人(12)4 对于一一些尚有有转达圜圜余地的的决策应应尽速提提出.(144)5 千万不不要妄想想在短时时间内解解决所有有的问题题.(166)6 不要把把时间精精力花费费在鸡毛毛蒜皮的的小事上上.(199)7 任何重重大的计计划在实实施前，都都必须要要有充裕裕的时间间去详细细规划.(22)8 首

2、先必必需要求求有“效果”，然后再再要求有有“效率”(25)9选出真正正的人才才，然后后好好地地栽培他他们.(27)10人事的的决策千千万别拖拖(29)11重点管管理(31)12先紧后后松，先先严后宽宽(33)13速战速速决(35)14没有一一个人的的工作绩绩效能永永远保持持在1000%于于不坠.(37)15总经理理五大守守则(39)16有效的的计划与与控制必必须落实实在基层层负责单单位与个个人身上上(41)17不要只只看数目目充斥的的财务报报表(43)18存货与与应收帐帐款应针针对重点点加以管管理(45)19依据各各项计划划的获利利能力，排排定你的的时间与与计划的的优先次次序.(47)20良好

3、的的管理应应做到大大公无私私(49)21管理阶阶层的责责任就是是为员工工创造一一个良好好的环境境.(511)22好好规规划你的的作业环环境(54)23只有时时间才是是你真正正的对手手(56)24宁愿多多花点时时间去详详细规划划.(588)25寻找最最适合的的方案.(599)26企业经经营如逆逆水行舟舟，不进进则退(61)27公司绩绩效的好好坏与作作业环境境关系极极大(63)28好好把把握时光光(65)29制订周周详而可可靠的计计划.(677)30最好的的管理是是能预测测事情的的发展，并并作出必必要的应应变措施施(669)31良好的的管理就就好像吃吃维他命命一样，不不可中断断(771)32要学习

4、习如何克克服弱点点(73)33尽管走走到打击击手的位位置去挥挥棒！.(755)34千万别别对自己己的绩效效感到满满意.(777)35公司容容许犯些些小错.(799)36要奋力力投入，别别只当个个旁观者者.(81)37只有不不断的成成长才能能增加公公司的投投资报酬酬率(83)38应该有有充分的的时间去去执行你你自己的的工作(85)39解决问问题要追追根究底底并对症症下药(86)40一件事事情完成成后，再做下下一件(888)41公司第第一个社社会责任任就是赚赚钱.(90)42要不断断加强你你的权威威.(992)43你的权权威不是是你主管管所赋予予的.(93)44数字不不可能绝绝对正确确.(95)4

5、5不要虚虚耗宝贵贵的时间间去防范范一些小小错误.(97)46事情很很难完美美无缺.(999)47千万别别给人一一种野心心勃勃的的印象.(1011)48一个有有决策意意愿与能能力的人人往往会会胜过其其他人.(1033)49成功的的主管必必须是一一位无所所不能的的专家(1105)50良好的的计划要要具备多多种措施施，同时时实施(1107)51公司要要想生存存，必须须依赖订订单的增增加而不不是每笔笔订单中中数量的的增加(1109)52分析资资料与报报告一定定要让大大家都看看得懂.(1111)53决策人人员地位位愈高重重要性愈愈大.(1133)54分析与与参考的的资料必必须具体体化才能能作出正正确决策

6、策.(1155)55生存就就是意志志的竞赛赛，谁坚坚持到最最后谁就就赢.(1166)56开会并并不只是是恭逢其其盛就好好，而是是.(1118)57千万别别因循苟苟且.(1220)58一个人人如果需需要更多多的资料料才可作作决策的的话，他他就不会会主动积积极地工工作.(1222)59组织的的层级愈愈多，管管理的效效果就会会愈打折折扣.(1244)60别草率率作决定定.(1266)61主管要要以身作作则.(1228)62公司的的一切作作业都必必须由相相关人员员签署才才可(1130)63数字代代表一切切.(1332)64新官上上任三把把火好好地地利用它它.(1344)65不要涉涉入属下下私人的的生活

7、.(1377)66良好的的管理的的两个步步骤.(1399)67决策的的错误，大大部分是是由于未未能掌握握时效.(1411)68公司只只有两个个问题.(1443)69经常检检讨各个个计划的的先后次次序是否否恰当.(1144)70后语(1455)管理的桃花花源序如今是“管管理的时时代”。任何何企业无无不致力力于拓展展行销业业务，钻钻研经营营规划，而而吸收人人才与管管理员工工，更是是决定企企业兴隆隆盛衰的的重要因因素。所谓“管理理”？窍门门在哪里里？主管管们无不不努力探探究，但但是如何何掌握其其中奥妙妙，却是是众说纷纷纭。管管理的哲哲学与艺艺术或许许见仁见见智，然然而工作作繁重的的经理人人，必须须有

8、一本本正确有有效的管管理指南南，这点点显得益益发重要要。你很很幸运，本本书正是是管理者者梦寐以以求的宝宝藏图。作者文字洗洗练简洁洁，浅显显易读，没没有艰涩涩难懂的的拗口文文字，不不唱高调调，不谈谈理论。全全书呈现现具体可可行的谏谏言，读读起来条条理分明明、脉络络清晰，使使你在不不知不觉觉中领略略到管理理的个人人诀窍。如如果你能能掌握重重点并运运用自如如，便能能在最少少的时间间内，获获得最大大的效果果。如果你是位位胸怀大大志，力力争上游游的有为为青年；或者你你是位受受过严格格训练，深深具专业业素养的的管理阶阶层；甚甚至你已已是位攀攀上企业业巅峰的的总经理理，想更更有效地地提升企企业的动动作效率率

9、，那么么熟读本本书，将将对你制制订规划划、执行行决策的的正确性性，有无无限的裨裨益。本书已在企企业界的的高级主主管及经经理人之之间，掀掀起一股股阅读风风潮。读读过本书书的多位位杰出著著名的企企业人士士，都给给予本书书极高的的评价，都都认为是是管理人人士不可可缺的珍珍贵宝典典。在呈呈现本书书给你之之前，我我们由衷衷地期望望你在缓缓缓品尝尝、细细细咀嚼这这顿管理理大餐之之后，能能发现一一片属于于你的管管理“桃花源源”。再一次正式式地告诉诉你，充充分活用用本书，使使它成为为你管理理战场上上无坚不不摧的利利器，助助你攀上上事业的的另一高高峰。2 详读此书，获获益匪浅浅一个受过专专业训练练的管理理人员，

10、在在逛商店店书店时时，可能能随时拿拿起这本本书，翻翻了几页页，然后后兀自怀怀疑地说说：“怎么会会有这么么外行的的人写这这种专业业的管理理书籍，真真是不知知天高地地厚。”话说回来，不不该写这这种“浅显易易懂”的管理理书籍吗吗？管理理的书籍籍一定要要艰涩难难懂吗？这种“浅显易易懂、简简明实用用”的管理理著作是是否一定定不登大大雅之堂堂？还有，有些些人认为为一涉及及“管理”二字，马马上就联联想到薄薄情寡义义、唯利利是图的的丑陋嘴嘴脸；有有人对“他虽然然没完成成上级赋赋予的任任务，但但他已经经尽力了了。”这类话话嗤之以以鼻，认认为企业业经营是是最现实实不过了了，毕竟竟它只在在乎没有有实际的的效果，而而

11、不在乎乎人员是是否尽力力。或许这些专专业管理理阶层的的人员认认为本书书也是如如此，但但是他们们错了！因为那那套不知知尊重人人性的管管理哲学学，早在在50年代代就已经经没落了了。我再再次强调调，本书书中每个个章节、每每个句子子都在在在显示出出对人尊尊重，特特别是对对那些胼胼手胝足足，继往往开来的的管理人人员致上上无比的的敬意。另外，落伍伍的主管管都感觉觉“管理”就是向向属下找找碴，吹吹毛求疵疵、唠唠唠叨叨，因因此老是是对属下下怀有一一股歉意意。但是，事实实是不是是这样呢呢？我现现在可以以开宗明明义的给给“管理”下个定定义：“有效的的管理就就是加强有有形资产产与领导导统御的的永续价价值，二二者同等

12、等重要绝绝不可偏偏颇。”所以，领领导者只只要好好好地领导导就可以以了。换换言之，他他只须根根据基本本的信条条与原则则去贯彻彻、实践践。千万别以为为领导统统御是一一件十分分困难的的事。事事实上，除除了少数数例外，一一般人绝绝大多数数都适合合被领导导，每个个人也都都需要一一个领导导者。或或许有人人认为每每个人都都渴望自自由、不不受拘束束、不愿愿被管，但但是那也也只是在在每一件件事都十十分顺利利时；风风调雨顺顺、国泰泰民安，试试想真正正有这个个时候吗吗？我想想只要有有一点点点乌云出出现，每每一个人人都会积积极地寻寻求庇护护。换言言之，就就是找一一个领导导人物一个个能告诉诉他们该该做什么么、什么么时候

13、做做以及如如何做的的领袖。这正是大多多数人不不了解领领导统御御的真正正原因，也也正是大大多数人人认为本本书“浅显易易懂”而没有有真正用用心研读读的原因因。如果你是一一位管理理者，你你认为你你要给予予属下什什么？什什么是他他们所最最需要的的？我在在此可以以确定地地说：他他们最需需要的是是一个足足以让他他们成长长并发挥挥所长的的开放环环境。要要让属下下得到成成长，除除了要了了解他们们、赞赏赏他们之之外，还还要对他他们的错错误与缺缺点提出出和善、诚诚实的评评鉴。许许多经理理人往往往做不到到后者，通通常他们们只是一一味地埋埋怨指责责属下，丝丝毫不替替他们解解决问题题，因此此属下也也总是找找尽各种种可能

14、的的“解释”或“理由”来敷衍衍、搪塞塞。其次，你必必须要给给属下一一个得以以茁壮的的环境来来让他们们成长，并并从中获获得成就就感。当当你不知知如何处处理失败败的个案案时，你你或许会会希望自自己给属属下一个个光明的的希望，以以点燃其其信心迎迎接挑战战。但是是你该如如何做呢呢？怎么么样才能能使公司司每个人人都能受受到你的的感召？在你公公司关门门大吉或或遣散他他们前，有有多少失失败与错错误可让让你蹉跎跎？你有有没有想想过？当公司面临临困境时时，你如如何对待待你的员员工？还还会尊重重他们的的兴趣与与意愿吗吗？还是是让他们们自生自自灭或另另谋高就就？你是是否诚实实地面对对他们？甚至可可说是诚诚实地面面对

15、你自自己？这时候，绝绝对需要要真诚，但但是很遗遗憾，事事实上大大多数的的经理人人都没法法做到这这点，结结果维持持今天公公司上下下间的依依赖竟是是一些合合约、保保证书之之类的表表格，甚甚或各种种谋略和和互相猜猜疑的诡诡计，而而不是良良好的管管理。现在我再阐阐述“管理”的定义义：所谓谓良好及及有效的的管理，就就是要巨巨细靡遗遗地陈述述出团体体中的每每个人，应应该做什什么事以以及什么么时候应应该做好好，但是是千万别别限制他他们应该该如何做做，以免免流于专专断及扼扼杀属下下的才能能。如果果你做不不到这点点的话，那那么你必必须永远远辛苦地地事事妥妥协而不不懂得如如何授权权。换句句话说，你你已经把把你自己

16、己从总经经理的位位置降级级到属下下的位置置去了。更重要的是是管理人人员要注注意属下下是否完完成上级级所赋予予的任务务？并且且准时完完成而没没有拖延延？真的的！只要要注意这这些即可可，千万万别去想想监控属属下如何何达成他他们的任任务。所所以也千千万别以以为监视视属下如如何做后后即可获获得你的的“安全感感”，更不不要以为为这是管管理上下下可或缺缺的一环环。因为为这样你你会发觉觉你的时时间永远远不够用用，也没没时间去去评核属属下是否否真正准准时完成成任务？这才才是你这这位高级级主管应应该管理理的事。如果不这样的话，你会发现下一个找出路的就是阁下您自己。另外，还有有一个可可能发生生的错误误你不可可不察

17、，那那就是一一大堆的的教育与与训练不不但对你你无益，甚甚至还有有可能是是扼杀你你前途的的刽子手手。为什什么？因因为如果果这样，你你可能会会变得瞻瞻前顾后后，凡事事总会设设想出很很多潜在在的麻烦烦，惧怕怕错误的的出现而而显得疑疑惑不已已。正因因为如此此，你的的决策就就会变得得平淡无无奇，毫毫无创新新可言。但但你或许许想为你你自己提提出辩解解：“因为我我还没有有搜集到到所有资资讯，因因此自然然不能作作出正确确决策。”但是我可以坦白地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效的管理。以上所提到到的这些些原则与与理念，都都是总经经理或高高级主管管想要有有效的管管理时所所应该恪恪守的法法则。也也只有这这样

18、别人人才会认认为你有有领导统统御的才才干，而而进一步步对你心心悦诚服服。因此此，本书书所揭示示的重点点正是针针对这些些总经理理及有志志于此职职的各位位所提的的一些管管理理念念。在看本书之之前，首首先我们们要了解解，“总经理理”的含义义到底是是什么？表面上上这个头头衔会因因组织的的不同而而有许多多差异。在在本书中中，它是是指公司司制造（生生产、采采购、维维修）、工工程、财财务、会会计、人人事等等等俱在其其管理之之下，有有时候这这个职称称又叫做做执行长长、总裁裁、副总总裁、厂厂长等等等不一，但但是无论论如何，这这和各部部门组长长不同，因因为部门门经理只只负责某某单一部部门的运运作，如如行销部部、企

19、划划部，或或其他特特定的部部门。如何做好各各专业部部门的主主管？坊坊间这类类书籍汗汗牛充栋栋，本书书不拟赘赘述，这这也不是是撰写本本书的主主要目的的。但是是如果一一旦阁下下从专业业部门的的主管升升任“总经理理”时，事事情就不不那么容容易处理理了，它它不像你你以前想想像的那那样单纯纯，你所所需要的的或许是是治疗你你心灵或或肉体创创伤的药药物。如如果是同同一专业业部门内内的晋升升，只是是表示在在同样的的业务中中增加其其份量而而已，其其实工作作目标仍仍然相同同，工作作原则没没变，方方法更是是大同小小异。但但是一旦旦有天早早上，你你走进你你那高挂挂“总经理理”名牌的的房间时时，你就就会发现现你必须须要

20、做某某些事了了！而且且要去实实践它！但是问问题来了了，你要要做什么么呢？实实践什么么呢？如如何去做做？你的的老板或或董事会会一定要要你像其其他员工工一样，拿拿出一份份亮丽的的成绩单单！而他他们到底底期望你你有份什什么样的的成绩单单呢？本本书正好好提供你你这些答答案，你你不可不不读。至于说如何何读本书书呢？方方法全在在你自己己了。你你可以“始于所所发始，止止于不可可止”，也可可以从头头到尾，巨巨细靡遗遗地去读读它。但但是我建建议各位位可先浏浏览一下下目录，找找出几个个引起你你兴趣的的题目，然然后再仔仔细研读读，这样样你就可可以从中中汲取到到你所需需要的部部分了。如如果你找找不到任任何吸引引你的题

21、题目时，千千万就买买此书，因因为或许许你不是是这块料料。如果你真能能从中汲汲取其原原则与精精义，并并加以实实践的话话，一定定可以激激发你封封闭已久久的智慧慧与才能能，而随随着愈来来愈多的的了解吸吸收，你你便日渐渐能够驾驾驭你的的组织。将将来一旦旦行事与与本书的的原则互互相抵触触时，你你就会发发现各种种问题与与麻烦也也会接踵踵而来。今天的高级级主管最最需要的的就是利利用各种种管理来来达成各各种目标标，并尽尽可能地地避免错错误，进进而促进进个人自自我成就就感的实实现。最高阶层的的管理人人员属于于那些大大胆、有有创意、具具有智慧慧及无比比忠诚的的人们，你你是其中中一分子子吗？且且让我们们试目以以待吧

22、！2首先必必须要有有总经理理的架式式 这个个标题您您认为对对吗？没没错！绝绝对没错错！你只只要去做做就可以以了。要要做名符符其实的的总经理理时，其其关键在在于周遭遭的人是是否有此此认同，必必须要让让他们确确信你的的确能力力不凡，表表现不俗俗。当你你从某专专业部门门的经理理升至总总经理时时，他只只会言简简意赅地地问：“你是否否真的能能把你该该扮演的的角色给给扮好？”要让他们对对你坚信信不移的的最好方方法，就就是竭尽尽所能地地让他们们对你刮刮目相看看！下列数项守守则，是是你必须须了然于于胸的。l 不要只是一一味地要要求销售售成绩，而而是要获获得最大大的投资资报酬率率。l 不要只是一一味地减减少各项

23、项成本与与费用，更更应该寻寻求如何何增加股股东股利利、备用用现金、周周转率与与股东权权益。l 不要只是一一味地减减少各种种应收账账款的数数额，更更应该积积极地减减少公司司各项资资产，并并增加其其回收速速度与比比率。l 不要只是一一味地要要求各部部门费用用一定要要在预算算的额度度内，而而更应该该积极地地开发各各项新产产品，以以增加市市场占有有率及销销货毛利利；另一一方面也也要借标标准化与与各零组组件的互互相代替替来降低低资产比比率，以以免公司司过度虚虚大。l 不要只是一一味地要要求降低低采购成成本，而而更要紧紧的是如如何增加加税前纯纯利与股股东权益益；另外外，也需需要和周周边厂商商协议是是否能延

24、延长付款款期限以以增加现现金周转转的比率率。l 不要只是要要求提高高劳动生生产力，更更应借由由增加销销售来降降低产品品成本与与增加股股利。l 不要只是一一味地去去维护修修理，而而是要竭竭尽所能能地去预预防各项项维修费费用的浮浮滥，以以降低资资产比率率与增加加现金周周转率。l 不应该只是是提高产产品品质质而已，更更应该积积极地从从降低资资产比率率与提高高销售来来增加股股东股利利。只要你的思思维与行行事愈来来愈像个个总经理理时，将将来这个个职位也也是非你你莫属，届届时你准准备接受受更多的的挑战吧吧！3千万别别纵容表表现不佳佳的人如果你是公公司的总总经理，你你的责任任就是完完成董事事会所交交付给你你

25、的使命命。你的的老板希希望你如如此，你你的组织织内所有有的成员员也都希希望你能能够不辱辱使命，因因为你的的成功也也是他们们未来成成功与希希望的保保障。而想要完成成使命，不不单是你你的表现现要出色色，就是是你的组组织也需需要一步步步地提提升其水水准。你你必须让让属下了了解你对对他们良良好绩效效的期望望。如果果这时你你贸然纵纵容那些些表现不不佳的庸庸才，无无疑的也也会降低低整个组组织的水水准与表表现。或许这是最最难以贯贯彻实施施的原则则，但是是如果不不能壮士士断腕，那那么就准准备收拾拾这个残残局吧面对对你属下下曾经接接手，却却无法解解决的难难题。为了组织整整体的绩绩效而采采取这种种不得已已的措施施

26、是有些些令人愉愉快的，不不但不获获谅解，否否定你对对和谐沟沟通所做做的一切切努力，有有些人甚甚至不明明白你为为什么把把组织的的绩效订订得如此此高，完完全不了了解你的的苦心。但但是，这这何足道道哉！其其实你的的用心不不必让每每个人都都了解，如如果因此此而浪费费时间在在尝试各各种沟通通与协调调，以增增进彼此此间百分分之百共共识时，那那么你会会发现效效果不大大，而且且也会增增加一些些不必要要的风险险。身为企业掌掌舵人的的你，必必须从自自身做起起以改进进一切，并并寻求更更多的责责任。而而且一旦旦贯彻实实施时，从从自身做做起以改改进一切切，并寻寻求更多多的责任任。而且且贯彻实实施时，你你属下每每个人都都

27、必须和和你一样样奋力向向前，不不允许有有任何例例外。你必须对“他虽然然不能完完成任务务，但是是他已经经尽力了了”。这类类陈腔滥滥调嗤之之鼻，因因为企业业经营是是最现实实不过了了，它只只在乎你你有没有有完成任任务，而而不在乎乎你是否否尽力。换句话说，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你的老板或董事会只看你是否帮他们增加其股东的股利，而对组织内的成员毫无兴趣。如果你让不不称职的的属下继继续留在在组织内内时，你你也会被被别人认认定是个个不称职职的总经经理。4对于一一些尚有有转圜余余地地决决策应尽尽速提出出 不懂！ 明确地告告示某些些决策时时，常会会带给我我们无穷穷的烦恼恼；所以以我们必必须

28、学习习区分这这些决策策，何者者为尚有有转圜的的余地，以以及何者者命令下下达后就就必须贯贯彻到底底绝不可可变更。换换句话说说，每个个决策在在提出之之前，就就必须考考虑到，如如果实施施后未能能发挥出出预期效效果时，能能否取消消或转变变呢？例如，整个个组织的的系统与与结构可可以加以以改变，但但是组织织内任一一职位的的地位就就不可任任意变更更。任何何决策都都是介于于完全不不可改变变与可以以完全改改变之间间。而且且大多数数的决策策都是属属于其间间的灰色色地带有某某些可以以改变或或不容丝丝毫改变变特性的的共同组组织。当你很快地地提出那那些有转转圜余地地的决策策后，你你就要谨谨慎地观观察其结结果，如如果在某

29、某一期间间内未能能发挥预预期的效效果，你你就必须须当机立立断取消消或变更更，绝不不可拖延延。而且且你要让让属下都都知道这这个决策策是可以以在事后后改变的的，因为为这样你你才可以以获得属属下百分分之百的的支持，如如果你不不能做到到这点的的话，那那后果一一定不如如预期的的理想。另一方面，你你也要让让所属的的各部门门主管同同样地沿沿用这种种方法，组组织的进进步速度度与绩效效是和这这种方法法的贯彻彻程度成成正比。5千万不不要妄想想在短时时间内解解决所有有的问题题如果你同时时面临许许多问题题时，而而一次只只能解决决其中一一项，千千万不可可心急，也也不可躁躁进。有有些外行行或新官官上任的的高阶主主管目空空

30、一切，同同时又抱抱着“新官上上任三把把火”的心理理，妄想想同时解解决所有有的问题题。你想想这可能能吗？如如果你这这么坚持持已见的的话，你你所面对对问题的的范围会会愈来愈愈大，终终于有一一天会超超过负荷荷能力，最最后只有有宣告投投降，另另找出路路了。选你当高级级主管的的原因就就是公司司内有许许多要解解决的问问题，否否则何必必高薪聘聘请你？而且从从处理这这些问题题的态度度与方法法就可看看出你到到底是外外行或是是称职的的总经理理。同时应付许许多问题题常常十十分困难难，那是是因为这这些问题题并不是是一成不不变的，它它们随时时会有新新的变数数出现在主主旨上，或或在期限限上，或或在范围围上，甚甚至在严严重

31、程度度上都会会经常变变化。所所以，千千万别妄妄想同时时解决它它们。称职的主管管应该学学会忘掉掉一些所所谓的“格言”，如“千万不不眼高手手低”及“要从大大处着眼眼，别在在细微末末节处打打转”，事实实上，他他必须既既要“眼高”，也要要“手高”，二者者不可偏偏颇。这这纵使是是十分困困难，但但是必须须要坚持持下去，因因为想要要圆满地地解决这这些问题题，就必必须要付付出痛苦苦代价。另另外，不不但需要要你自己己如此做做，你的的属下们们也必须须同样地地奉行不不渝。因为时间是是无情的的，也是是我们最最重要的的“资产”，所以以你必须须把问题题按照轻轻重加以以明确且且清楚地地区分，同同时排上上时刻表表，这样样就可

32、以以每次只只应付一一个问题题，而且且又会在在适当时时间内提提出最佳佳的解决决方案。想当年美国国的卡斯斯达将军军在那场场对抗苏苏族印地地安人的的战役中中如果能能集中火火力，全全力攻克克那座山山头的话话，他就就不会因因兵力分分散，分分身乏术术而钦恨恨疆场了了。英国国的尼尔尔逊亲王王在海战战中，如如果不是是发挥他他著名的的“交叉T字型战战术”把全全舰队的的所有炮炮火都集集中射击击一艘敌敌舰上，俟俟其全毁毁后再集集中火力力，全面面炮击下下一艘敌敌舰，真真不知英英国的海海上霸权权是否就就此消失失？所以，把所所有的问问题与横横逆都视视为敌人人，一次次只倾全全力对付付一个“敌人”，这样样，你的的成功一一定是

33、指指日可待待的。6不要把把时间精精力花费费在鸡毛毛蒜皮的的小事上上千万别把你你有限而而宝贵的的时间虚虚掷在无无所谓的的小事上上。身临临其境为为公司掌掌舵者，你你是任重重道远的的，所有有的时间间都必须须用在会会影响公公司整个个状况的的问题上上特别别是那些些影响“企业利利润”的种种种问题上上。在整个公司司的组织织中，没没有人比比你更了了解何者者重要，何何者不重重要了。但但是这其其中常有有许多“盲点”，因为为所有的的事，外外行看起起来都没没什么大大不了的的，很难难区分何何者亟待待解决，何何者不妨妨拖延一一下，所所以有时时你可能能是自己己最大的的敌人。例如，在未当总经理之前，你是行销部门的经理，当然也

34、就是行销方面的专家了，因此不可讳言，你有可能会花费太多时间在公司行销方面的问题上，却不管它是否重要。也由于是头头一回当当总经理理，有些些人会为为了避免免犯错而而困守在在过去自自认专精精的领域域内，无无法积极极地面对对与处理理其他方方面的事事情，因因此这也也是一些些新手亟亟待克服服的一个个心理障障碍。声明一点，如如果这位位出身行行销部门门的总经经理现在在真正面面对的也也是行销销方面的的大问题题，他也也要小心心谨慎地地提醒自自己千万万别涉入入太深。当你把自己己公司内内的所有有问题都都列出来来后，下下一步就就是分析析与过滤滤，挑出出真正攸攸关公司司整体动动作的重重大问题题来，再再竭力地地把它们们按照

35、轻轻重缓重重排出解解决的时时刻表。当然选择的原则是尽可能以高影响度而且是属于长期性的问题为主。而决定其影影响度高高低的最最重要指指标就是是，它们们对公司司利润的的影响程程度。举举例来说说，如果果你碰到到两个问问题，其其中一个个可增加加销售量量，扩大大市场占占有率，而而另外一一个是能能增加公公司的利利润（甚甚至有可可能减少少销售量量，降低低市场占占率），这这时你当当然要以以后者为为优先了了。试想想，如果果来年的的公司利利润已经经确定了了，又何何必需要要你这位位总经理理？公司下属主主管常常常把问题题层层上上达，把把烫手的的山芋扔扔给上级级，那是是因为他他们害怕怕会砸锅锅，但是是身为总总经理的的你可

36、就就不同了了。你千千万别像像他们一一样，毕毕竟他们们还有“可以依依靠”的对象象，大不不了在报报告上写写：“是否可可行？呈呈衣批示示！”但是你你就不同同了，现现在你已已经没有有上级了了，你的的责任很很简单，只只须讲求求你的绩绩效，包包括公司司利润、每每股股利利以及投投资报酬酬率最后后还是必必须面对对并解决决问题。当当然，千千万不可可因人情情包袱或或其他因因素而扰扰乱了你你坚定的的信心。7任何重重大的计计划在实实施前，都都必须要要有充裕裕的时间间去详细细规划除了极少数数的例外外，绝大大多数的的计划之之所以会会失败并并不是由由于计划划不健全全、结构构不合理理或好高高骛远，而而是缺乏乏详细的的规划所所

37、致。不不是忽略略了重要要的目标标就是未未能掌握握许多资资讯，行行事只依依推测，到到头来失失败是避避免不了了的。对于某项计计划，必必须把所所有可预预计的因因素都加加以考虑虑并且做做出详细细的计划划后才可可最后决决定。为为了达到到这个目目的，一一定要有有一段合合理的时时间来完完成此详详细的计计划。美美国前国国务卿基基辛格的的这项作作风最脍脍炙人口口，并且且广为大大众所知知。有一一次，他他的一位位助理拟拟妥了一一项计划划呈请他他批示，这这位权倾倾一时的的国务卿卿只淡淡淡地问了了一句：“你认为为这是你你最好的的一份计计划吗？”他的助助理稍微微犹豫了了一下，说说道：“呃！我我认为再再略为修修饰一下下会更

38、好好！”基辛格格二话不不说，立立刻把这这份计划划退给对对方。经过二个礼礼拜不眠眠不休的的作业后后，这位位助理又又重新草草拟这份份计划，然然后再拿拿给他过过目。几几天以后后，基辛辛格电召召这位助助理到他他的办公公室，说说道：“这真的的是你最最好的计计划书吗吗？”这位助助理吃了了一惊，结结结巴巴巴地说：“大概其其中一、二二点可以以做得更更好或许许或许可可以收集集到更多多的数据据”。结果果这位助助理仓惶惶地离开开办公室室，当然然腋下夹夹着这份份报告一份份任何人人，甚至至基辛格格本人都都认为无无懈可击击的计划划报告。这位助理又又不眠不不休地忙忙了三个个礼拜，有有时甚至至有办公公室打地地铺，最最后，终终

39、于完成成了这份份计划。这这位助理理十分骄骄傲又愉愉快地敲敲门进入入基辛格格的办公公室，递递给了基基辛格，同同时心中中免不了了有点不不安。“这该是是你最完完美的一一份计划划了吧？”基辛格格问道。这这位助理理十分笃笃定地回回答：“是的，绝绝对没有有问题！基辛格格先生！”。“很好！”基辛格格又说：“应该错错不了啦啦。我会会好好地地研究一一下。”很多教教训告诉诉我们，如如果你的的属下知知道你的的要求是是好还是是更好时时，通常常他们都都会做得得更好。要要知道，表表现不佳佳就应该该被刷掉掉，也是是用浪费费时间去去研究“不十分分完全”的计划划，而且且一定要要让属下下们知道道，公司司只需要要无懈可可击而又又思

40、虑纯纯熟、面面面俱到到的计划划。8首先必必需要求求有“效果”，然后再再要求有有“效率”好的总经理理首先必必须证明明自己能能增加公公司的投投资报酬酬率，第第二步还还是要证证明自己己具有这这个能力力。如果果没有能能力的话话，那就就该进行行第三个个步骤重新新写一下下你的履履历表，也也就是另另谋他就就。证明自己的的这个能能力，就就是证明明有增加加报酬率率这个“效果”，但是是如果要要有“效率”的话，那那就必须须再花费费很多的的时间。达达到相同同目的方方法很多多，每个个都必须须花时间间，而评评估这些些方法则则需要更更多的时时间。有“效果”的总经经理必须须要有能能力证明明能马上上增加公公司的利利润，也也唯有

41、证证明有此此“效果”后再讲讲求是否否可以更更低的成成本，更更快更容容易地达达到目的的？有些错误的的见解是是说如果果我们先先讲求“效率”的话，“效果”自然而而就会随随着出现现。有“效果”可以说说就是“目标达达成”，通常常这个“目标”只有一一个或是是几个性性质似的的多个目目标，但但是达成成这个“目标”的方法法却是很很多。“效率”，与与达成这这个“目标”所须持持有的态态度或技技巧有很很大的关关系。在在要求有有“效率”前，须须花很多多时间去去评估各各种可能能的方法法，相当当旷日费费时。搞搞不好时时间一久久，可能能达成“目标”的机会会已经稍稍纵即逝逝，那你你也只有有采取前前述的第第三个步步骤另谋高高就。有赫赫功勋勋的军队队司令都都是不顾顾自己有有多么高高的伤亡亡率，尽尽力完成成最主要要的战斗斗目标，而而不是一一味地为为减少伤伤亡而错错失战胜胜的机会会。9选出真真正的人人才，然然后好好好地栽培培他们一个公司内内最重要要的问题题要算是是人事的的问题了了。公司司人员流流动率为为什么高高？为什什么一些些总经理理