【精品文档-管理学】我国企业集团财务管理模式选择与构建_财务cuo.docx

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1、我国企业集集团财务务管理模模式选择择与构建建_财务管理理论文-毕业论论文作者：网络络搜集下载前请注注意：1：本文档档是版权权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果不不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘淘宝交易易，七折折时间：20010-06-10 21:30:38企业集团是是适应市场经济济和社会会化大生生产的客观需要而而出现的一种种经济联联合体。作作为以企业集团为基础的财务管理理，其管管理模式式的选择择与构建建，直接接影响企企业财务务管理的的质量与效效果，笔笔者拟就此进行一些些粗浅的的探讨。一、企企业集团财务务管理模模式1.“集集权式”财务管理理模式。财务管管

2、理决策策权高度集集中于母母公司，子子公司只只享有少少部分的的财务决策策权，其人人、财、物及及供、产产、销统一由由母公司司控制。母母公司通通常下达达生产经经营任务，并以以直接管管理的方方式控制制子公司司生产经经营活动。在某某种程度度上，子子公司只只相当于于母公司司的个直属属分厂或或分公司司，投资资功能完完全集中中于母公公司。这种管管理模式式的优点是：便于指指挥和安排排统一的财务务政策，降降低行政政管理成成本；有有利于母母公司发发挥财务务调控功功能，实实施对下属公公司的控控制，保保证企业集团内部财务务目标的一致致性，实实现企业集团利益最最大化；有利于于发挥母公公司财务务专家的的作用，降降低子公公司

3、财务务风险和和经营风风险；有有利于统统一调剂集团资金，保保证资金头寸，降降低资金成本本，集中中资金进行投资方向的的战略调整。这种管理理模式的的缺陷是是：财务务管理权限高度度集中于于母公司司，容易易挫伤子公司司经营者的的积极性，抑抑制子公公司的灵灵活性和和创造性；每项财财务决策策都需要要成员单单位充分分的企业业基础信息，受受信息掌掌握的充充分性和和及时性的制制约，可能能产生决策策的低效效率；决决策压力集中中于母公公司，一一旦决策策失误，将产生巨大大损失。2.“分分权式”财务管理理模式。在财权权上，子子公司在在资本融入入及投出出和运用用，财务务日常收收支与费费用开支支，财务务人员选聘和和解聘，职工

4、工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。这种管管理模式式的优点是：子公司司有充分分的积极性，决决策快捷捷，易于于捕捉商商机，增增加创利机会会；减轻轻母公司司的决策策压力，减减少母公公司直接接干预的负面效应。这种管理理模式的的缺陷是是：企业业集团内部财务务目标不协调，有有的子公公司因追追求自身身利益而而忽视甚至损害集团公司整整体利益益；弱化化母公司司财务调调控功能能，不能能及

5、时发发现子公公司面临临的风险和重重大问题题；难以有效效约束经营者，企企业资源调动受限限，容易易形成企企业集团整体实力和市市场竞争力力的下降降。二、我我国企业业集团财务务管理模模式的选选择企业集集团财务务管理模模式的选选择必须充分考考虑企业集团当前所所处的发展阶段、集集团内部的的组织结结构形式式、成员员企业所在地地的外部部环境以及及集团整体发展战略等因因素。任任何一种种财务管理理模式都都各有利利弊，对对于企业集团财务务管理模模式的选选择，要要因地制制宜和因因时制宜，就就我国目目前大多多数企业业集团的实际情况况而言，笔笔者认为为选择相相对“集权式”财务管理理模式为为最优。1.我我国企业业集团正处于

6、发展的初初期。目前，集集团公司制制定的集集团发展战略尚未未得到集集团内其他他成员企业的认同和贯彻彻执行，各各成员企业在资金配置置和市场场定位及及企业文化等等方面尚尚末形成成合力，没没有达到到规模经济，完完全分权权管理的的条件还还不成熟熟。所以以，母公公司有必必要对各子公公司进行一定定程度的的集权管理，依依据产权权关系，“迫使”子公司司在其所所划定的的范围内开展展财务活动。但是是出于调调动子公公司财务务人员工作积极性的的考虑，母公公司应将子公公司的一一些日常常财务活动管理权（如一一般性的的投资权权、一般般性资产产的处置权和普通通财务人员的任免免权）下放放给子公司司，而将将涉及子子公司发发展前景景

7、乃至影影响整个个集团战战略目标实实现的重重大财务务事项的决策策权（如重重大投资资权、重重大筹资资权、重重大资产产的处置权、资本金变动动权、财务机构构的设置权、财务经经理的任任免权及预算的审定权等）集集中于母母公司，以以实现对对子公司司的财务务监控。通通过适当的的分权，还可以使使母公司司的财务务人员有时间和精精力参与与整个集集团的战略管理理。2.集集团下属成成员企业的财务活动尚不规范。就单个个企业而言，我我国大部部分企业业正处于由传统统企业向建立立现代企业制度转变变的时期，尚尚未真正正建立市市场经济济所要求求的公司司法人治治理结构。尤尤其在财财务活动中，由由于受企企业领导导个人意意志的影影响，加

8、加之财务务人员的素质也有待待提高，于于是便出出现了诸如盲目目投资、随意意挪用资资金和私私设账外账等行为。所以以，由这这些企业所组成的企企业集团必须采用权力相对“集权式”财务管理理模式，将将子公司司的重大大财务决策策权集中于于母公司司，由母母公司通通过建立并并实施有效效的内部部财务管理理制度来来规范子公公司的财财务活动。3.互互联网的普普及为实实现集团财务务的相对集中管管理提供供了便利利条件。母公司司要对子公司司进行相对集中的的财务管理理，首先先必须及时取得子子公司的的相关财财务信息息，然后后才能在在此基础础上作出出正确的的财务决策策。在我我国，大大多数企企业已经实现现了会计核算的的电算化，而而

9、且集中中式的财财务管理理软件或者者网络财财务软件件正在得得到大力力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。三、相相对“集权式”财务管理理模式的的构建笔者认认为，作作为企业集团财务务管理的的财金部门，应具备以下功功能：投投资中心功功能、价价格转移中心心功能、成成本预算与控控制中心心功能、融融资中心功功能、融融资中心功功能、合合理避税税中心功功能和避避免汇率风险功能能。因此此，构建建相对“集权式”财务管理理模式可可以采取取如下实实施与操操作策略略：1.通通过必要的的财务制度度加强资资金管理理。（1）银行

10、账户管理理。针对对目前企企业集团出现的子公公司私自自在银行开户截留现金的问题题，集团公司应加强对于公公司开户户的控制制，子公公司在银银行开户须须经集团总公司司审批，所所开账户户必须由集团财财金部门统统一管理理。 !（2）现金预算管理理。为了使现金管理理变被动为主动，克服服短期行行为，母公公司应通过整体预测测，对集团以现有资金能做做多大的的经营规规模，需需要多大大的融资资规模可可寻求的资金来源源等有一一个清楚楚的认识识。对于财金部门而言，则则要随时掌握每每一个时时期和时点可以以运用和和必须支付的的现金。（3）筹筹资管理。母母公司在在现金预测基础上，研研究集团团资金来来源的构构成方式式，选择择最佳

11、的的筹资方式。子子公司所所须资金不不得擅自自向外筹筹集，而而须在集团内部筹筹集，并并由集团团公司财金部门负负责此项业务务，为了提高高资金使用用效率还还可以借借助价值值规律，实现现集团内部资金的有有偿使用即即子公司司向母公公司借款款时支付利利息。2.通通过建立财务务公司或或资金结算中心心，实现现资金的的集中管管理。对企业业集团而言，母母公司只只有控制制子公司司的财务务收支，控控制其资资金的流流动，才能能使子公公司按照照母公司司所确定定的发展战略开展展生产经经营活动。资金的集集中管理理有多种种实现方式式，目前前比较常见的是在在母公司司设立资金结算中心心或由集集团内各成成员企业共同出出资成立财务务公

12、司。作作为集团内部的的一个独独立法人人，财务务公司是是全面负负责集团内所有有成员企业资金管管理的非非银行金融融机构。无无法成立立财务公司司的企业业集团，可在在集团公司设置与财务务公司功功能相似似的资金结算中心心。其功功能为：（1）结算功能能。即集集团内务成员企业统一在在财务公司司或资金结算中心心开设账账户，由由财务公司司或资金结算中心心以一个个户头对对银行办理集团内务企业的资金结算业务。（2）内内部监控职能。这种统一结算模式式为各成员企业资金运运作的合合规性，安安全性和和效益性性提供了了保障，使使集团公司能能够有效控控制各成成员企业的财务收支支，及时时掌握各各下属企企业的资金状况况，便于于其进

13、行调控。（3）资金融通通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。3.推推行全面面预算管理理。在企业业集团内部实行全面面预算管理理，不仅仅可以提提高管理理效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整

14、。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核并据以奖惩。4.实实行财务总总监委派派制和财财务人员

15、资格管管理制度度。集团公公司为了实现对对子公司司的财务务监控，可可依据产产权关系系，以出出资人的身身份向其其全资子公司司和控股股子公司司派出财财务总监监。作为母公司司派出的的监督者，财财务总监监的主要要职责是：监督子公公司的经经营管理理策略，特特别是财务政策策是否符符合母公公司的总总体战略，一一旦发现现子公司司经营者的的行为损损害了子子公司或或母公司司的利益益时，有权责责令其立立即纠正；监督子公公司是否否建立并并执行了财务务管理工工作制度度；批准准或否决决子公司司重大的的投，融融资决策；将影响响集团长长远发展展的重大大事项向母公公司董事事会及时时汇报；对子公司司财务人员的上岗资资格进行审查并报

16、母公司司备案以及及母公司司赋予的其其他权力。财务务总监应应是子公公司董事事会成员员，参与与公司重重大事项项的决策策，是母母子公司司之间信息沟沟通的桥桥梁。为了保证其相对于子公公司的独独立性，财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。5.通通过财务务软件，实现现会计集中核核算与控控制管理理。采取这这种方式式能够较较好的解解决成员员企业会计信息失失真和会会计控制不不利的问问题。集集团可以结合自身身的实际际情况选择择适宜的的统一的财务务网络软件，条条件许可的企企业集团，可以以上线SAPP财务软软件或自自行开发发符合企企业自身特特点与要要求的EERP内内控软件系统，适时掌握各各子公司司经营与财务情况况，加强强财务监监控的力力度，通通过相对集中管管理，实实现企业集团价值的最大大化的最最终目标。 ! 上海纺织