《第一次做项目经理》431.docx

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1、第一次做项目经理内容简介第一次做管理者丛书。每一个时代，都有那个时代最绚丽多彩的风景！每一道最美丽的风景，只属于登上那个时代高峰的智者！21世纪的一道美丽风景，就是项目管理！项目经理人，也将是21世纪的宠儿！主人公王薇是一个化名的真实人物，她自己就是一个著名公司的项目经理。本书内容的编排又远远地超过了王薇一个人的经历和感受，而是将许多项目经理在众多项目中所遇到的典型问题进行了一次汇集。因此，在书中王薇一个人的故事里，汇集了众多项目经理人的经验和教训。本书就是采用这种真实和虚拟情景相结合的方式，引领你轻松地步入项目经理人队伍的！ 书摘22工作作环境与与方式的的不同一般般“运营营”工作作的环境境是

2、相对对封闭和和相对确确定的，而而“项目目”的环环境是相相对开放放和相对对不确定定的。因因为运营营工作的的很大一一部分是是在组织织内部开开展的，所所以它的的运营环环境是相相对封闭闭的，譬譬如企业业的生产产活动主主要是在在企业内内部完成成的。同同时，运运营中就就是涉及及到一些些外部环环境也是是一种相相对确定定的外部部环境，例例如，企企业一种种产品的的销售多多数是在在一种相相对确定定的环境境中开展展的，虽虽然市场场环境会会有一些些变化，但但是从相相对的角角度而言言还是比比较确定定的。由由于工作作环境的的这种相相对封闭闭性，加加上运营营工作的的重复性性，就使使得运营营中的不不确定性性较低，而而且在不不

3、断重复复的作业业过程中中还可以以使许多多不确定定性因素素得以消消除。然而而，项目目工作基基本上是是在开放放的组织织环境下下开展的的，所以以它的工工作环境境是相对对开放的的，例如如工程建建设项目目只能在在外部环环境中完完成，新新产品研研制项目目主要是是针对外外部市场场的新的的需求开开发的。由由于项目目所处环环境的这这种相对对开放性性，再加加上项目目工作的的一次性性和独特特性，就就使得项项目的不不确定性性较高，因因为许多多新的尝尝试是很很难全面面预先认认识和预预测它的的未来和和发展的的。3组组织与管管理上的的不同由于于运营工工作是重重复的和和相对确确定的，所所以一般般运营工工作的组组织是相相对不变

4、变的和相相对持久久的，运运营的组组织形式式基本上上是分部部门成体体系的。由由于项目目是一次次性的和和相对不不确定的的，所以以二般项项目的组组织是相相对变化化的和相相对临时时性的，项项目的组组织形式式多数是是团队性性的。同同时，项项目工作作的管理理模式主主要是基基于过程程和活动动的管理理，包括括对项目目的提出出、论证证、规划划、实施施、控制制、结交交等项目目全过程程各个阶阶段的管管理。一项项产品的的生产经经营管理理基本上上是按照照供应、生生产、销销售部门门的供产产销计划划、组织织和领导导与人、财财、物、信信息的控控制展开开的，而而一个工工程项目目的管理理基本上上是按照照项目建建议书、可可行性分分

5、析、工工程设计计、工程程施工、完完工交付付的过程程以及其其中的各各项具体体活动展展开的。五、项目的发展史古代中国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠都是项目管理的历史见证。从那时开始，人们的活动就离不开项目管理。20世纪40年代，近代项目管理进入了萌芽阶段。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”。20世纪50年代后期的成熟阶段，美国出现了关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。20世纪60年代，这类方法在有42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗载人登月”计划中应用，取得了巨大成功。20世纪7080年代项目管理迅速传遍了世界其他各国，进入了现代阶段。从美国

6、最初的军事项目和宇航项目，很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场，迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，初步形成了现代项目管理的框架。进入20世纪90年代，处于世纪之交，项目管理有了新的发展。为了在迅猛变化、剧烈竞争的市场中迎接经济全球一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，项目管理的应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速发展，譬如在电信、软件、信息、金融、医药等行业中。现代项目管理的任务已不仅仅是执行项目，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施

7、或其他成果准备必要的条件。六、典型的项目类型1新产品或新服务的开发项目如新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新型旅游服务开发项目等等。2技术改造与技术革新项目如现有设备或生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等等。3组织结构、人员配备或组织模式的变革项目如一个企业的组织再造项目，或一个政府机构的职能转变与人员精简项目等等。4新型交通工具的设计项目如新型燃料家用小汽车的设计项目、磁悬浮列车的设计项目、铁路客货列车的设计项目等等。5科学技术研究与开发项目如纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究和开发项目等等。6信息系统的集成与开发项目如国家金税工程、金卡工程等经

8、济信息系统和国家金网工程等通信信息系统的集成与开发项目，以及企业的管理信息系统、决策支持系统、基于知识的信息系统的集成与开发项目等等。7应用软件的开发项目如会计软件、游戏软件、办公软件、操作系统、教育软件等各种各样的软件的开发项目等。 8建筑物、设施或民宅的建设项目如政府的办公大楼，学校的教学和行政管理大楼，商业写字楼，大型旅馆饭店，民用住宅、工业厂房、商业货栈、水利枢纽、物流中心等地的建设项目。9政治或社会团体组织和推行一项新行动如希望工程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、组织国庆阅兵项目等等。10大型体育比赛项目或文娱演出项目如奥运会比赛项目、世界杯比

9、赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、救灾义演项目、巡回演出项目、系列大奖项目等等。11开展一项新经营活动的项目如有奖销售活动、降价促销活动、大型广告宣传活动、新型售后服务推广活动等等，也都属于项目。12各种服务作业项目如替客户组织一场独特的婚礼、为客户提供二项独特的旅游、为客户安排一份特殊的保险等，都属于项目的范畴。 (二)任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实际工作人员都一致认为：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的基础。当现实出现了一种不适于计划的情况时，项目经理应制定一个新的计划来反。映环境的变化。规划、规划、

10、再规划就是项目经理的一种生活方式。(三)应时刻向项目小组成员传递紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，在项目进行过程中，有些人会逐渐丧生紧迫感。这就需要项目经理以各种方式提醒项目小组成员关注项目的目标和截止期限。如定期检查、召开例会、制作一些提醒的标志置于项目的场所等。(四)确定一种最佳的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以将专业标准和成功经验融人项目计划，不仅可以保证质量，还可以最大限度地降低重复劳动。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。(五)使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和

11、沟通项目经理在项目开始时就应当形象化地向项目小组描述项目的最终，目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节也都应当清楚、明确、毫不含糊，需确保每个人对此都能达成一致意见。(六)采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就应进行一次评估，以确保整个项目进程能得以控制。(七)确保项目得到明确的许可在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的出发点，即项目经理应确保项目启动时已获得所有有权拒绝或修改项目目标的人的审查和批准

12、。(八)按业务需求来设计项目的目标研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。(九)把自己看作项目的卖主在多数情况下，项目经理应将自己看成是所负责项目的卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。(十)努力为项目小组寻求最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高的人员。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目团队成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发

13、挥他们的才能。内容简介第一次做做项目经经理一一书旨在在指导对对从事项项目管理理工作感感兴趣的的，或正正在从事事项目管管理工作作的有志志之士。本本书编写写人员本本着可读读性、知知识性、操操作性并并重的原原则，将将项目管管理的各各项内容容与实际际案例相相结合，从从主人公公王薇初初次接触触项目管管理开始始，一路路跟随她她加入NNK管理理咨询公公司，承承接项目目，管理理项目，设设计各种种作为项项目经理理可能会会遇到的的问题，以以写实的的手法展展现第一一次做项项目经理理遇到的的困难与与相应可可行的解解决方法法。主人人公王薇薇是一个个化名的的真实人人物，她她自己就就是一个个著名公公司的项项目经理理。本书书

14、内容的的编排又又远远地地超过了了王薇一一个人的的经历和和感受，而而是将许许多项目目经理在在众多项项目中所所遇到的的典型问问题进行行了一次次汇集。因因此，在在书中王王薇一个个人的故故事里，汇汇集了众众多项目目经理人人的经验验和教训训。本书书就是采采用这种种真实和和虚拟情情景相结结合的方方式，引引领你轻轻松地步步人项目目经理人人队伍的的!第一次做做项目经经理一一书旨在在指导对对从事项项目管理理工作感感兴趣的的，或正正在从事事项目管管理工作作的有志志之士。本本书编写写人员本本着可读读性、知知识性、操操作性并并重的原原则，将将项目管管理的各各项内容容与实际际案例相相结合，从从主人公公王薇初初次接触触项

15、目管管理开始始，一路路跟随她她加入NNK管理理咨询公公司，承承接项目目，管理理项目，设设计各种种作为项项目经理理可能会会遇到的的问题，以以写实的的手法展展现第一一次做项项目经理理遇到的的困难与与相应可可行的解解决方法法。rrn 主人公公王薇是是一个化化名的真真实人物物，她自自己就是是一个著著名公司司的项目目经理。本本书内容容的编排排又远远远地超过过了王薇薇一个人人的经历历和感受受，而是是将许多多项目经经理在众众多项目目中所遇遇到的典典型问题题进行了了一次汇汇集。因因此，在在书中王王薇一个个人的故故事里，汇汇集了众众多项目目经理人人的经验验和教训训。本书书就是采采用这种种真实和和虚拟情情景相结结

16、合的方方式，引引领你轻轻松地步步人项目目经理人人队伍的的!本书书是第第一次做做管理者者丛书中中的一本本，本套套丛书有有第一一次做高高级秘书书、第第一次做做人力资资源经理理、第第一次做做首席文文化官、第第一次做做私营老老板、第第一次做做外企经经理和和第一一次做项项目经理理。 书评(卓越越)书评项目管管理,是是勇敢者者的事业业!尽管管它没有有冒险险险家所经经历的惊惊心动魄魄,可它它需要独独立地承承担责任任。尽管管它拥有有较宽松松的工作作氛围,可它首首先需要要的是自自我管理理的能力力。尽管管它不要要求项目目经理人人成为“万万能工”,可它需需要项目目经理人人成为造造就项英英雄的“伯伯乐”。如果你已经认

17、命,就不要再接触项目管理!如果你想挑战命运,项目管理就是你的战场!如果你战胜了自己,项目管理就是使你成为英雄的事业!书摘(卓越越)2.工作环环境与方方式的不不同一般般“运营营”工作作的环境境是相对对封闭和和相对确确定的,而“项项目”的的环境是是相对开开放和相相对不确确定的。因因为运营营工作的的很大一一部分是是在组织织内部开开展的,所以它它的运营营环境是是相对封封闭的,譬如企企业的生生产活动动主要是是在企业业内部完完成的。同同时,运运营中就就是涉及及到一些些外部环环境也是是一种相相对确定定的外部部环境,例如,企业一一种产品品的销售售多数是是在一种种相对确确定的环环境中开开展的,虽然市市场环境境会

18、有一一些变化化,但是是从相对对的角度度而言还还是比较较确定的的。由于于工作环环境的这这种相对对封闭性性,加上上运营工工作的重重复性,就使得得运营中中的不确确定性较较低,而而且在不不断重复复的作业业过程中中还可以以使许多多不确定定性因素素得以消消除。然然而,项项目工作作基本上上是在开开放的组组织环境境下开展展的,所所以它的的工作环环境是相相对开放放的,例例如工程程建设项项目只能能在外部部环境中中完成,新产品品研制项项目主要要是针对对外部市市场的新新的需求求开发的的。由于于项目所所处环境境的这种种相对开开放性,再加上上项目工工作的一一次性和和独特性性,就使使得项目目的不确确定性较较高,因因为许多多

19、新的尝尝试是很很难全面面预先认认识和预预测它的的未来和和发展的的。3.组织与与管理上上的不同同由于运运营工作作是重复复的和相相对确定定的,所所以一般般运营工工作的组组织是相相对不变变的和相相对持久久的,运运营的组组织形式式基本上上是分部部门成体体系的。由由于项目目是一次次性的和和相对不不确定的的,所以以二般项项目的组组织是相相对变化化的和相相对临时时性的,项目的的组织形形式多数数是团队队性的。同同时,项项目工作作的管理理模式主主要是基基于过程程和活动动的管理理,包括括对项目目的提出出、论证证、规划划、实施施、控制制、结交交等项目目全过程程各个阶阶段的管管理。一一项产品品的生产产经营管管理基本本

20、上是按按照供应应、生产产、销售售部门的的供产销销计划、组组织和领领导与人人、财、物物、信息息的控制制展开的的,而一一个工程程项目的的管理基基本上是是按照项项目建议议书、可可行性分分析、工工程设计计、工程程施工、完完工交付付的过程程以及其其中的各各项具体体活动展展开的。五、项目的发展史古代中国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠都是项目管理的历史见证。从那时开始,人们的活动就离不开项目管理。20世纪40年代,近代项目管理进入了萌芽阶段。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理,命名为“曼哈顿计划”。20世纪50年代后期的成熟阶段,美国出现了关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。2

21、0世纪60年代,这类方法在有42万人参加,耗资400亿美元的“阿波罗载人登月”计划中应用,取得了巨大成功。20世纪7080年代项目管理迅速传遍了世界其他各 如何管理项项目听着跟现在在大部分分的监理理工作很很相似66 L88 v66 d# B# . + K44 W平平时主要要就是各各单位间间大量的的协调工工作。6 z Z5 a# M! K: A- o2 p g5 W, E2 ; c! 组织协调是监理工作的一项重要任务，适度协调可以使各种意见统一，使各方矛盾向有利的方向转化，从而使监理项目的实施、运行顺利，是监理工作成败的关键。现就监理项目的组织协调工作，谈一些粗浅意见，供参考。 ?* q* i(

22、 6 n r1 L: v8 K- G) k3 z+ x% ) O1、监理项目组织协调的目的和内容* T% o0 ?+ x, A, P( A: T) m4 e2 E0 T: h% 0 m1.1监理项目组织协调的目的：监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。) Q$ . ?% * t O% K. J5 |# q$ n, q; |6 w% a/ r3 _1.2监理项

23、目组织协调的内容：监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理运行过程中，不同时期又有不同的表现，这些问题都需要通过协调来解决。3 m+ B2 s6 X8 J7 G1 q5 Q9 n1 G R8 r0 p# o* k* Sl7 z! ?1 l2、监理机构内部的组织协调! 3 S, Z8 h, m5 Z& b4 K) R# H+ |. Y) S7 $ G; / y3 n2.1总监要率先垂范，以身作则

24、。总监是监理项目的带头人，总监真心诚意的与监理人员交朋友，尊重他们，关心他们，爱护他们，对于全体监理人员就有号召力；总监的实干精神，敬业精神，团结精神，奉献精神，为大家作出了榜样，就会影响监理人员的思想和行为：总监技术全面，经验丰富，工作能力强，以人格魅力把大家团结在你的身边，跟你一道工作。大家感到跟你干，能学到东西，能干好工作，有信心，有奔头。4 M cc9 f/ J z& * v& H2 |& # s3 o1 V* t/ ( R2.2监理机构的内部人际关系协调9 P! & t/ Tv! t$ k % s, n0 % 7 ?1 n F# z2.2.l人员的安排要量才用人。对每位监理人员，要根

25、据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有人员的积极性。+ vY+ v1 b. f C. r- v6 V X2.2.2工作委任上要职责分明。每个监理岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人有专责，职责不重不漏。# K8 j C5 I0 E% L/ U* Bu1 R% Q2 b4 u2.2.3工作的绩效评价上，要实事求是。评价每位监理人员的绩效要实事求是，工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同志们的相互配合，需要一定的工作条件。谁都希望自已做出成绩，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。8 _0 M) Z

26、* _; C; y+ K z- m A0 X0 o9 i% i; M0 Im2.2.4调解矛盾要恰到妤处。调解矛盾要不计恩怨，要顾全大局，要尊重当事人，平等待人；不要恃强凌弱，以“权”压人，要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体监理人员处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。( l0 R* 5 B P- ; I0 |; T- S7 b/ _: l/ : x; w2.3监理机构内部协调要做到巧分工、细安排、制度严。* _2 J9 F3 s6 Z4 l/ ?q% q9 Jk4 _+ x* t8 U1 ?/ m2.

27、3.l巧分工。监理项目的总监，要根据工作的特点，根据每位监理人员的专业技术，工作经验，监理素质，性格特点，工作特点，进行巧分工。巡视、旁站、计量、检验和资料管理等工作，做到任务到人，责任到人。大中型监理项目的总监，主要是对各监理组（部）的合理组合，做到扬长避短，能力互补，性格互补，使每个监理组（部）都能志同道合，思想统一，彼此间都有合作的愿望和诚意，充分发挥组织中每个监理人员的主动性、积极性和潜能，就可以创造出难以想象的惊人奇迹。, o 4 B9 b4 z) t$ e+ B# G, v; n! O( Q/ V2.3.2细安排。要明确各监理组（部）之间的相互关系。在监理过程中，有许多工作不是一个

28、人或一个监理组（部）可以完成的，监理工作的完成，要靠分工合作，其中有主办、有牵头、有协作、有配合之分。总监要根据监理规划和各专业组（部）的专业特点，事先约定各个组（部）之间的相互关系，不致出现误事、脱节等耽误工作。8 QE9 K! A P1 M7 N; E! k( R$ F9 a( S2.3.3制度严。监理项目机构除了贯彻公司的各项管理制度外，总监还应根据本工程的特点，本监理机构的组织和人员情况，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证监理工

29、作的规范化。2 W5 v. J, ?5 R- y1 3、协调好工程参建各方的关系, p* E& n4 f ?( m+ o# U8 8 t% y# l( R# k3.1业主与施工单位的协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程，工作往来频繁，对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外，还应加强协作，施工单位要向监理单位、建设单位及时的提供项目管理规划、生产计划、技术措施、统计资料、工程事故报告等。建设单位除了抓资金的落实外，应按时向施工单位提供地质资料、设计图纸等有关资料，积极配合施工单位解决问题，排除障碍。监理应鼓励施工单位，将工程实施状况、实施结果、遇到困难及时

30、向监理反映，以寻找监理过程中可能出现的干扰。双方联系的越紧，了解的越深，监理中的对抗和争执就越少。对招标、施工准备、施工过程、竣工验收等不同阶段的变化，采用不同的方式方法，本着充分协商的原则，耐心细致地协凋处理好各种矛盾。1 I; b) G( Y$ 6 ) e- T4 x. b- q( c6 lL) V1 U# L; n, B& VJ j32勘察设计单位的协调，主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。如设计遗漏、图纸差错等问题，要解决在施工前；施工阶段严格按图施工；结构工程、专业工程、竣工验收要请设计单位参加。若发生质量事故，要听取设计单位的

31、处理意见；施工中发现设计问题，监理应及时的报告业主，要求设计单位修改，以免造成大的损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料，新结构、新wiki设备/wiki时，要主动向业主推荐，支持设计单位技术创新。: t0 0 a7 T6 c( 4 B, L/ RL* K: M$ $ nh3.3设备、材料供应单位的协调，要充分依靠供应合同，运用竞争机制，价格机制，供求机制搞好协作配合，还要充分发挥企业法人的社会地位和作用。 y0 ?* G0 N* , uM+ b2 q4 0 H V( |6 v4、协调好工程外部与工程建设的关系, U- b Y4 aN9 T. 7 k v, y4.1严格守法

32、。“法”是代表国家利益和政府意图的，是项目建设与政府部门（如建设、文物、环保、消防等部门）关系的依据。与工程建设有关的法律、法规和规章很多，监理首先要学法、懂法，还要守法、执法，用法指导建设，保护自已，解决监理过程中的问题。/ H& U0 i: Q| d8 z2 B* i8 N* u3 _& n3 0 z4.2遵守公共道德。工程建设具有露天性、社会性、长久性，很多方面都涉及公共利益。监理不仅要用公共道德约束自己，而且应当监督参建各方遵守公共道德，使矛盾在公共道德的标准下解决，争取社会各界对工程建设的关心和支持，争取良好社会wiki环境/wiki。协调与工程建设相关单位的关系时，主要是运用请示、

33、报告、汇报、送审、取证、说明等协调方法和信息沟通手段。* b& L T+ n9 |4 , D: D* ! K Z7 Q/ m! V% P! 9 D0 s5、组织协调中应注意的几个问题3 u1 U( G C% Y* k8 9 h5 |8 H! i8 c f- t0 O$ t( v8 g& 5.1公平、公正是协调的原则，必须坚持。公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，监理人员就要严格遵守监理的职业道德，克制自身不违规；在行为举止上要保持中立和公正，与业主、承包商、勘察设计等单位的相关管理人员之间，既要形成良好的工作关系，又要保持一定距离。总监和监理人员都应站在公正

34、、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包合同，要以科学分析的方法，不凭随意想法解决问题，正确的调解参建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲疏，公正无私的处理工程建设过程中的人和事，做到一碗水端平，维护参建各方合理、合法的利益，使当事各方心服口服。5 s6 o1 d) L2 y& N2 m( ; a8 T# 7 L0 v5.2知情是做好协调的基础。知情，要了解和熟悉与监理有关各主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等。知情，要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒。知情，要借助信息的发布、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有

35、的放矢的协调好内外关系。知情，总监和监理人员对重大工程建设活动情况，进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当的协调好各方关系。! l+ Y) J: A b% t* G( W* M9 x. k$ Z! v0 g1 X+ w5.3正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、发布指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指监理人员的清正廉洁、作风正派、办事公平、公正、讲求科学、坚持原则、严格监理；坚持按照国家有关的

36、法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而宜，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要突出重点，分清主次，抓主要矛盾，关键问题解决了，其它问题便可以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对所了解和掌握的情况，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的问题，多准备几套解决方案，做到有备无患；在协调前要明确协调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高协调效率。协调中拿不准

37、、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。* j) z7 c6 L, a- r V! u5 m/ M5.4协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好监理过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，监理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得

38、信息，通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，总监应采取策略，引导双方回避争议，互谦互让，加强合作，形成利益互补，化解争议；利益冲突，双方协调困难，可请双方领导出面裁决：如果争议对立性大，协商、调解不能解决，可由行政裁决或司法判决。当监理成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的监理人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作；关系到协调的问题，要多汇报。5 Hc+ y$ m; S$ nz- 9 g |! x2 D3 g监理

39、通过协调，使参建各方减少磨擦，消除对抗，树立整体思想和全局观念，最大限度地调动各方面的积极性、主动性，使大家能够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保监理的总目标顺利实现。- F- X6 X6 h8 U, ; o H* G* 我写这篇文文章，目目的不是是炫耀自自己有多多少才能能，而是是想对各各位有类类似经历历的同行行说一下下：其实实工作的的位置不不是最重重要的，只只要能坚坚持自己己的信念念，不断断地努力力，大家家都可以以实现自自己的理理想。就就算今天天你只是是一个小小程序员员，只要要你努力力去拼，不不要让环环境扰乱乱了自己己的发展展方向，可可能在几几月后，你你也可以以成为架架构师

40、，项项目经理理，技术术总监。 朋友，让咱们为自己的理想一起来奋斗吧！怎样做好项项目经理理对于每个人人所在的的行业都都会认为为自己现现阶段所所处的这这个行业业需要学学习的太太多，要要创新的的却更多多，就像现代社社会的网网络、电电脑、软软件，和和这些有有关的我我们统称称为“IIT人士士”，他他们需要要更快的的学习创创新速度度因为这个行行业新成成代谢太太快，而而我也是是其中一一员，但但在这些些行业里里有共同同的一句句话：“做做好每件件事之前前先考虑做好一一个人”，一一个软件件项目经经理人也也不例外外。 一一个项目目的成功功百分百百归功于于这个项项目团队队，而失失败则百百分百责责任于项项目经理理人一人

41、人，可能能失败的责任归于于一人用用之过大大，但其其实不然然，如：1、项项目的失失败可能能来源于于一些外外在的因因素，这这就表示示项目经理人对项项目的风风险评估估不够彻彻底；22、项目目中因团团队关键键人员被被调或流流动，导导致项目目延期或或无法进进行所带来的损失失，这就就表明人人力资源源储备有有限，更更重要的的是项目目经理人人是否有有考虑过过项目进进行中团团队某位位或很多人员流动动该怎样样让项目目能如期期完成；3、项项目大部部分功能能完成后后需要客客户的初初验，这这时就需需要很多多功能上的完善与与增加，这这可能无无法避免免但有些些更荒唐唐的是客客户看了了之后可可能对您您说：“这这和我想想要的是

42、是两码事事”这个时候候您只能能有权利利做一件件事，那那就是尽尽情的晕晕吧！因因为有些些项目经经理人根根本就没没有和客客户说过过一句话甚至更惨惨，没见见过一次次面，项项目的初初定和需需求直接接来源于于业务人人员，我我们的大大部分客客户都不不知道怎怎样把现实中的实实物用程程序的方方式来展展示去实实现，所所以项目目经理人人最起码码也要用用喝一个个下午茶茶的工夫夫去告诉诉我们的客户：“您您的这个个想法我我们需要要进一步步细化，我我们将会会通过*样的方方式帮您您实现，您您看可以以吗？”必须让他回回答。 以上上总结于于项目成成败的三三点：11、项目目经理人人对项目目的风险险评估是是否彻底底；2、项项目经理

43、理人是否否在团队人员缺失失的情况况下，能能极力挽挽回项目目进度，并并能按期期完成任任务；33、项目目经理人人是否和和客户有有更为深深入的交谈，项项目经理理人必须须考虑是是否真正正为客户户解决了了实际问问题。 做好好一个项项目经理理人（先先从自己己做起），第第一：项项目前的的资源整整合；尽尽量为项项目开发发提供一一个好的的环境，一个个舒适的的工作空空间和项项目预计计所需要要的工作作工具（尽尽量提供供最好的的），就就像一个个开发人人员有一一台好的机器，你你想想他他有多带带劲！还还有就是是召集这这个项目目需要切切实用到到的一切切人力资资源；第第二：能能力测试试；针对软件行行业流动动性很大大的特点点，

44、并不不排除您您的项目目团队中中有陌生生的面孔孔，也有有可能是是其他项项目团队队的派调调过来的人手手，或是是其他合合作公司司的开发发人员，这这时您可可能需要要能力测测试这一一环节，测测试并不不是对团团员能力力的质疑,而而是测试试该把某某个队员员放在某某个位置置，或扮扮演项目目开发中中的什么么角色比比较合适适。这种种测试有有很多方法，可以以是做一一些游戏戏或让你你的团队队一起去去完成一一个与项项目无关关的事情情，来观观察团队队每个人人员的特特性与习习性，然然后就是针对对项目中中的每个个技术环环节做一一个特定定的测试试，目的的是为更更好的跳跳过技术术陷阱，测测试的方方法可以以自订，但对于于团队人人员

45、不能能让他们们感受到到这是种种测试，这这样你就就可以让让每个团团队人员员在自己己的适合合的岗位位上发挥自己最最大的潜潜力！第第三：个个人执行行力；怎怎样让自自己具备备有一个个很好的的执行力力，首先先，要端端正所有有项目经经理人的观点（自自己不光光是该项项目的领领导人更更是该团团队中的的普通一一员），请请把您对对您的上上级，公公司领导导的热情情与尊敬敬复制到到您对团团队人员员的身上上，现代代社会注注重人文文与个人人魅力，以以前的命命令式做做法已行行不通，一一个出色色的领导导人注重的是亲和和力，要要让你的的团队人人员感觉觉到“做做好这个个项目需需要得到到他们的的帮助！”。第第四：团团队精神神与士气

46、；如果在在一个项项目中您您要是感感觉到您您正在扮扮演一个个传递员员的工作作而每件件队员与与队员之之间能解解决的事事情都需要经过您您这台“服服务器”的的话，就就说明您您的这个个团队中中“神经经系统”出出了问题题，人员员的情绪绪千变万万化，队员在生活活中或工工作中遇遇到了困困难，这这时项目目经理人人需要有有迅速的的洞察力力“发现现它就要要解决掉掉它”，怎怎样让一个团队队有一个个更好的的机动性性和更强强劲的动动力，个个人认为为最简单单快捷的的方式就就是在项项目中抽抽出活动动资金带带着您的团队队去hhapppy！(对团团队人员员而言，一一次活动动互相接接触的次次数，大大于在上上班时间间1个月月所接触触

47、的次数数。) 最好是制定定活动计计划和活活动内容容（最好好是能让让所有人人都喜欢欢的），并并严格规规定不能能缺席。第第五：分分配任务务的重要要性；在分配配任务时时所有项项目经理理人都会会发生的的错误，就就是在会会议上当当着整个个团队强强调某个个队员任任务的重重要性，您提高高了一个个队员的的积极性性却降低低了其他他队员的的士气，在在分配任任务到个个人时还还要注意意把这个个任务分分配给某个人是是否有想想好还有有更好的的人选，不不要主观观地认为为某个队队员手头头上的工工作不太太紧而分分配给他他，这样样将会带来不可可估计的的后果，对对项目本本身而言言，任务务分配到到个人有有多有少少有复杂杂有简单单，这不不能用天天枰衡量量，但怎样让每每个队员员心中平平衡这可可能就需需要一个个好的考考核办法法与项目目奖金的