《人力资源管理获取竞争优势的工具》950.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管理获取竞争优势的工具Human Resource Management A Tool for Competitive Advantage（美）劳伦斯S.克雷曼著机械工业出出版社绪 论论第一章 人力力资源管管理与竞争争优势第二章 了解解人力资资源管理理的法律律背景和环境境背景第1篇 人力资资源管理理的挑选选前实践践第三章 人力力资源的规划划第四章 工作作分析第2篇 人力资资源管理理的挑选选实践第五章 招聘聘求职者第六章 挑选选求职者第3篇 人力资资源

2、管理理挑选后后的实践践第七章 培训训和开发发雇员第八章 评估估雇员的绩效效第九章 确定薪金和和津贴第十章 实施施生产率率改进方案第4篇 受外部部因素影影响的人人力资源源管理实实践第十一章 按照照工作场所正正义的法法律办事事第十二章 了解工工会及其对人人力资源源管理的的影响第十三章 满足足雇员对对安全和健健康的需需要第十四章 海外人人力资源源管理的的实践第十五章 工作作在人力力资源管理的的领域中中第一章 人力力资源管管理与竞竞争优势势16种提高竞争优势的人力资源管理实践1 就业安全感。组织向雇员提供的长期承诺会导致雇员的忠诚，愿意付出额外努力。2 招聘时的挑选。对求职者发出他们加入的是一个精英的

3、公司；同时对雇员的绩效有高度的期望。3 高工资。公司珍视他们，减少人员流动性。4 诱因薪金。利润分享。5 雇员所有权。向雇员提供公司股票份额和利润分享方案。6 信息分享。向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息，促使员工去做要想成功就必须去做的事。7 参与和授权。鼓励员工去做那些能提高绩效的事情。8 团队和工作再设计。9 培训和技能开发。10 交叉使用和交叉培训。11 象征性的平均主义。12 工资浓缩。13 内部晋升。14 长期观点。15 对实践的测量。16 贯穿性的哲学。1理解一一个公司司人力资资源管理理实践的的性质 人力资源管管理挑选选前的实实践：人人力资源源规划与与工作分分析。 人力资源

4、管管理挑选选的实践践：招聘聘和挑选选。 人力资源管管理挑选选后的实实践：培培训、绩绩效评估估、报酬酬和生产产力改进进方案。 受外部因素素影响的的人力资资源管理理实践：包括法法律和环环境的问问题，工工件场所所的正义义的法律律，工会会的影响响，安全全和健康康的考虑虑以及国国际影响响。2理解一一线经理理和人力力资源专专业人员员在人力力资源管管理过程程中所起起的作用用 人力资源专专业人员员：建立立人力资资源管理理程序，开开发/选选择人力力资源管管理方法法，监控控/评估估人力资资源管理理实践，人人力资源源管理有有关的事事务上劝劝告/协协助经理理们。 一线经理：贯彻人人力资源源管理的的实践，向向人力资资源

5、专业业人员提提供投入入。3理解什什么是竞竞争优势势以及公公司怎样样获得它它 当一个公司司开发一一个相对对于它的的竞争者者们的高高级市位位置时，它它获得一一种竞争争优势。 它通过成本本领先（降降低相当当于产出出的生产产成本）和和产品分分化（提提供一咱咱买主偏偏爱的服服务或产产品）而而获得一一种竞争争优势。4解释一一个公司司的人力力资源管管理实践践怎样才才能帮助助它获取取某种竞竞争优势势 直接地帮助助，通过过提高所所生产的的单位数数目对总总生产成成本的比比率。 间接地帮助助，通过过以雇员员为中心心的结果果引发以以组织为为中心的的结果，创创造一种种竞争优优势。5理解为为什么从从人力资资源管理理实践中

6、中获得的的竞争优优势有可可能长期期地被保保持住 人力资源管管理实践践不能被被竞争者者们看见见。 即使在可以以看见时时，人力力资源管管理实践践的影响响在被用用于的组组织之间间有可能能并不同同样地有有利。关键性术语语津贴 beeneffitss报酬、补助助、补偿偿 coompeensaatioon竞争优势 aaomppetiitivve advvanttagee成本领先战战略 cosst leaaderrshiip steeateegy开发、发现现 deevellopmmentt人力资源管管理 humman reesouurcee mmanaagemmentt人力资源规规划（计计划、企企划） hu

7、umann rresoourcce plaanniing工作分析 jjob anaalyssis工作满意（度度），工工作满足足 jjob saatissfacctioon组织公民 oorgaanizzatiionaal commmittmennt组织承诺 oorgaanizzatiionaal commmittmennt薪金、报酬酬、工资资 paay绩效评估过过程 perrforrmannce apppraaisaal proocesss产品分化 pprodductt ddifffereentiiatiion生产率改进进方案 pprodducttiviity immproovemmentt p

8、proggramm招聘 reecruuitmmentt挑选、选择择、选拔拔 seelecctioon培训、训练练 trrainningg工会 unnionns工作场所正正义 worrkpllacee jjustticee第二章 了解解人力资资源管理理的法律律背景和和环境背背景1理解平平等就业业机会法法律的性性质以及及法院怎怎样诠释释它们2理解肯肯定性行行动方案案的性质质以及应应该怎样样贯彻它它们3描述文文化多样样性对组组织的影影响以及及它能怎怎样被加加以管理理 劳动力正变变得在年年龄上更更大和在在文化上上更多样样化 管理首创精精神包括括多样性性培训、采采取打碎碎“玻璃天天花板”的步骤骤和满足足

9、年纪较较长工人人的需要要，以及及实施工工作与家家庭方案案。4解释工工作的变变动性质质以及这这一现象象怎样影影响人力力资源管管理实践践 技术进步和和在有待待完成的的工作类类型上的的某种转转移已导导致对某某个新的的工作技技能系列列的需要要。 这些趋势标标志某种种对培训训方案的的需要（包包括识字字培训在在内）5描述合合并和接接管的产产生和人人力资源源管理实实践的影影响 兼并和接管管的发生生能够降降低雇员员们的忠忠诚和士士气并增增加自愿愿流动比比率和组组织冲突突的次数数。6理解减减员的原原因、它它的潜在在危险以以及减员员努力应应当怎样样加以管管理 减员努力经经常达不不到经济济目标并并且会削削减雇员员的

10、士气气。 公司应该考考虑替代代解雇的的办法。 在实施解雇雇时，公公司应当当试图重重建雇员员士气并并努力帮帮助已失失去其工工作的雇雇员们。7理解全全面质量量管理运运动的性性质以及及对人力力资源管管理实践践的影响响 全面质量管管理强调调预防错错误而不不是侦测测错误。 实行全面质质量管理理的公司司授权给给工人们们追溯产产品或服服务出现现问题的的原因至至它们的的根源并并重新设设计生产产过程以以消灭它它们。 全面质量管管理需要要在雇员员挑选、培培训、评评价和奖奖励策略略上有新新方法。关键性术语语肯定性行动动 afffirmmatiive acctioon肯定性行动动计划 afffirrmattivee

11、aactiion pllan异类影响 diispaaratte imppactt异类对待 diispaaratte treeatmmentt裁员、减员员、减肥肥、瘦身身 dowwnsiizinng平等就业机机会 eequaal empployymennt oppporttuniity弹性时间 fllexttimee五分之四规规划 ffourrfiifthhs rulle玻璃天花板板 glaass ceeiliing工作分担 joob shaarinng混合动机案案件 mmixeed-mmotiiveww ccasees组织重组 orrgannizaatioonall rresttrucctur

12、ringg偏向对待 prrefeerenntiaal treeatmmentt表面上证据据确凿案案件 pprimma faccie被保护类别别，受保保护分类类 pprottectted cllasssifiicattionn被保护群体体（团体体） prroteecteed grooupss电子上下班班，电脑脑代步 tellecoommuutinng全面质量管管理 tootall qquallityy mmanaagemmentt (TQMM)使用分析 utiilizzatiion annalyysiss 第三三章 人人力资源源的规划1理解人人力资源源规划对对一个公公司的竞竞争优势势的贡献献。

13、通过把人力力资源管管理实践践与组织织目标联联系起来来。 通过帮助一一个公司司规划它它未来的的招聘、挑挑选、以以及培训训和开发发实践。 通过帮助一一个公司司以选动动性的而而非反应应性运作作的方式式避免问问题。2解释为为什么公公司要制制定战略略性规划划和怎样样制定？ 战略规划的的目标是是具体提提出一个个总体商商业计划划并具体体说明该该计划将将怎样被被完成。 一个战略规规划应按按4个阶阶段加以以执行： 确定组组织的使使命。 审审视组织织的环境境。 设定战战略的目目标。 具具体提出出一个战战略计划划。3解释为为什么要要进行人人力资源源规划活活动以及及如何进进行 人力资源规规划的目目标在于于确保组组织在

14、需需要具有有恰当特特征和技技能者的的任何时时候和任任何地点点都能获获得他们们。 人力资源规规划由下下列活动动构成：（1） 需求预测，涉涉及对组组织在某某个未来来时点上上将需要要的人员员数目和和类型作作预测；（2） 供给预测，提提供一种种对规划划阶段中中期望被被填补的的未来岗岗位的数数目的估估计。 一项人力资资源规划划通过把把为每个个组织的的工作组组合所做做的供给给和需求求预测结结合起来来而产生生。4描述怎怎样开发发人力资资源管理理的实践践以响应应某个人人力资源源的规划划 如果预测雇雇员的某某种供给给过剩，那那么组织织就必须须减员或或实施一一种替代代减员的的办法，如如冻结雇雇佣或提提早退休休。

15、如果预测雇雇员的某某种供给给不足，那那么组织织就必须须招聘和和雇用额额外的工工人或寻寻求一种种替代办办法，如如加班、临临时工或或改进留留人比率率。5理解人人力资源源信息系系统在规规划及其其他人力力资源管管理实践践中所起起的作用用 一个HRIIS是一一个电脑脑化的信信息包，它它为管理理机构提提供穿越越广泛的的地理界界线、接接触许多多使用者者的记录录、储存存、操纵纵和传达达信息的的能力。 一个HRIIS带有有关于一一个公司司的工作作和雇员员的信息息并且服服务于下下述目标标 作为为该公司司的职业业生涯行行进系统统。 减少少纸张作作业并减减少行政政开支。 为人人力资源源管理部部以外的的组织成成员提供供

16、容易得得到雇员员记录的的接口。关键性术语语商业要素 bbusiinesss faactoors公司文化 ccorpporaate cuultuure需求预测 ddemaand fforeecasstinng群体大脑激激荡 grroupp bbraiinsttormmingg人力资源信信息系统统 hhumaan ressourrce innforrmattionn ssysttem （HHRISS）人力资源规规划 huumann rresoourcce plaan使命声明 mmisssionn sstattemeent比率分析 rratiio anaalyssis回归分析 rregrresssi

17、onn aanallysiis销售力量估估计 saaless fforcce esttimaatess战略性的目目标 sttrattegiic goaals战略性的计计划 sttrattegiic plaan战略性的规规划 sttrattegiic plaanniing供给预测 suppplyy fforeecasstinng趋势分析 treend annalyysiss第四四章 工作分析1讨论工工作分析析怎样为为导致竞竞争优势势的人力力资源管管理实践践奠定基基础为招聘、挑挑选、培培训、绩绩效评估估、报酬酬、生产产率改进进方案、雇雇员惩戒戒以及安安全和健健康方案案奠定基基础。2解释组组织怎样样

18、进行一一项工作作分析 （1）可可以被收收集起来来的信息息 工作内容：指工人人们的工工作活动动。 工作背景：指完成成工作时时的条件件以及对对于工人人的要求求。 工人的必要要条件：指工人人为成功功地完成成该项工工作所需需要的能能力。 （2）收收集信息息的方法法 就该项工作作访谈工工人们和和主管们们。 观察工人们们完成他他们的工工作。 让工人们和和/或主主管们填填写一份份工作分分析清单单。3描述组组织怎样样记录一一项工作作分析的的最终结结果 工作描述：关于工工作分析析发现的的简短总总结。 “职能性性的工作作分析”：有些些工作信信息能具具体说明明任务陈陈述、绩绩效标准准、培训训需要、职职能层次次和所需

19、需要的工工人能力力。职能能分工分分析就是是记录这这种信息息的一种种系统性性的方法法。 “能力要要求方法”：按照照某种工工作分析析信息。一一个工作作分析者者从一份份关于任任何工作作都需要要的所有有能力的的清单出出发具体体说明所所需要的的能力。能能力要求求方法就就是一种种记录工工作分析析信息的的系统性性的方法法。 “岗位分析析问卷”：一项项工作的的行为维维度需要要按某种种工作分分析信息息加以具具体说明明。“岗位分分析问卷卷”就是记记录工作作信息的的一种系系统性方方法。 “关键事变变技术”：某些些具体的的工作行行为决定定着执行行某种被被分配任任务的成成败，某某种工作作分析信信息能识识别这些些行为。关

20、关键事变变技术就就是记录录这种工工作分析析信息的的一种系系统性方方法。 “多方面的的工作分分析”：一种种记录工工作分析析信息的的系统性性方法，涉涉及职能能（职责责）、任任务、工工作背景景以及工工人的必必要条件件（基本本的和专专门的能能力）。关键性术语语能力清单 abbiliity innvenntorry能力要求方方法 AAbillityy RRequuireemennts Appprooachh关键事变技技术 CCritticaal Inccideent Teechnnipuue职能性工作作分析 Fuuncttionnal Joob Anaalyssis工作分析清清单 jjob annaly

21、ysiss iinveentoory工作内容 joob conntennt工作背景 joob conntexxt工作描述 joob desscriiptiion岗位分析问问卷 PPosiitioon Anaalyssis Quuesttionnnaiire任务清单 taask innvenntorry多方面工作作分析 Veersaatille Jobb AAnallysiis工人的必要要条件 woorkeer reqquirremeentss所有已知能力的能力要求范畴心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信

22、息整理和范畴灵活性。知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂-手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕-指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。生理能力：静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、总的身体协调、总的身体平衡和耐力。 感官能力：近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度、一般听力、听注意力、声音定位化、语言听力和语言清晰度。 能 力 要 求 量 表言语理解力要求理解包含稀有词语并涉及词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求理解简单沟通所必需的基本语

23、言知识完全理解一份为一处新家而签订的抵押合同理解社会栏中报道最近一次聚会的一篇报纸文章理解一本漫画书 9 8 7 6 5 4 3 2 11第五五章 招聘聘求职者者1理解公公司的招招聘实践践如何才才能导致致竞争优优势 提高成本效效率 吸引高素质质/多产产的求职职者 通过现实工工作预览览来提高高留人比比率 纠正违法问问题 帮助创造一一个在文文化上更更加多样样化的工工作场所所2解释涉涉及规划划招聘战战略的选选择（1） 辨别工作职职位空缺缺。选择择：等待待辞职；人力资资源规划划。（2） 决定如何填填补空缺缺。选择择：填补补或不填填补；使使用核心心的可应应急的工工人；内内 部或外外部招聘聘。（3） 辨认

24、目标总总体。选选择：内内部辨认所所有的或或一个预预选好的的雇员群群体； 外部辨认认所有的的或目标标确定的的求职者者群体（4） 通知目标总总体。如如果必需需的话，限限制求职职者群的的规模。（5） 同候选人见见面。提提供信息息，留下下好的印印象。3讨论各各种招聘聘方法（1） 内部招聘 主管推荐：靠雇用用主管选选择候选选人。 工作张榜：贴出工工作空缺缺公告，让让所有合合格的雇雇员竞标标。 电脑化的职职业生涯涯行进系系统：“快车道道”或高潜潜能的雇雇员被置置于接受受培养准准备承担担特定目目标工作作的职业业生涯路路径上。（2） 外部招聘 雇员推荐：公司要要求它们们的雇员员恳求其其合格的的朋友和和伙伴来来

25、求职。 求职者毛遂遂自荐式式招聘：公司接接受对公公司工作作感兴趣趣但未受受邀约的的求职者者申请与与个人简简历。 招工广告：公司在在适当的的媒体上上传播关关于职位位的广告告。 公共就业代代理机构构：私人人运作的的机构，收收取费用用。给公公司提供供文员、蓝蓝领、技技术人员员及低层层管理人人员。 经理搜寻公公司：这这种就业业代理机机构被用用于招聘聘年薪一一般高于于60，0000美美元的中中高级经经理。 校园招聘：公司的的招聘工工作人员员访问各各种学院院与大学学的校园园以便要要求大学学文凭的的职位员员工。关键性术语语求职者毛遂遂自荐式式招聘 apppliicannt-iinittiatted reec

26、ruuitmmentt校园招聘 caampuus reccruiitinng职业生涯开开发系统统 carreerr ddeveeloppmennt sysstemms应急人员 coontiingeencyy pperssonnnel核心人员 coore peersoonneel雇员举荐 eemplloyeee refferrralss经理搜寻公公司 exeecuttivee ssearrch fiirmss招工广告 hhelpp-waanteed advverttiseemennts独立承包商商 inndeppenddentt cconttracctorrs工作张榜 jjob poostiin

27、g劳力出租商商 laaborr lleassorss私人就业机机构 priivatte empployymennt ageenciies公共就业机机构 pubblicc eemplloymmentt aagennciees现实的工作作预览 rreallisttic joob perrvieews临时就业机机构 temmporraryy eemplloymmentt aagennciees第六六章 挑选求求职者1描述“效度”这个术术语对于于雇员挑挑选意味味着什么么，以及及一个公公司如何何完成并并用文件件记录它它。（1） 效度涉及求求职者能能否如期期望的那那样好地地实际完完成工作作。所依依据的是是

28、在挑选选过程中中推断。（2） 为达到效度度，经理理必需： 对工作所需需的资格格有一个个清晰的的概念。 使用能可靠靠地、准准确地测测量这些些资格的的挑选方方法。（3） 公司可用33种策略略以文件件证明效效度 内容取向策策略：说说明说明明遵循了了开发方方面的“恰当的的”方法并并使用了了挑选工工具。 标准相关策策略：提提供统计计数据以以表明挑挑选分数数与工作作绩效水水平之间间有某种种关系。 效度概括化化：论证证挑选实实践的效效度已被被其的公公司建立立起来了了。2了解公公司在挑挑选雇员员时要面面对的由由“平等就就业机会会”准则，宪宪法以及及民事侵侵权行为为法律所所实行的的法律约约束（1）“平平等就业业

29、机会委委员会”准则： 雇员挑选程程序上的的“统一性性原则”声称，当当挑选程程序对某某个被保保护群体体有某种种异类影影响时，一一个公司司必须指指明这些些挑选程程序的工工作相关关性。 “来源国别别歧视准准则”：描述述了雇主主在雇用用来源于于不同国国家的人人员时所所受到的的法律约约束。 “性骚扰准准则”声称：一个雇雇用决策策不能以以求职者者对雇主主在性方方面的要要求是接接受还是是拒绝为为根据。 “怀孕歧视视准则” 声称称：那些些怀孕的的求职者者必须和和那些具具有暂时时行为障障碍者受受到同样样的对待待。 “年龄歧视视准则” ：描描述了当当雇用440岁及及以上年年龄的员员工时雇雇主受到到法律约约束。 “

30、宗教歧视视准则” 声称称：雇主主必须适适应求职职者基于于宗教方方面的需需要，除除非适应应是一种种不该有有的艰难难。 “残疾歧视视准则” 声称称：雇主主必须适适应求职职者与残残疾有关关的需要要，除非非适应是是一种不不该有的的艰难。（2）宪法法（只适适合公众众部门）：隐私，平平等保护护。（3）民事事侵权法法： 过失性的雇雇用：当当一个雇雇主过失失性的雇雇用了一一个在某某种程度度上不适适合该工工作的求求职者，而而且由于于这种不不适合而而作出某某种给别别人造成成了伤害害的行为为。 诽谤：未被被授权就就发表了了某种虚虚假的、口口头或书书面性的的陈述，损损害别人人名誉的的行为。3解释公公司所采采用的各各种

31、挑选选方法（1） 申请表：由由申请人人填写有有关求职职者背景景信息的的表格。背背景信息息如受教教育或工工作的历历史、离离开以前前工作的的理由等等。（2） 传记性材料料清单：一种挑挑选技术术，用此此技术给给求职者者对背景景信息问问题作出出的回答答客观地地打分。（3） 背景调查：深度探探查某个个求职者者的背景景，通常常由调查查代理机机构进行行。（4） 证明材料核核查：从从求职者者以前的的雇主（或或同事）处处收集到到的挑选选信息。（5） 雇主面试：雇主和和求职者者之间的的结构性性谈话，旨旨在评价价求职者者的资格格。（6） 雇用测验：主要用用于评估估心理能能力、人人格、工工作技能能。（7） 中心评价：

32、由工作作抽样测测试和其其他评估估技术组组成、主主要用于于挑选经经理。（8） 鉴别功能失失调行为为：筛选选方法有有药物测测试、测测谎仪、纸纸笔诚实实性测验验。关键性术语语中心评价 asssesssmeent ceenteers背景调查 baackggrouund invvesttigaatioons行为一致性性模型 beehavviorr cconssisttenccy moddel传记资料清清单 bbioddataa iinveentooriees传记信息表表格 bbioggrapphiccal innforrmattionn bblannk共时性证实实研究 cooncuurreent vaa

33、liddatiion sttudyy内容取向性性战略 coonteent-oriientted sttrattegyy与标准有关关的战略略 ccritteriion-rellateed strrateegy诽谤 deffamaatioon心理能力测测验 mmenttal abbiliity teestss过失性雇用用 neggliggentt hhiriing纸笔诚实测测验 ppapeer-aand-penncill hhoneestyy ttestts人格测验 peersoonallityy ttestt测谎器测验验 pollygrraphh ttestt预测性证实实研究 prrediict

34、iive vaaliddatiion sttudyy合理调节，合合理适应应 rreassonaablee aaccoommoodattionn证明材料核核查 rrefeerennce chheckks可靠性 rreliiabiilitty挑选，选拔拔 sellecttionn不应有的艰艰难，非非法艰苦苦 unddue haardsshipp效度 vallidiity效度系数 vaaliddityy ccoeffficciennt效度概括化化战略 vaaliddityy ggeneerallizaatioon strrateegy加权申请表表 weiightted apppliicattionn

35、 bblannk工作样本测测试 wworkk ssampple teestss第七七章 培训训和开发雇雇员1理解为为什么有有效的培培训和开开发方案案会增强强竞争优优势 提高新雇员员和有经经验雇员员的胜任任程度。 降低不必要要的流动动的可能能性。 强化成本领领先，确确保培训训和开发发方案的的成本效效率。2描述公公司如何何评价它它们的培培训需要要 把变化告诉诉雇员 对新雇员进进行技能能培训，识识别子任任务 纠正性培训训：绩效效分析，能能力清单单，考察察公司的的问题记记录3解释公公司怎样样通过培培训方案案使学习习效果最最大化 获得并保持持学习者者的注意意力 向受训者提提供实践践的机会会 向受训者提提

36、供反馈馈4描述不不同的培培训方法法 在职培训（OOJT）：一种向向受训者者传授如如何在实实际工作作环境中中完成本本职工作作的培训训方法， 工作指导培培训：指指训练者者演示一一项任务务的每一一个步骤骤，讨论论其关键键点，然然后为受受训者提提供有针针对性的的实践。 讲课：训练练者通过过口头传传达信息息来讲授授一个主主题。 案例法：一一种让受受训者分分析现实实工作情情况的培培训方法法。 角色扮演：受训者者自发地地将有关关人们相相互关系系的某个个问题表表现出来来。 行为模仿：向受训训者演示示如何完完成一项项任务，并并且带有有反馈地地实践该该任务，直直到受训训者能够够胜任为为止。 电脑化的指指导：利利用

37、计算算机，通通过操练练/个别别辅导、游游戏及模模拟等指指导学生生。 交互式视频频培训：将电视视屏幕、视视盘（或或录象带带）播放放器挂到到一台微微机上，使使受训者者能通过过键盘及及语音指指令系统统与屏幕幕相互作作用。5解释公公司如何何确保培培训被转转移到工工作上 过度学习：充分学学习培训训教材，以以至不需需经常实实践就能能长久记记住它。 课程内容与与工作相相匹配。 利用行动计计划：这这个计划划由受训训者在课课程结束束时提出出，指明明他们已已经能采采取将新新技能应应用于工工作中的的步骤。 多段培训方方案：将将培训方方案分为为几个阶阶段，在在这些阶阶段中交交给受训训者“家庭作作业”，这些些“家庭作作

38、业”要求他他们将培培训课程程用回到到工作中中，而将将这一经经验在下下一次培培训课上上讨论。 将绩效辅助助物用回回到工作作中。例例如：决决策表、图图表、图图解。 利用工作培培训后的的跟踪资资源：热热线及指指导的访访问。 建立一个支支持性的的工作环环境。6描述应应该怎样样进行培培训评价价 测量：受训训者的反反应；测测试；绩绩效评估估；组织织绩效的的记录。 评估评价：前测试试；后测测试；控控制群体体。7描述管管理继承承规划所所涉及到到的步骤骤 人力资源规规划：识识别目标标管理岗岗位。 规定管理要要求：从从事目标标岗位所所需的资资格。 评估管理潜潜能：使使用挑选选工具及及职业生生涯兴趣趣清单。 识别职

39、业生生涯途径径：指明明能达到到目标工工作的一一系列特特定工作作。 开发替换图图表：指指明候选选人的可可获得性性及其是是否为走走上目标标岗位做做好准备备8描述在在管理开开发方案案中提供供的培训训类型 课堂指导。 职业生涯资资源中心心：公司司为有兴兴趣的管管理候选选人提供供学习机机会的一一个场所所。 工作轮换：公司让让受训者者轮流在在多个部部门当经经理。 专门辅导：使用有有经验的的高层经经理进行行教学、指指导、提提出忠告告及咨询询，并充充当新经经理的角角色楷模模。 专门项目：例如行行动学习习和特别别工作组组的使用用。关键性术语语行动学习 aactiion leearnningg行动计划 aacti

40、ion pllan行为模仿 bbehaavioor moddeliing职业生涯资资源中心心 caareeer rresoourcce ccentter案例方法 ccasee meethood与变革有关关的培训训 chhangge-rrelaatedd trrainningg电脑化指导导 coompuuterr-baasedd innstrructtionn开发 deevellopmmentt 分段练习 ddisttribbuteed ppraccticce反馈 feeedbbackk互动性视频频培训 iinteeracctivve viddeo trrainningg工作指导培培训 joob insstruuctiion trrainningg工作轮换 jobb rrotaatioon 讲授 llectturee 集中练习 masssedd ppraccticce导师 mmenttor 多段培训方方案 muultiiphaase trrainningg pproggramm在职培训 on-th