企业竞争模拟战略战术研究30122.docx

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1、企业竞争模拟战略战术研究【引言】历历时半年的的中国管理理大赛早已已结束，我我们学校很很遗憾地无无缘总决赛赛，这是出出乎我们所所有人想象象的，每位位参赛队员员为此到底底付出多少少没人知道道。以前总总认为我们们肯定会有有队伍进全全国八强，因因为我们有有实力，而而现在，似似乎没什么么可说得了了，一心想想弄出点东东西来以供供大家分享享。以前我我们或许更更多地是想想着自己队队伍能拼到到最后，而而现实是我我们全被淘淘汰，我们们的学校被被淘汰。如如果还有机机会的话，我我想说的是是，我们校校队谁出线线并不重要要，重要的的是我们必必须有队伍伍出线，为为了学校的的荣誉，为为了向他们们证明。【摘要】以下下是我个人人

2、、我们团团队在这几几个月马拉拉松式企业业竞争模拟拟中的得到到的一些感感悟，认识识以及同兄兄弟公司交交流中得到到的一些模模拟公司运运营经验及及战略战术术，其中不不少是引自自FINOO、INO、NEXTT、UFO、Lordd、Xmuaapex、N-SHHOP等实实战及理论论高手的研研究成果，同同时推广他他们正确可可取的战略略战术思想想，在此并并无侵权之之意，比赛赛只是一个个交流的平平台。以下下将从模拟拟公司的整整体战略规规划，产品品、生产、市市场、财务务、评分标标准等全方方位阐述“企业竞争争模拟”中的诸多多问题。旨旨在交流思思想，希望望大家批评评指正。企业整体战战略篇（主主要参考FFINO）能够成

3、功晋晋级全国总总决赛的队队伍至少具具备两种能能力：制定定成熟的公公司战略；完成战略略的执行能能力。成熟的公司司战略：由由于模拟有有一个期数数限制，各各家公司都都只需要在在规定的期期限内完成成目的即可可。目的即即是通过对对比赛规则则的理解和和把握最后后实现达到到那七项指指标（本期期利润、市市场份额、累累计分红、累累计缴税、净净资产、人人均利润率率、资本利利润率）加加权综合评评分最高即即可。可是是由于各个个公司自身身的能力和和经验不同同，可能会会制订出完完全不同的的公司战略略。公司战战略可分宏宏观和微观观两部分。宏观上从期期限上来看看，如果模模拟有8期期的话，我我们认为可可以把第11、2期作作为第

4、一阶阶段，第33、4、55期作为第第二阶段，剩剩下的6、77、8期作作为第三阶阶段。我之之所以这样样划分，是是因为在这这三个阶段段我们的发发展重心完完全不同。在在所有人都都知道要扩扩大产能、拼拼命发债的的时候，我我们如何去去决定阶段段性的任务务：第一阶阶段的首次次发债有多多少要用来来买机器？第二阶段段的产能扩扩张可以达达到什么速速度？第三三阶段如何何调整指标标以适应规规则的要求求？这些都都是要考虑虑的问题。宏宏观战略思思想可以在在完成整个个比赛的过过程之后才才通过观察察一个公司司的发展轨轨迹获得的的，也许在在前期和中中期没有什什么差别的的公司到后后期会有完完全不同表表现，这就就是战略的的差别。

5、微观上，从从公司内部部控制的角角度，生产产什么样的的产品、如如何向市场场投放、财财务安排、人人员招聘，都都是微观战战略的组成成部分。这这部分要考考虑到的问问题不像宏宏观战略一一样会贯穿穿整个比赛赛，但每期期的决策至至少会影响响前后三期期指标。举举一个最简简单的例子子，每期雇雇多少人似似乎是一个个很简单的的问题，但但接下来会会影响下期期的人数，然然后是下期期的生产安安排，再是是下期的供供货量发生生变化、最最后体现在在价格上。众众所周知，这这个比赛最最难的部分分之一就是是对市场的的预测，如如果由于人人数的变动动导致产品品结构发生生较大的变变化，无疑疑会增加预预测的难度度，这会增增加企业运运营的风险

6、险。这个风风险能不能能够被控制制？这就取取决于各家家公司的能能力了。各家公司的的战略一旦旦确定，各各期都只会会对这个总总体的战略略做出微调调，其中微微观的调整整大于宏观观。至于说说各家的战战略孰优孰孰劣，没有有一个定论论，最后的的胜者也不不一定在战战略上遥遥遥领先，这这还将取决决于各家对对战略的执执行情况以以及根据市市场发展状状况对确定定的战略进进行及时修修正的能力力。也许AA公司的战战略不如BB公司完美美，但A公公司能够彻彻底的执行行而B公司司不能，那那么最后获获胜的也有有可能是AA。一般我我们认为四四个产品均均衡投放是是最佳的选选择，但复复赛我们赛赛区中，FINOO四种产品品均衡投放放，而

7、weeiweii就坚持只只做ABDD，eliite就大大量投放BBC，最后后三家的分分数是伯仲仲难分（他他们分别是是我们赛区区一二三名名，赛后wweiweei公司对对自己的战战略选择表表示后悔），谁谁又敢说自自己的战略略是最好的的呢？总之之，战略这这种东西，只只有适合自自己的才是是最好的。量量体裁衣，根根据自身的的能力和特特点选择最最能够发挥挥自身优势势的战略，才才是最好的的战略。完成战略的的执行能力力：战略已已定，剩下下的就是执执行战略的的能力。各各个公司的的禀赋不一一样，战略略也不一样样，但落实实到执行层层面，就有有指标来评评判了。有有的公司擅擅长扩张，扩扩张的速度度居于前列列，但利润润上

8、不去，差差的就是赢赢利能力；有的公司司精打细算算，成本领领先，利润润很高，但但规模太小小，差的就就是现金流流的规划。扩扩张本身没没有错，但但如果没有有能够带来来预期的利利润，规模模再大也只只是粗放型型的企业，往往往容易被被集约型的的公司打败败。由粗放放扩张到集集约生产，比比的就是细细节。这些些细节就是是执行能力力。同样这与每每位队员的的知识背景景也是有一一定联系的的。会计系系的同学对对成本是最最敏感的；金融学的的同学可能能对企业经经营风险及及投融资更更有感觉；学营销的的同学，可可能就更容容易把握市市场；理工工科背景的的同学，那那么数据分分析往往做做得好一点点。总之，各各有各的长长处，如何何发挥

9、各自自的长处，并并将其转化化为执行能能力，进而而为整个战战略服务，这这是各家有有心的公司司都应该掌掌握的。产品篇一 产品战战略选择模模拟开始的的第一件事事是制定公公司发展战战略，而制制定公司战战略首先要要做的就是是选择生产产什么产品品。通过无无数次模拟拟、演练，我我们发现，在在校内赛中中四产品战战略从未拿拿过第一，而而实际上平平时练习四四产品战略略的队伍是是我们中较较有实力的的，似乎两两产品战略略还略显优优势，或许许这与我们们的模拟级级别水平有有关。事实实上到全国国预赛时，任任何使用二二产品战略略的公司只只要遇到一一个有实力力的对手他他们就会垮垮，在全国国复赛中是是没人用二二产品战略略的。多产

10、产品均衡发发展实际上上可以有效效地规避许许多风险，因因为这ABBCD四种种产品都是是同源的联联产品。全全国复赛中中7个赛区区，出线的的有14个个，2个是是三产品战战略的，比比例是1/7。7个个赛区的前前5名中，共共有6个是是三产品战战略的，比比例是6/35。当当然这也并并不能说四四产品战略略就一定比比三产品战战略优，三三产品战略略和四产品品战略究竟竟孰优孰劣劣，似乎难难有定论。不不同的情景景，不同的的对手，不不同的策略略，都会影影响到战略略的力量。若我们打算算实施三产产品战略，到到底该如何何选择呢？以前我们们总是想根根据已提供供的初始数数据去分析析出每种产产品的盈利利能力，然然后选择盈盈利能力

11、较较强的产品品，无数次次实践后发发现那不太太可行，因因为那仅仅仅是初始数数据，真正正的公司运运营并没开开始。各产产品的盈利利能力实际际上是你模模拟后做出出来的，CC产品是一一直以来都都不怎么被被看好的产产品，但我我们曾试过过把它作为为主打产品品来做（各各方面投入入最多），结结果是我们们以更高的的价格卖了了更多的产产品。往往往人们坚信信在开始就就应该有个个产品优与与劣，并做做出自己判判断，而结结果往往证证明他是正正确的，而而事实上不不知他们有有没考虑过过它的赚钱钱是因为自自己以为它它赚钱而重重点发展才才导致最终终它盈利能能力较强（有有人说投资资，不是投投向实质上上最好的，而而是投给大大家都认为为

12、最好的，即即投资预期期）当然我们也也认为各产产品的盈利利能力实有有个顺序的的，但那要要到模拟结结束后分析析以前各期期的历史数数据才知道道，我就曾曾做过那件件事，在校校内赛时，由由于模拟情情景就那几几种，因此此我抽空（五五一假期）把把以前的各各种情景都都分析过，最最后拿第一一的公司很很大程度上上得益于产产品的正确确选择，并并且有时候候各产品的的盈利能力力差距还很很大。在校校内最后一一次比较正正规的演练练时，我把把以前这种种情景下的的分析拿出出来对总经经理沈京保保证说这次次我们就做做AB，肯肯定是绝对对优势拿第第一。事实实上这也是是我们团队队唯一一次次在校内赛赛中拿第一一，并且很很轻松。因此在后来

13、来我们公司司在模拟中中若打三产产品战略时时，我们不不再去揣测测那所谓的的盈利能力力，而选择择走一条成成本最低路路线（我们们主要依据据单位机器器所耗原材材料数、单单位机器所所需工人数数、单位机机器所产等等综合考察察，当然我我们也会去去分析一下下利润率）。很很明显在公公司运营前前，各产品品的利润率率是不知的的，但它们们的成本是是已知的。这这样的选择择并不能保保证是正确确的，但最最起码不会会完全错，因因为随机选选个ABDD、ABCC、ACDD或BCDD显然风险险更大。或或许在CDD产品尚未未有人投产产，尚未面面世时就已已经有个优优劣，有人人能测出只只是我们不不能罢了。我我个人是比比较欣赏大大胆地实施

14、施四产品战战略的，毕毕竟那些最最上档次的的队伍都是是这样做的的。二 产品研研发升级（引引自UFOO）当你发现对对手的价格格比你高出出10000,可是市市场占有率率却是你的的两倍的时时候,请不不要吃惊和和困惑.因因为,是到到了你该增增加研发的的时候了（如如果不是研研发问题，那那就得看看看你的市场场营销了）。比比赛规则规规定:企企业要生产产某种产品品，需先投投入基本的的研发费用用，其数量量相当于下下面的等级级 它包括括为生产该该新产品需需要的专利利的获得、设设施的购置置和技术的的培训等。为为了提高该该产品的等等级，企业业还需要进进一步投入入研发费。它它包括为提提高产品质质量的技术术革新和生生产工艺

15、的的改进等。若若产品等级级高，可以以增加客户户的需求。各种产品达达到不同等等级需要的的累积研发发费用(简简单加总)如下：产 品等级1等等级2等级3等等级4等级5产品A10000002000000300000040000005000000产品B20000003500000480000060000007000000产品C30000004800000600000072000008500000产品D500000060000007000000820000095000001在这里,大家可能能最关注的的是两个问问题:第一一,研发会会增加成本本,第二,研发能促促进需求的的增加.其其中,增加加的成本是是确定的,

16、但是增加加需求的幅幅度,却是是我们未知知的。根据据UFO公公司他们的的推测,等等级与价格格两个自变变量与需求求之间存在在确定的函函数关系，我我们的回答答是肯定的的，只是我我们找不到到那个具体体的函数，因因为我们各各方面能力力有限不会会做回归分分析，只是是一个比较较感性的经经验性的认认识（注：函数、模模型等属各各参赛公司司的核心技技术，在交交流时是不不会外泄的的）2无论是是成本的增增加,还是是需求的增增加,都与与利润有着着直接的关关系,因此此,我们需需要明确以以下几个思思路：(1)从从研发的总总量来讲,应该分散散,研发成成本要尽量量均匀的分分摊到各期期,避免对对四个产品品进行连续续的集中研研发,

17、造成成成本压力力过大和资资金紧张。(2)第第一期最佳佳的选择,是增加CC或者D其其中一种的的研发,不不要仍然只只生产ABB（小强公公司：对此此要看实际际情况）,也不要同同时研发CCD.前者者的弊端很很明显,造造成产能浪浪费,产品品单一,缺缺少利润增增长点;后后者的弊端端是,造成成产能严重重不足,成成本投入过过大(综合合排名影响响非常大).至于对对CD如何何取舍,要要看具体情情况。(3)模模拟的最后后两期,尽尽量不要在在进行研发发的投入.研发投入入尽量在前前面各期进进行.因为为最后的冲冲刺阶段,对利润指指标的追求求会近乎疯疯狂,从会会计角度来来看,还一一定要进行行盈余操作作，此时进进行研发,势必

18、影响响各项评分分指标。（小小强公司：未必如此此，我们在在预赛中就就用此战略略翻的身，因因而回照前前文，对策策要灵活）(4)研研发的时机机把握.对对各产品来来说,当本本期决定大大量生产的的时候（战战略需要，市市场需求）,或者上期期需求远远远小于本期期计划产量量的时候,是研发的的最合理时时机.千万万不要搞出出:本期没没计划生产产B却对BB进行了一一个提高等等级的研发发的笑话.同时,现现金流也是是要考虑的的一个因素素(资金充充足与否,也限制着着研发的投投入时机).(5)研研发的成本本,最终是是要分摊到到各个产品品中去的,10万的的成本投入入进去了,一定要计计算本期和和下期总产产量以及各各个单产品品应

19、该分摊摊的成本比比例(不一一定非要按按这个涨价价,但是绝绝对要参考考),做到到心中有数数.在以利利润为最主主要考核指指标的比赛赛中,时刻刻要计算每每一项成本本投入的回回报，可以以设计一个个投资回报报率指标。注意：研发发未必需要要研到最高高级，这条条经验来自自于实践，我们学校的普遍错误是只要投了那个产品就一定要研发到头，即使到最后冲刺时刻。（小强公司：但是每多研一级，会多十到五十万利润，这个来自于理论计算）三 产品结结构的选择择无论我们选选择的是四四产品战略略还是三产产品战略甚甚至二产品品战略，都都存在一个个产品结构构的选择问问题，比如如我们已决决定生产AABCD四四产品，但但各产品间间怎样的数

20、数量结构是是最优即可可实现利润润最大呢？在其他条件件不变的情情况下，合合理的产品品结构将产产生良好的的利润，最最优的结构构必然导致致最大的利利润。那么么怎样的产产品结构就就算是合理理（最优）的的呢？可以以肯定打到到最后的每每家公司都都有自己的的评价指标标，自己的的指导原则则，绝对不不会是随意意组合的。有有人主打AAB或ADD、BC、BBD、CDD甚至只主主打某一产产品抑或均均衡发展自自己所投产产的各种产产品等，无无论怎样的的选择他们们都有自己己的理由，最最起码自己己认为是正正确的。往往往也就是是这儿的差差距，导致致它们最终终的落差。我们学校各各队在选择择各产品到到底产什么么样的结构构时的习惯惯

21、做法往往往采用两种种分析方法法：单位贡贡献毛益法法（贡献毛毛益率法）、利利润率法（包括收入利润率和成本利润率）。这基本上是由我们的知识背景所决定，因为我们每支队几乎都有学财会的，我们也不例外。这两个指标往往是不一致的，以前我们较多用的是单位机器贡献毛益，我们根据上期末的价格需求可以很清楚地看出各产品的单位机器（机时）贡献毛益，然后再根据这些数据，结合实际产能调整价格与供货量以使的四种产品的单位机器贡献毛益平衡，那时的我们认为这应该是最合理的产品结构，而事实并非这样，以至我们后来运用各产品的成本利润率（即一块钱能赚多少），但还是很难把这些指标编的比较满意。或许这只是因为我们的水平问题，因为有好些

22、东西总感觉不好处理。比如研发费的处理，还有广告促销如何分摊，到底怎样去划分固定成本与变动成本等。由于每个人的认识不同，因此即使我们用的是同一种方法，但得出的结论一般也都不一致，因此在执行战略前各公司必须把各项财务或非财务指标的评价标准先定下来，当然这主要是模拟公司财务总监（或信息总监）的职责。一般情况（不不是所有时时候，得结结合公司战战略及具体体情景）在在模拟的前前期与后期期应采用非非均衡发展展战略，而而中期则采采用均衡发发展战略，因因为前两期期我们基本本处于一个个人多机器器少的状态态，而ABB属劳动密密集型的低低端产品，并并且处于产产品生命周周期的成长长阶段需求求增长较快快，且需求求量也较大

23、大，而CDD只处于产产品生命周周期的引入入阶段，需需求小，利利润低，应应该在产能能得到充分分发挥的前前提下以产产AB为主主导。而后后期是冲刺刺阶段，人人均利润率率显得尤为为重要，为为了一定程程度上控制制工人，我我们应偏重重技术密集集型产品CCD，同时时AB产品品已到产品品生命周期期的衰退期期，盈利空空间已不大大，而CDD产品尚处处于产品的的成熟期，需需求正旺，再再加上一个个库存变化化的因素（在在成本核算算中具体分分析）。事事实上大部部分公司都都是这么做做的。整个个模拟的最最关键时期期就是中间间几期，各各公司的实实际运营能能力尽显其其中，如果果不是因为为资金问题题等，中期期各产品发发展应该比比较

24、均衡，这这样风险相相对较小。（注注：均衡一一般有产品品结构均衡衡、市场份份额均衡、各各产品生产产数量均衡衡、市场投投放数量均均衡，这里里的均衡都都是指结构构、市场份份额，大多多数经营比比较出色的的公司，他他们在十六六个市场中中的份额一一般在5%-9%之之间）四 产品生生命周期理理论在几个月模模拟中我们们队都未曾曾想到过这这问题，只只是感受到到模拟过程程中产品的的需求与价价格的某些些微妙变化化。在模拟拟前几期，可可以明显地地感受到产产品等级提提高所带来来的需求大大幅提高，价价格大幅上上涨，而到到最后两期期，似乎不不降价是卖卖不出产品品的。在中国人民民大学出版版的工商管管理经典译译丛运营营管理中中

25、详细地介介绍了产品品的生命周周期理论。一一般而言，一一项产品的的生命共分分四个阶段段：引入阶阶段，产品品具有高创创新率和不不断改进的的特征，但但需求量与与销售量都都较小；成成长阶段，需需求迅速上上升，产品品的创新率率逐渐减缓缓，产品的的特征日趋趋标准化；成熟阶段段，需求达达到最大且且比较平稳稳产品达到到黄金时期期；衰退阶阶段，此时时需求开始始下降。（这这里的产品品生命周期期时间划分分与我们使使用的教材材：兰苓老老师主编的的现代市市场营销学学中的有有点区别，这这里的衰退退期从需求求开始下降降算起，而而我们的教教材是从需需求急剧下下降算起，因因此这儿的的衰退期初初期相当于于教材中的的成熟期后后期，

26、由于于我们的模模拟期数限限制，产品品需求不会会到急剧下下降的时刻刻）根据对模拟拟的长时期期感受与经经验，这里里的各种产产品也应该该具有一般般产品的生生命周期。AAB产品在在模拟进行行前就已经经被模拟生生产了六或或八期，此此时的ABB已经被引引入，在模模拟开始后后前两期处处于成长阶阶段，模拟拟中期到达达成熟，模模拟后期衰衰退；而CCD产品在在模拟开始始后才被引引入，模拟拟中期成长长，模拟后后期走向成成熟。以下附表，是是几个月比比赛中观察察分析出的的一个大约约情况（百百分比不一一定正确，仅仅供参考）产品等级升升一级，需需求不变各各产品价格格上升百分分比产品等级升升一级，价价格不变各各产品需求求上升

27、百分分比产品ABCDABCD引入阶段0.5%-1%1%-1.5%1.5%-2%2%-2.5%10%-115%10%-115%10%-115%10%-115%成长阶段1.00%1.50%2.00%2.50%15%-225%15%-225%15%-225%15%-225%成熟阶段0.5%1%1.5%2%10%10%10%10%衰退阶段注：按正常常模拟公司司运营，在在衰退阶段段即比赛最最后阶段已已停止研发发，此时的的产品升级级依赖于工工资系数的的提高。其他条件不不变，市场场需求自动动扩大百分分比产品ABCD引入阶段5%-100%5%-100%5%-100%5%-100%成长阶段10%-55%10%-

28、55%10%-55%10%-55%成熟阶段5%5%5%5%衰退阶段0-5%0-5%0-5%0-5%注：市场自自动扩大可可能是由于于经济发展展、人们消消费水平的的自然提升升以及人们们对这种产产品的认同同接受等，对对产品的认认同应该与与广告效应应有一定关关关系。在整个模拟拟扩大生产产的过程中中，机器的的扩张速度度（产能增增长速度）一一般为7%-8%（不不包括第一一次扩张），由由于研发及及广告促销销的投入，模模拟前六期期需求的增增长速度大大于供给的的增长速度度，一般表表现出价格格与数量同同时增长，而而后两期由由于产能继继续增长，而而产品已进进入成熟或或衰退阶段段，价格开开始出现反反弹。五 工资系系数

29、在我们的模模拟中，工工资系数是是唯一与工工人积极性性有一定关关联的指标标。提高工工资系数可可以更有效效的地激励励工人，从从而一定程程度上提高高产品等级级（质量）、降降低废品率率（提高市市场占有率率），从而而提高产品品的市场竞竞争力。关关于工资系系数到底定定位在什么么水平比较较合适，并并未见哪家家公司公开开发表本公公司的研究究成果（或或许是因为为公司机密密的缘故）。由于工资系系数的调高高所增加的的成本是显显而易见的的，但它所所带来的效效益似乎无无从得知，更更多的是经经验做法。对对此，我们们也一直在在思索着，通通过长期的的运营模拟拟，我们都都可以找到到一定工资资系数下的的产品提高高的等级、废废品率

30、（正正品率），并并建立一个个他们三者者固定关系系的工资系系数库，相相信每家公公司都会很很轻易地做做到这点。在在提高工资资系数时，我我们要特别别注意，模模拟规则规规定每期产产品提高的的等级不超超过1级，因因此正投研研发的产品品，提高工工资系数时时是不会再再给该产品品提高一个个小数点的的级别（提提高工资系系数所提高高的产品等等级在0-1之间）。在财务不受受制约的情情况下，并并且不考虑虑市场占有有率这一指指标（该指指标难以货货币化），比比较优化的的工资系数数应基本满满足：“（增增加的收入入+减少的的废品损失失）-增加加的工资支支出”达到到或接近MMax。其其中“减少少的废品损损失=各各产品减少少的废

31、品率率各产品品总生产成成本（系统统值）”，同同一工资系系数下四种种产品的正正品率是不不一样的，由由AD递递增；“增增加的收入入=提高工工资系数相相应调整价价格后的预预计销售收收入-原工工资系数原原价格下的的预计销售售收入”，调调整的价格格幅度应根根据提高的的等级而定定。假设本公司司实施的是是完全均衡衡战略，每每个市场的的占有率为为平均占有有率，且其其他条件不不变的情况况下每提高高一个百分分点的正品品率，市场场占有率将将提高0.06255%（1%/16）。在实际模拟拟中，中前前期企业为为了最大限限度地扩张张，资金显显得尤为紧紧张，提高高工资系数数困难，同同时，处于于不断研发发时期，提提高工资系系

32、数后并不不能提高在在研产品的的等级，此此时提高工工资系数所所带来的效效益主要是是减少的废废品损失以以及由于正正品率的提提高增加的的少量收入入，如果生生产规模还还尚未达到到一定规模模，这往往往还弥补不不了增加的的成本。因因此在中前前期一般都都不提工资资系数或只只提少许，而而到比赛后后期，研发发一般停止止，并且生生产规模足足够大，此此时提高相相应工资系系数的效益益是十分可可观的。（陈陈老师注：1.后期期的工资总总额通常较较大；2.AB的工工资比例较较高。）关于曾经我我们校内讨讨论过的工工人对工资资系数调整整的心理反反应，说的的是如果工工资系数调调高以后再再调低的话话将引起工工人的抵制制情绪，也也就

33、是说此此时的产品品质量将比比调整工资资系数以前前那个较低低水平的质质量更差，如如现在的工工资系数的的调整经历历这样一个个过程：11.011.111.0，那那么现在11.0工资资系数下的的产品质量量将小于原原1.0水水平下的质质量，因此此认为工资资系数只能能提不能降降，我想说说的是这完完全是主观观臆断，实实验证明没没有这回事事。毕竟模模拟环境把把一切都给给理想化了了。（小强公司司：事实证证明是有影影响的，合合适的工资资系数可以以使产品等等级升0.99级，使使正品率达达到1000%，是综综合效用最最好的方法法，这个几几乎有成熟熟定论）实际上，在在工资系数数不变的前前提下，随随着产品的的不断升级级，

34、产品的的正品率也也会适度提提高（一般般是小数点点后的第三三位变化）生产篇一 生产规规模扩张首先我们要要看到模拟拟规则中机机器的折旧旧是按季度度（即模拟拟的期数）来来算而不是是按使用时时间来计算算的，最大大限度地使使用机器是是不会加速速机器折旧旧的。因此此对现有生生产能力的的最大利用用是让所有有机器都运运行20小小时每天，不不是迫不得得已是不会会用第一班班加班的，这这是没有任任何争议的的。当大家家都认识到到这一点时时，产能的的扩大就完完全依赖于于机器规模模的扩张。由于模拟器器数限制，我我们可以感感受到不论论我们怎么么扩张规模模都不会有有生产过剩剩的那一天天，模拟规规则让我们们对公司的的经营时期期

35、是八期即即两年，这这显然不符符合实际情情况。这是是一个由十十六家初始始条件完全全一样的公公司共同经经营的完全全竞争的市市场，正常常情况下任任何一家公公司都左右右不了市场场，各公司司的制胜很很大程度上上依赖于生生产规模。事事实证明拿拿第一的公公司机器不不一定最多多，但机器器肯定不少少（一般是是前四名），机机器第一的的公司排名名怎么也不不会差，当当机器规模模相当的企企业他们得得差距主要要在公司的的运营能力力。那么怎怎样最有效效最快速的的扩大机器器规模呢？在正常运营营情况下，一一台机器能能创造至少少3万的收收入，其中中有至少11万利润（在在模拟后期期比较明显显），这是是机器制胜胜战略的根根源。在全全

36、国复赛中中，我们都都深深地感感受到，每每一家公司司都在冒着着公司资金金断流，破破产的风险险最大限度度的风险拼拼命地购买买机器。我我们一直都都是这样过过来的，要要做到这点点，公司必必须具备以以下能力：一张计算算完全准确确的会计科科目标，与与比赛模拟拟公司的计计算结果无无任何差异异（这只是是一个最基基本的财务务要求）；基本准确确地预算三三期（各种种收入、费费用、利润润等）的能能力，只有有具备这个个能力才能能清楚地认认识到这次次买多少机机器才算到到了极限，再再多买一台台的话公司司的正常运运营就会受受到威胁；具有财务务上贴零运运行（即保保证收入实实现以前的的闲置资金金贴零，即即不浪费一一分钱）的的勇气

37、，比比如在收入入实现以前前的公司预预留现金，有有些公司留留十万或更更多，一般般公司若计计算无误会会留存一万万到五万，而而我们公司司的通常做做法是只留留两千以内内。在扩张张机器规模模的同时，要要特别注意意工人规模模的平稳增增长，切勿勿使工人数数的增加大大起大落。机机器的购买买更是要平平稳，切忌忌撑死一期期，休息两两期，这样样的发展只只会导致最最终的落后后。*第一期买买多少机器器最合适？最合理的选选择是基本本准确地估估计本公司司在模拟开开始第三期期时的各产产品结构，并并且本期最最大限度地地雇佣工人人，通过简简单的Exxcel生生产模型就就可分析出出在这样的的工人规模模，生产这这样的产品品结构，并并

38、且保证生生产能力完完全饱和的的条件下需需要多少机机器，这样样可以有效效地避免第第三期时（在在保证合理理产品结构构的的前提提下）出现现机多人少少或机少人人多而使公公司生产能能力过剩。事事实上第一一次买超额额的机器，尽尽管使得机机多人少，但但此时的总总产能的确确更大一些些，但是若若仔细分析析为多买那那些机器所所发债券的的利息，以以及没有被被充分利用用的机器折折旧，就会会发现多出出来的那一一点点产能能是得不偿偿失的（用用具体数据据分析，不不是凭空想想象）。特特别是巨额额债券利息息将把公司司过早拖入入高成本期期，而前两两期的收入入是十分微微薄的，前前期利润过过低将影响响企业的原原始积累，而而最终束缚缚

39、企业发展展。扩大生产规规模时得注注意以下问问题：第一一期的规模模扩张原则则是最大的的工人规模模决定合理理的机器规规模；公司司运营中期期的扩张原原则是最大大的合理的的机器规模模决定合理理的工人规规模；后期期的扩大规规模得结合合累计分红红、净资产产、资本利利润率、充充分考虑企企业的各项项评分，企企业的潜力力以及是否否博加赛一一场等合理理决策。（需要注意意的是：我我们机器扩扩张时习惯惯取五的倍倍数，但这这是个不好好的习惯，可可以买十一一台就不买买十台）二 生产安安排生产的班次次安排是一一个一直争争论不休的的问题，AA、B、CC、D四种种产品怎样样的班次组组合才最优优呢？在综综合评分的的七项指标标中，

40、利润润是最重要要的，可以以说利润决决定这一切切。在产品品结构既定定的前提下下，为了追追求最大利利润，一味味的节省生生产成本，其其代价就是是雇佣更多多的工人，而而人均利润润率又是综综合评分中中一项重要要指标。考考虑一下如如果第一班班反过来生生产CD，将将可以少雇雇多少人，人人均利润率率的提升将将会有多大大？我们的常规规做法都是是将劳动密密集型产品品AB安排排在单位工工时工资比比较低的第第一班正班班生产，而而把依靠大大规模机器器生产的CCD产品安安排在第二二班正班及及第二班加加班生产，这这样的排班班是生产成成本最低的的，在其它它条件不变变的情况下下也是利润润最大的。在在校内赛时时由于我们们都是这样

41、样做的，因因此不察觉觉有什么问问题，但在在全国预赛赛时，当我我们和别人人的利润相相差无几，而而人均利润润率只有别别人公司（FFINO）的的2/3到到3/4时时那种压力力真的有点点儿说不出出的感觉。第第一班生产产AB，第第二班生产产CD，固固然有助于于降低成本本，但得考考虑到比赛赛的指标中中还有一项项“人均利利润率”。在全国预赛赛中的某个个赛区有两两只劲敌MM、N（暂暂且给他们们这个代名名），前几几期不相上上下，胜负负就在最后后。最后两两期M公司司的利润都都比N公司司高，但最最后胜利的的是N公司司，似乎有有点儿不可可思议。实实际上他们们两家公司司最后两期期的利润都都差不多3300万，MM公司的利

42、利润仅高出出1万多，但但他的人均均利润率却却差一大截截，或许这这就是做强强与做大的的区别，或或许这也是是为什么许许多公司致致力于研究究评分公式式以及标准准差计算的的原由所在在。在高水水平竞争模模拟中，每每一个细节节都是制胜胜的因素，如如果能准确确地计算标标准差并琢琢磨透计算算公式，那那么就可以以准确地决决断出怎样样的排班可可以达到最最优，事实实上也有不不少公司在在做这方面面的研究，由由于考虑到到水平与研研究成本我我们公司并并没这方面面的探索。生产环节是是控制成本本的重要一一环，人均均利润率的的分母就产产生于此，分分子则与此此直接相关关，如何安安排生产以以使企业综综合评分最最高是生产产部门的重重

43、要研究对对象。经一一般分析，在在产品结构构一定的情情况下，当当工资系数数为1时通通过班次调调整减少一一个工人所所增加的成成本是43300元左左右，工资资系数为(1+i)时减少一一个工人所所增加的成成本是43300(11+i)元元左右(由由于模拟情情景的变化化，该数据据不同，但但很容易分分析出)。到到底如何取取舍，各公公司自有见见解。在交流中，把把AB与CCD完全颠颠倒过来的的做法基本本上是没人人认同的，因因为那意味味着巨额成成本。一般般比较受认认同的是把把劳动密集集型产品与与机器密集集型产品在在排班时相相结合，如如AC、BBD或ADD、BC，我我们公司曾曾试过，但但内部达不不成一致。我我个人比

44、较较偏好的时时AC、BBD组合，同同时我认为为在模拟前前期，是一一个原始积积累的过程程，利润显显得尤为重重要，况且且人均利润润率只是一一个当期指指标，最好好在前期使使用AB、CCD组合，在在后期适当当考虑调整整一下班次次或产品结结构（即减减少AB产产量，重点点生产CDD），以控控制工人规规模。三 原材料料采购因为模拟规规则中又规规定：本期期购买的原原材料只有有50%（660%）可可用于本期期生产，这这就产生一一个原材料料库存问题题。为了保保证一个合合理的原材材料剩余量量，每期的的现金流不不至于受购购买原材料料数目影响响太大，同同时降低库库存成本，应应尽量使本本期所购买买的原材料料数满足：本期末

45、的的库存原材材料数00.5*下下期生产所所需原材料料数，同时时参考原材材料购买的的优惠折扣扣，以降低低购买成本本。注：下期生生产所需原原材料数（本期原原材料耗用用数额/本本期机器数数）*下期期机器数（产产品结构不不变的情况况下）；原原材料的购购买涉及到到融资，预预计下期资资金紧张，可可以本期适适量多买原原材料，可可解现金断断流之虞。四 产品工工厂库存在资金金尚未短缺缺至丧失运运输能力的的情况下，应应将工厂库库存数量保保持在规则则规定255%，以最最大程度地地降低库存存费用，加加速资金周周转。市场篇市场几乎是是所有参赛赛公司公认认的企业竞竞争模拟最最有挑战性性的领域，在在整个模拟拟运营中各各公司

46、实力力的真正较较量主要集集中在市场场，市场是是个企业直直面交锋的的主战场。现现实生活中中的市场更更是变化莫莫测，企业业的收入直直接来源于于所销售的的产品，而而利润=收收入-成本本。在模拟拟中我们经经常看到一一些公司他他们的产品品等级（质质量）与别别人差不多多，但他们们却以更高高的价格卖卖了更多的的产品。同同时我们又又可以看到到，高收入入并不意味味着高利润润，低收入入也可以高高利润。广广告、促销销的作用到到底在哪里里？影响究究竟有多大大？投多少少怎样投最最合适？四四种产品、四四个市场，如如何投放才才能使利润润最大？这这一切都困困扰着我们们。决策与与其说是一一门科学，不不如说是一一种艺术。一 产品

47、投投放当生产总监监综合各种种因素将本本期比较合合理的决策策基本做出出时（有可可能会调，比比如资金短短缺不能支支持该生产产方案时），就就到了整个个模拟中最最关键的一一环，如何何把产品卖卖出去能实实现销售利利润最大，首首先面临的的选择是市市场投放问问题。现在营销总总监手中有有400个个A，到底底是投三个个市场还是是投四个市市场呢？如如果是手动动模型的话话，可以都都试一下，比比较那种情情况下的“总总收入-总总运费”更更大，这是是一件很容容易做的事事。如果我我们选择的的是投三个个市场，那那么就还有有一个没有有产品供给给的空市场场需要处理理，一般比比较好的处处理方法是是一定程度度上提高价价格，让它它形成

48、一定定订货，并并且尽量使使得在这个个价格下产产生的“下下期订货+下期需求求3/44下期的的预计供货货量”。注：本期期实际需求求（指企业业在货源充充足下，最最大的需求求）本期期需求上上期预定其他公司司缺货数一定比例例（可能不不准确）当以选定好好市场后，就就要把这些些产品比较较合理地分分配到这些些市场中去去，具体的的投放相信信各公司都都有自己的的指导思想想。常见的的有：边际际收益=边边际成本（即即边际利润润为0）原原则；单位位产品利润润平衡原则则；单位成成本利润率率平衡原则则；单位产产品市场贡贡献毛益平平衡原则等等。实际上上在我们有有限的运营营期内，企企业的生产产规模绝对对达不到“边边际收益=边际成本本”那一时时刻（如果果哪家公司司有兴趣可可以考虑用用300台台机器去生生产一种产产品，并投投到