中国民族国际信托投资公司绩效管理体系实施手册-48700.docx

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1、中国民族国国际信托投投资公司业务流程体体系管理手手册第三部分绩效管理体体系实施手手册（草案讨论论稿）安达信公司司二二年年一月目 录第一章战战略规划、全全面预算与与绩效管理理关系模型型5第一节战战略规划、全全面预算与与绩效管理理的关系5第二节绩绩效管理的的概念62.1绩绩效管理的的定义62.2绩绩效管理的的目的62.3绩绩效管理的的作用7第二章绩绩效管理的的流程8第一节部部门绩效管管理流程81.1主主要控制点点81.2关关键绩效指指标考核的的职责分工工81.3部部门绩效管管理流程图图101.4部部门绩效管管理的流程程说明111.5部部门绩效管管理流程涉涉及的表单单流转及职职责分工131.6绩绩效

2、考核总总体时间表表16第二节绩绩效管理体体系审阅调调整流程172.1主主要控制点点172.2涉涉及部门172.3绩绩效管理体体系审阅调调整流程图图172.4绩绩效管理体体系审阅调调整流程说说明17第三章关关键绩效指指标的来源源19第一节产产出绩效指指标191.1产产出绩效指指标的定义义191.2产产出绩效指指标的来源源19第二节流流程绩效指指标202.1流流程绩效指指标的定义义202.2流流程绩效指指标的来源源20第四章关关键绩效指指标的筛选选与整理21第一节平平衡分数卡卡211.1平平衡分数卡卡的分类方方法211.2人人员发展、内内部营运、客客户市场、财财务表现指指标211.3四四大类指标标

3、的相互关关系23第二节关关键绩效指指标的筛选选252.1单单个指标的的特性测试试252.2CCQT平衡衡性测试262.3指指标相互关关系测试26第三节平平衡分数卡卡的制作与与体系的完完善283.1平平衡分数卡卡的制作283.2平平衡分数卡卡表格28第五章关关键绩效指指标权数的的确定30第一节权权数确定的的方法301.1小小组评分法法的确立301.2评评分小组的的组成30第二节确确定关键绩绩效指标的的权数312.1确确定关键绩绩效指标的的重要程度度312.2确确定关键绩绩效指标的的权重312.3关关键绩效指指标权重设设定的表格格31第六章关关键绩效指指标目标值值的制定与与修正33第一节目目标值制

4、定定的方法331.1关关键绩效指指标的目标标值331.2目目标值制定定的方法33第二节确确定关键绩绩效指标的的目标值342.1确确定目标值值所需数据据的来源342.2获获取行业内内外的最佳佳实践借鉴鉴信息342.3获获取以公司司全面预算算为基础的的绩效数据据352.4关关键绩效指指标目标值值的制定352.5逐逐级交流关关键绩效指指标目标值值352.6将将目标值逐逐级下发36第三节目目标值的调调整373.1相相关部门的的职责373.2填填表说明37第七章绩绩效考核结结果的数据据收集和分分值计算38第一节绩绩效考核结结果的数据据收集381.1部部门绩效考考核原始数数据来源381.2相相关部门的的职

5、责38第二节绩绩效考核结结果的分值值计算392.1绩绩效考核结结果的分值值计算方法法392.2关关键绩效指指标核定得得分计算的的规则（需需要与民族族证券的高高层管理人人员讨论）402.3平平衡分数卡卡的计分规规则（需要要与民族证证券的高层层管理人员员讨论）402.4关关键绩效指标核核定的得分分计算的实实例412.5关关键绩效指指标中否决决项目的评评分方法：42第三节关关键绩效指指标体系的的年度审阅阅43Page 44 of 44第一章战战略规划、全全面预算与与绩效管理理关系模型型第一节战战略规划、全全面预算与与绩效管理理的关系战略规划、全全面预算与与绩效管理理的关系可可以用以下下的模型进进行表

6、述：图一：战略略规划、全全面预算与与绩效管理理的关系模模型 图一的战略略规划、全全面预算与与绩效管理理的关系模模型主要由由以下几个个部分组成成：1. 企业首先应应具备明确确的战略规规划，即公公司发展战战略与年度度战略行动动计划；2. 根据战略规规划，公司司和部门编编制各自的的年度运作作计划，运运作计划中中至少应该该涵盖战略略要求、资资源投入、业业务活动安安排等多方方面内容，这这一切都有有助于生成成公司关键键绩效指标标和部门非非财务类的的关键绩效效指标以及及关键绩效效指标目标标值的确定定；3. 根据年度运运作计划，各各业务部门门编制收入入预算和成成本费用预预算，管理理部门编制制费用预算算，同时生

7、生成各部门门财务类关关键绩效指指标和关键键绩效指标标目标值。财财务部门在在汇总各部部门运作计计划和预算算后，形成成公司资金金预算和利利润预算；4. 企业各级管管理层利用用管理报告告定期对预预算执行情情况进行分分析、监控控及决策之之用。其中中，管理报报告的主要要内容包括括定期的财财务分析与与平衡分数数卡的评估估结果；5. 在经营目标标执行的过过程中，管管理者可以以借助于各各种层次、不不同频度的的管理报告告来监控经经营进度，并并通过高效效的管理评评估机制迅迅速采取相相应的行动动方案，及及时解决出出现的问题题。若有必必要，甚至至可以对原原有的全面面预算体系系和关键绩绩效指标体体系做出必必要的调整整，

8、使之更更好地适应应公司实际际经营情况况和市场环环境不断变变化的需要要，实现公公司既定的的战略目标标。在图一中，企企业的战略略、预算和和绩效三者者真正形成成闭环，是是一个密不不可分的有有机整体。只只有通过三三者的高效效互动，企企业才可能能达成其既既定的战略略目标。而而在此过程程中，绩效效管理正是是起到了及及时向公司司管理层提提供经营信信息、督促促预算实施施和评估个个人绩效的的重要作用用。第二节绩绩效管理的的概念2.1 绩效管理的的定义绩效管理是是企业整体体范围内的的一项长期期管理内容容，提供了了一种使公公司战略统统一、连续续地得到贯贯彻执行的的有效方法法绩效评估是是绩效管理理必不可分分的组成部部

9、分，针对对流程内各各项活动或或流程的产产出特定目目标的绩效效表现予以以量化；绩绩效评估指指标建立必必须由上而而下，并且且与组织中中的策略、资资源和流程程相连结2.2 绩效管理的的目的绩效管理体体系的实施施目的是将将部门职责责和公司战战略有机的的结合在一一起，向公公司管理层层提供及时时、准确的的绩效表现现，从而督督促和确保保部门个别别利益与公公司整体战战略保持高高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理的的作用绩效管理体体系将公司司的战略、资资源、业务务和行动有有机的结合合起来，构构成一个完完整的管理理体系q 绩效管理与与战略管理理： 有效的绩效效管理可以以填补公司司期望和业业务单位绩绩效

10、之间的的距离，使使公司层面面关心的问问题和业务务单位关心心的问题相相一致；q 绩效管理与与运作计划划： 企业的目标标、经营业业绩驱动因因素构成了了企业的整整体运作计计划，并逐逐层分解； 制定部门运运作计划，优优化部门的的关键业务务活动，制制定出部门门的非财务务类关键绩绩效指标 通过绩效考考核指标落落实责任，并并及时反映映运作计划划的执行情情况q 绩效管理与与预算： 预算是公司司财务类关关键绩效指指标的基础础，预算数数据是关键键绩效指标标制定的标标竿。公司司和部门通通过绩效考考核指标落落实责任，并并及时反映映预算的执执行情况 预算的调整整将影响关关键绩效指指标目标值值，导致目目标值的修修正第二章

11、绩绩效管理的的流程第一节部部门绩效管管理流程1.1 主要控制点点q 总裁办公会会审阅部门门绩效指标标目标值q 总裁办公会会审议年中中目标值修修改的申请请q 总裁办公会会审阅部门门提出的修修改目标值值的提案，确确认目标值值的修改1.2 关键绩效指指标考核的的职责分工工关键绩效指指标体系是是一个由公公司所有部部门和人员员共同参与与的体系，但但是每个部部门和机构构在其中的的职责分工工是不同的的。根据考考评流程，涉涉及考核的的部门和机机构可分为为三类：1.2.1 领导决策机机构：作为公司绩绩效管理的的最高机构构，从专业业角度协助助规划公司司的绩效管管理激励方方向。研究究讨论并确确定公司绩绩效考核评评价

12、体系，确确定绩效考考核指标的的目标值。民民族证券新新的组织架架构中，绩绩效考核的的领导决策策机构是薪薪酬与考核核委员会和和总裁办公公会；1.2.1.1 薪酬与考核核委员会q 领导全面绩绩效考核工工作的开展展q 指导人力资资源部开展展工作q 会同常设执执行机构制制定各项考考核与权重重q 审核上年度度的考核指指标与权重重q 监督和考核核各部门绩绩效考核的的执行q 向董事会提提供公司整整体的绩效效考核方法法、目标值值和结果 1.2.1.2 总裁办公会会q 不参与绩效效管理体系系的审核与与维护工作作q 确定部门绩绩效考核指指标的目标标值q 审阅部门提提出的修改改目标值提提案，确认认目标值的的修改1.2

13、.2 执行部门和和机构：负责整个绩绩效考核体体系的执行行工作，包包括原始数数据的汇总总、复核、数数据的计算算、平衡分分数卡的制制作、制定定并执行对对各部门的的奖惩制度度等。民族族证券新的的组织架构构中， 主主要是人力力资源部、稽稽核与法律律部、财务务会计部等等执行部门门；1.2.2.1 人力资源部部q 负责平衡分分数卡的制制作和维护护，组织并并协调其他他部门共同同参与，根根据公司的的发展战略略目标，制制定各项关关键考核指指标。人力力资源部必必须保证关关键绩效指指标的挑选选和指标体体系建立的的公正性，并并且使该指指标体系为为大家所接接受和理解解q 在完成平衡衡分数卡的的制作后，应应把这套指指标体

14、系交交与各方面面人员讨论论修改，听听取各方面面的意见，对对该指标体体系作进一一步改进，并并报薪酬与与考核委员员会审核批批准，最终终完善并确确定一套完完整的关键键绩效指标标体系q 根据公司发发展中存在在的、以及及上年度部部门绩效考考核中发现现的问题，调调整关键考考核指标、以以及这些指指标在整个个绩效考核核体系中的的权重，以以加强对发发展重点环环节和管理理薄弱环节节的考核力力度；向薪薪酬与考核核委员会汇汇报本年度度绩效考核核的具体指指标和权重重，经薪酬酬与考核委委员会审核核批准后发发布执行q 根据平衡分分数卡，向向各部门收收集数据，计计算各部门门的绩效评评估分数q 负责公司内内部绩效管管理文化的的

15、建设，培培训公司部部门和员工工绩效管理理的概念和和方法q 总结本年度度各部门的的绩效表现现、主要的的进展提高高和存在的的问题不足足，并对全全年绩效管管理工作情情况进行小小结，编制制部门绩效效管理报告告，提出加加强绩效管管理的意见见和措施，向向薪酬与考考核委员会会汇报1.2.2.2 财务会计部部q 支持人力资资源部的绩绩效管理工工作，提供供预算数据据和财务报报表实际数数据（具体体需要提供供的数据在在部门的平平衡分数卡卡中）q 财务会计部部必须保证证数据的真真实性和可可靠性1.2.2.3 稽核与法律律部q 监督内部营营运指标的的执行情况况，编写和和制定外部部法律法规规遵守执行行情况表、部部门内部规

16、规章制度遵遵守和执行行情况表，在在考核时根根据执行情情况表对部部门进行打打分，并将将得分结果果提交人力力资源部q 负责计算和和填写人力力资源部的的平衡分数数卡得分q 稽核与法律律部必须保保证打分的的客观性和和透明度1.2.3 被考评部门门：q 主要指采用用关键绩效效指标对其其进行考核核的公司各各部门q 完成对原始始数据的汇汇总，并保保证数据的的真实可靠靠性q 按时填制考考核报告q 提供其他考考评所需的的支持文件件q 协助执行部部门的数据据复核工作作1.3 部门绩效管管理流程图图参见附件一一中的部门门绩效管理理流程图（PPM-FLL-1）1.4 部门绩效管管理的流程程说明步骤涉及部门步骤说明1财

17、务会计部部组织相关部部门，统计计绩效指标标的历史数数据，作为为参考目标标值，为部部门制定目目标值提供供依据2人力资源部部每年12月月初，组织织各部门设设置下一年年度关键绩绩效指标目目标值，根根据历史数数据，提供供参考目标标值3被评估部门门根据参考目目标值，部部门总经理理提出下一一年度的绩绩效指标目目标值4总裁办公会会审议部门提提交的关键键绩效指标标目标值，如如果需要修修改，则与与相关部门门讨论后确确定；如果果不需要修修改，则进进入步骤555人力资源部部准备绩效评评估相关表表格，并分分发所有参参与绩效评评估的部门门6人力资源部部召开部门绩绩效管理年年度会议，公公司所有部部门都需要要参加7总裁办公

18、会会与各部门签签订部门目目标协议8人力资源部部组织收集、复复核、计算算和填写各各部门月度度的费用与与平衡分数数卡管理报报表中关键键绩效指标标值数据，将将该报表提提供给公司司管理层。为为了保证公公平的原则则，人力资资源部的平平衡分数卡卡管理报表表由稽核与与法律部填填写9人力资源部部年中，执行行半年度考考核，从月月度的管理理报表中收收集关键绩绩效指标相相关数据，计计算各部门门的考核得得分10被考核部门门年中考核后后，如果部部门根据市市场实际情情况、部门门半年考核核完成情况况，发现与与年初时的的目标值差差异很大，则则可以提出出调整目标标值的申请请；如果完完成情况正正常或由于于部门经营营不善造成成的差

19、异，则则不能进行行调整，直直接进入步步骤1411人力资源部部收集汇总部部门提出的的修改目标标值申请和和相关的证证明材料，提提交总裁办办公会审阅阅12总裁办公会会审阅部门提提出的修改改目标值提提案，确认认目标值的的修改13人力资源部部下达总裁办办公会的审审阅意见，并并调整绩效效评估表格格中的目标标值数值14人力资源部部第二年1月月份启动并并组织年度度部门绩效效评估工作作15人力资源部部汇总、计算算并制作部部门平衡分分数卡考核核表16人力资源部部编制年度部部门平衡分分数卡管理理报告，存存档并提交交总裁办公公会、薪酬酬与考核委委员会17总裁办公会会根据绩效考考核结果分分配部门奖奖金18薪酬与考核核委

20、员会审阅年度平平衡分数卡卡管理报告告，并在此此基础上调调整下一年年度的绩效效考核体系系1.5 部门绩效管管理流程涉涉及的表单单流转及职职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略行行动计划董事会战略决策委委员会总裁办公会会8月1日前前的最后一一个工作日日每年一次公司年度运运作计划总裁办公会会总裁办公会会各营业部及及总部各业业务部门9月1日前前的最后一一个工作日日每年一次各营业部及及总部各业业务部门全全年运作计计划各营业部及及总部各业业务部门各营业部及及总部各业业务部门总总经理总部各职能能部门10月1日日前的最后后一个工作作日每年一次总部各职能能部门全年年运作计划划总部各职能

21、能部门总部各职能能部门总经经理总部财务会会计部10月155日前的最最后一个工工作日每年一次总部各业务务部门收入入及明细预预算表1、费费用明细预预算表1总部各业务务部门总部各业务务部门部门门总经理总部办公室室、人力资资源部、电电脑部、财财会部、稽稽核部等相相关职能部部门10月1日日前的最后后一个工作作日每年一次总部各职能能部门费用用明细预算算表1总部各职能能部门总部各职能能部门部门门总经理总部办公室室、人力资资源部、电电脑部、财财会部、稽稽核部等相相关职能部部门10月155日前的最最后一个工工作日每年一次总部各业务务部门收入入及明细预预算表2、费费用明细预预算表2；总部各职职能部门费费用明细预预

22、算表1总部各业务务、职能部部门总部各业务务、职能部部门总经理理总部财务会会计部11月1日日前的最后后一个工作作日每年一次各营业部收收入及明细细预算表、费费用明细预预算表各营业部各营业部财财务经理总部财务会会计部11月1日日前的最后后一个工作作日每年一次汇总的部门门全年运作作计划、汇汇总的收入入及明细预预算表、汇汇总的费用用明细预算算表总部财务会会计部总部财务会会计部总经经理总裁办公会会资金营运部部11月155日后的第第一个工作作日12月月1前的最最后一个工工作日每年一次部门平衡分分数卡人力资源部部人力资源部部总经理人力资源部部薪酬与考核核委员会12月1日日后的第一一个工作日日12月155前的最

23、后后一个工作作日每年一次绩效考核目目标值所需需数据来源源汇总表人力资源部部绩效考核专专员人力资源部部总经理 12月115日前的的最后一个个工作日每年一次关键绩效指指标目标值值设定工作作表人力资源部部绩效考核专专员各部门人力资源部部1月1日后后的第一个个工作日1月15日日后的第一一个工作日日每年一次关键绩效指指标目标值值设定调整整表各部门部门总经理理人力资源部部总裁办公会会各部门7月15日日之前的最最后一个工工作日7月20日日之前的最最后一个工工作日7月31日日前的最后后一个工作作日半年一次关键绩效指指标考核表表人力资源部部人力资源部部总经理总裁办公会会7月31日日前的最后后一个工作作日1月31

24、日日前的最后后一个工作作日半年考核年度考核1.6 绩效考核总总体时间表表第二节绩绩效管理体体系审阅调调整流程2.1 主要控制点点q 薪酬与考核核委员会根根据公司调调整的战略略和流程，审审阅年度部部门绩效管管理报告和和部门的提提议，决定定是否需要要调整绩效效管理体系系q 董事会审阅阅薪酬与考考核委员会会提交的绩绩效管理体体系调整草草案2.2 涉及部门q 董事会q 薪酬与考核核委员会q 人力资源部部q 被考评部门门2.3 绩效管理体体系审阅调调整流程图图参见附件一一中的部门门绩效管理理流程图（PPM-FLL-2）2.4 绩效管理体体系审阅调调整流程说说明步骤涉及部门步骤说明1薪酬与考核核委员会薪酬

25、与考核核委员会依依据公司战战略目标、主主要流程、岗岗位职责等等的更改及及时调整、修修改、更新新绩效管理理体系结构构，以保证证整个体系系的有效性性，从而达达到不断完完善整个体体系的目的的，使整个个绩效管理理体系能够够更紧密地地同公司的的经营战略略联系起来来。以34年为一一个周期，112月1日日后第一个个工作日讨讨论是否需需要调整绩绩效管理体体系1.1薪酬与考核核委员会如果周期过过短，审阅阅和调整过过于频繁，造造成的影响响除了公司司的管理费费用支出的的增加外，同同时还会造造成公司制制度的不延延续性，使使涉及绩效效管理体系系操作的公公司人员对对其无所适适从，影响响制度的严严肃性；相相反如果整整个审阅

26、的的周期过长长，往往会会导致整个个体系的定定位过于陈陈旧，无法法适应公司司的整体运运作，也就就失去其本本来的意义义。因此专专家讨论后后，如果决决定不需要要调整整个个绩效管理理体系，则则整个流程程结束1.2薪酬与考核核委员会如果讨论后后，决定调调整整个绩绩效管理体体系，则进进入步骤222人力资源部部组织实施绩绩效管理体体系的调整整3被考评部门门提出部门关关键绩效指指标的修改改意见4人力资源部部汇总部门修修改意见并并提交薪酬酬与考核委委员会5薪酬与考核核委员会讨论并调整整现有的关关键绩效指指标并组织织调整相关关指标的权权重，形成成绩效管理理体系调整整草案6董事会审阅并讨论论绩效管理理体系调整整草案

27、，如如果讨论通通过，则进进入步骤77；如果讨讨论不通过过，则由薪薪酬与考核核委员会对对方案进行行修改7薪酬与考核核委员会将绩效管理理体系调整整的方案形形成正式文文件下发各各部门，并并组织实施施新的绩效效管理体系系8人力资源部部在新的年度度中，按照照新的绩效效管理体系系实施 第三章关键绩效效指标的来来源关键绩效指指标体系的的设立是为为了在公司司内部有效效沟通公司司战略目标标、引导公公司实现流流程最佳组组合并控制制流程风险险和引导员员工行为以以求实现公公司战略，最最终为投资资者创造价价值。绩效指标可可以通过收收集现有的的评估指标标或其他公公司评价指指标，也可可设计新的的绩效指标标，绩效指指标的种类

28、类包括产出出绩效指标标与流程绩绩效指标。第一节产产出绩效指指标1.1 产出绩效指指标的定义义产出绩效指指标是显示示流程运作作的结果、控控制资源及及监控结果果。典型的的产出绩效效指标包括括传统的财财务指标，计计算产出绩绩效指标是是为了评判判关键流程程的运作结结果是否达达到了公司司的战略目目标，所以以应围绕公公司战略有有针对性地地设定出绩绩效指标来来揭示关键键流程的结结果。此外外注意设定定指标时要要兼顾正向向指标与反反向指标，绝绝对指标与与相对指标标等多方面面的平衡。产产出绩效指指标是比较较传统的绩绩效指标，由由于它们是是考察流程程运作结果果的，所以以一般会将将它们用于于事后控制制与业绩评评价1.

29、2 产出绩效指指标的来源源q 战略及行动动计划设计指标标时应首先先对公司的的战略目标标与发展方方向等进行行了解、分分析与归纳纳，明确提提出战略目目标用以确确定公司整整体的产出出指标，改改善财务和和营运状况况及控制风风险。q 全面预算预算数数据是财务务类关键绩绩效指标目目标值制定定的标竿。公公司和部门门通过绩效效考核指标标落实责任任，并及时时反映预算算的执行情情况；预算算的调整将将影响关键键绩效指标标目标值的的修正第二节流流程绩效指指标2.1 流程绩效指指标的定义义流程绩效指指标是为了了控制流程程的进行并并预防流程程中问题的的发生，来来反映流程程中各关键键作业活动动的的实际际状况，激激励员工并并

30、控制流程程的运作。流流程绩效指指标则要针针对公司流流程中存在在的问题与与风险来制制定，企业业能籍由流流程绩效评评估指标预预测并预防防问题的发发生，并以以其来控制制流程之运运作，像是是周期时间间、技能数数据及客户户反应时间间等，实体体或非财务务性的流程程绩效评估估指标很普普遍，尤其其是在组织织的较低阶阶层中具有有更直接的的意义。流程绩效指指标应该反反映出水平平的观点，例例如由客户户开户、交交易、提供供增值服务务等作业活活动所组成成的流程，并并不是垂直直的功能，而而是水平的的流过数个个部门。像像是客户服服务等绩效效评估指标标，不可能能由一个部部门独立完完成，各部部门必须通通力合作才才能满足客客户的

31、需求求。流程绩绩效指标也也应该像流流程本身一一样，具有有水平的观观点。2.2 流程绩效指指标的来源源q 战略及行动动计划根据公司司战略目标标衡量流程程的重要性性，结合访访谈中了解解到的流程程风险，确确定直接影影响公司战战略目标达达成与否的的关键流程程，进而设设立相关的的绩效指标标。q 部门年度运运作计划根据部部门年度运运作计划中中的项目和和目标，设设计新的流流程或者改改进原有流流程，重新新分析流程程中的风险险，从而得得出新的流流程绩效指指标。通过过访谈与对对访谈的分分析，确认认流程中所所存在的风风险。如果果认为流程程中有一问问题会影响响到该流程程的结果，使使之无法达达到战略的的要求时，就就应当

32、确认认其为风险险；通过集集思广益，设设计可以暴暴露所确认认风险的流流程绩效指指标。一般般，当认为为某一个绩绩效指标的的改善可以以反映出一一个或多个个风险的减减少或消除除时，该指指标就应当当作为初步步的流程绩绩效指标被被取得。第四章关关键绩效指指标的筛选选与整理第一节平平衡分数卡卡平衡分数卡卡是将公司司的战略转转化成具体体的、可测测量的目标标，为管理理战略的实实施提供一一个框架，同同时还使战战略的本身身能根据公公司的竞争争环境、市市场环境和和技术环境境所发生的的变化而不不断变化。在上一章中中，我们介介绍了关键键绩效指标标的来源，本本章中的平平衡分数卡卡可以进一一步解释如如下问题：q 如何从众多多

33、的绩效指指标中取得得本年度的的关键绩效效指标，纳纳入本年度度的考核体体系？q 如何运用绩绩效指标来来平衡、全全面地衡量量公司和部部门的业绩绩？1.1 平衡分数卡卡的分类方方法根据公司的的战略发展展的愿景和和目标，必必须从四个个方面考察察企业，这这四方面也也是平衡分分数卡经典典的指标分分类法：q 财务：我们们如何看待待所有者提提出的财务务目标？为为了确保财财务的成功功，我们应应如何面对对股东？q 客户市场：我们如何何看待希望望吸引到的的客户？为为完成使命命，我们应应如何面对对客户？q 内部营运：为了客户户，我们必必须在何处处有优秀的的表现？为为了使股东东和客户满满意，我们们必须在经经营程序上上超

34、越什么么？q 人员发展：我们如何何取得更好好的发展？为了完成成使命，我我们将如何何保持变化化与改进的的能力？1.2 人员发展、内内部营运、客客户市场、财财务表现指指标平衡分数卡卡的四方面面分类方法法为民族证证券的战略略实施提供供了有效的的考量依据据和侧重点点，通过激激励的手段段使员工的的行为理性性地遵循管管理者的要要求。在民民族证券的的公司平衡衡分数卡中中，我们设设计了人员员发展指标标、内部营营运指标、客客户市场指指标和财务务表现指标标来反映四四方面的考考核，制定定企业经营营的侧重点点。四类指指标的含义义分别如下下： q 人员发展指指标：民族证券的的战略目标标建立一一套科学有有效的人力力资源体

35、系系来吸引、挽挽留和发展展人才把人力资资源管理和和员工培养养作为今后后公司持续续发展的重重要推动力力之一。为为贯彻这一一战略重点点，在绩效效评估中，通通过员工流流动率和员员工对公司司各项人事事政策等方方面的满意意程度两个个指标来评评估公司的的表现、考考察团体的的团队建设设、员工队队伍素质等等方面，体体现了企业业内部核心心竞争力，是是公司长期期发展的基基础；q 内部营运指指标：民族证券的的战略目标标建立责责权利明晰晰、合理制制约的法人人治理结构构，强化公公司的风险险管理将加强公公司的风险险管理，平平衡风险和和收益作为为公司持续续稳健发展展的关键。遵遵循规范经经营、稳健健发展的策策略，因此此内部营

36、运运同样是部部门绩效评评估的核心心内容之一一。内部营运的的评估内容容主要包括括两个方面面：一是一一些部门对对国家制定定的法律法法规和证监监会等外部部机构制定定的各项制制度文件的的遵守执行行情况；二二是各部门门对民族证证券内部制制定的各种种规章制度度、作业流流程和授权权审批程序序等的遵守守执行情况况。鉴于国国家法律法法规和证监监会等外部部机构的有有关规定的的强制性和和严肃性，以以及违反法法律法规给给公司造成成后果的严严重性，在在对部门遵遵守法律法法规的考核核中有必要要实行单项项否决制，即即一次违反反法律法规规，整个部部门的绩效效评估得零零分；q 客户市场指指标：民族证券的的战略目标标创建完完善的

37、客户户关系管理理模式和体体系，增强强并突出民民族品牌形形象将满足足客户和市市场的要求求作为公司司业务发展展的原动力力。我们在在绩效指标标体系中所所指的客户户是一个比比较宽泛的的概念，它它不仅包括括那些直接接为公司带带来收入的的外部客户户，也包括括民族内部部的各个部部门。因为为从公司内内部客户服服务市场的的角度讲，部部门之间互互为对方的的客户。公司外部客客户的满意意程度直接接影响到公公司的业务务声誉及未未来的发展展，因此我我们通过客客户满意度度调查来评评估各部门门的客户服服务情况。市市场占有率率是体现券券商综合实实力的重要要指标之一一，也是行行业对券商商进行各项项排名的重重要依据，它它从另外一一

38、个侧面说说明了客户户对公司服服务的认同同程度，所所以我们也也在有关部部门纳入了了相应的市市场占有率率指标。对于内部客客户来说，为为了加强部部门之间的的沟通和协协作，提高高公司的整整体产出，鼓鼓励团队精精神，为各各部门设立立了部门协协作满意度度的指标。作作为协调管管理公司各各项内部事事务、支持持业务部门门发展的部部门，职能能支持部门门在该方面面的表现是是其重要的的评估内容容；q 财务表现指指标：民族证券的的战略目标标开发新新金融产品品和增值服服务组合，重重组经纪人人体制将创造收收入、实现现利润作为为公司生存存和发展的的最根本的的目标。因因此，对于于以创收为为主要任务务的业务部部门而言，利利润收入

39、的的评估是其其业绩评估估的重要内内容之一。考考虑到中国国市场的波波动性，将将实际利润润收入与预预算相比较较来衡量该该部门当年年的财务表表现。同时时，通过考考核部门费费用节约率率来考察业业务部门的的费用情况况。针对某某些投资部部门，则采采用投资报报酬率这一一指标对它它们的财务务表现进行行评估。对于非业务务部门，我我们以预算算为基准来来管理和控控制各部门门和众多分分支机构的的可控费用用支出水平平，它是降降低公司整整体经营成成本费用非非常直接有有效的手段段，也是进进一步提高高公司利润润水平的途途径之一。公司的平衡衡分数卡指指标需要分分解到部门门，在民族族证券的部部门平衡分分数卡设计计中，我们们将部门

40、的的考核指标标也分为与与公司考核核相同的四四个方面，以以保证公司司绩效考核核指标的完完成以及战战略的贯彻彻和执行1.3 四大类指标标的相互关关系人员发展指指标是整个个指标体系系中所有指指标的基础础，通过团团队建设和和提高员工工素质，员员工的劳动动生产率或或工作效率率将得到提提高；对公公司或部门门内部的直直接影响为为管理体系系质量的提提高、经营营活动效率率的增加等等，从而带带动内部营营运指标成成绩的提高高；由此，在在客户市场场方面产生生的结果是是客户满意意度的不断断增强；而而在最终的的财务表现现指标上的的体现为达达到或超过过既定目标标的收入、利利润和健康康的财务状状况。第二节关关键绩效指指标的筛

41、选选从关键绩效效指标的来来源初步确确定了绩效效指标体系系后，需要要对其进行行完整的评评估测试，以以评判单个个指标的有有效性以及及整个指标标体系的平平衡性和一一致性。有有效性测试试包括三个个依次的步步骤：单个个指标的特特性测试、CCQT平衡衡性测试、指指标相互关关系测试。每每个指标和和一组指标标必须达到到每一步骤骤的各项标标准后才能能进入下一一个步骤，而而指标体系系只有通过过整个测试试过程才能能被认为是是平衡、一一致和有效效的绩效指指标体系2.1 单个指标的的特性测试试作为绩效指指标体系测测试过程的的第一步，单单个指标的的特性测试试着重于单单个指标的的有效性，其其中包括：q 可衡量性 我我们必须

42、要要量化指标标。设想那那些难以衡衡量和要付付出高代价价来衡量的的抽象的绩绩效指标不不能为管理理绩效所服服务，并且且由于衡量量困难而产产生的不准准确的结果果，存在与与实际不相相符的风险险；q 及时性 需要要花大量精精力去编辑辑和获取数数据来评估估的指标，在在最后完成成的时候可可能指标的的结果和现现状已经不不相关；q 相关性 我们们必须确定定评估标准准是可以理理解的并与与公司期望望的结果有有关。否则则，我们存存在着花费费了大量精精力和资源源来交付的的绩效结果果却难以让让管理层信信服和使用用的风险；q 重要性 绩效效评估指标标必须达到到值得监控控的重要程程度。决定定重要性能能够通过识识别和评估估来达

43、到。比比如，对公公司而言的的关键风险险、关键的的客户、或或者职能部部门的总成成本，或者者正在监控控的流程而而言的重要要性；q 可控性 最终终，绩效指指标必须是是可控的。根根据定义，如如果绩效指指标具有足足够相关性性和重要性性，它必须须直接与公公司成功关关联，因此此公司必须须能够提高高这一领域域的绩效或或者承担业业务失败的的风险。针对上述需需要满足的的有效性，我我们需要从从八个方面面对指标进进行特性的的测试，如如果有一个个被测试为为“否”，则该指指标需要被被重新考虑虑、更正和和修改，并并且重新进进行测试；如果全部部测试体系系皆被测试试为“是”，说明该该指标可行行。完成了了一个指标标体系中全全部单

44、个绩绩效指标的的测试后，才才可以进行行第二步:q 该指标是否否可理解？q 该指标是否否可控制？q 该指标是否否可实施？q 该指标是否否可信？q 该指标是否否可衡量？q 支持该指标标的数据是是否可低成成本获取？q 该指标是否否与战略目目标一致？q 该指标是否否与整个绩绩效指标体体系一致？2.2 CQT平衡衡性测试当指标体系系中的所有有绩效指标标都通过特特性测试后后，需要对对指标进行行平衡性测测试。本步步骤的目的的是为了让让绩效考核核者在成本本、质量与与时间等方方面取得平平衡的绩效效指标数量量。在本步步骤的任意意一点上，都都有可能必必须增删绩绩效指标而而改变整个个绩效管理理体系。如如果发生改改变，

45、任何何增加的绩绩效指标都都必须通过过单个指标标特性测试试，然后整整个指标体体系再通过过本步骤C、Q、TT分别是成成本、质量量、时间的的英文首字字母缩写。其其中，成本本是指流程程所需资源源投入的成成本或是最最终产品的的成本；质质量是指产产品、服务务满足和超超越客户需需求及期望望的程度；时间是指指流程将产产品、服务务提供给客客户的效率率。对成本本、质量、时时间的同时时关注，可可以优化公公司的流程程及最终的的绩效2.3 指标相互关关系测试在完成测试试的以上两两个步骤以以后，有必必要考察一一下一个指指标体系中中指标的因因果关系。测测试一个指指标与体系系中的其他他指标之间间是相容、矛矛盾还是无无关，从而而完成测试试的最后一一步。q 负相关如果采取取一种行动动可以对一一指标有正正面的影响响而对另一一指标有负负面的影响响，则两者者负相关；q 正相关采取一种种行动可以以对一指标标有正面的的影响而对对另一指标标也有正面面、支持的的影响，则则两者正相相关；q 不相关如果对一一指标有正正面影响的的行动对另另一指标并并无影响，则则两指标不不相关。在指标体系系中，平衡衡指标间的的关系需要要遵循以下下的原则：