某著名国际酒店管理公司绩效管理手册17362.docx
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北京某著名国际酒店管理公司绩效管理手册1.绩效管管理的指指导原则则1.1 目目的更好地把绩绩效管理与酒酒店战略和总体体营运计划紧密密联系起来，充充分调动各方面面的积极性和责责任感， 形成科学学合理、与薪酬酬挂钩的绩效考核核机制，通过提提高员工工业绩，推推动酒店整体体业绩的的提升，从从而实现 酒酒店的总总体营运计划划。1.2 定定义绩效管理是是通过对企企业战略的建立立、目标分解、业业绩评价，将将业绩成效用于于企业日常管理理活动中， 以以激励员员工持续改进进并最
2、终实现组组织战略以及目目标的一种正式式管理活动。绩效管理体体系是一套套有机整合的流流程和系统，专专注于建立、收收集、处理和监监控绩效数据。他他既能增强酒酒店 的的决策能能力，又能通通过一系列综合合平衡的测量指指标来帮助酒店店实现策略目标标和经营计划。1.3 目目标通过本手册册的使用，帮帮助公司所属属酒店实现其运运营目标。- 把酒店店的经营目标标转化为详尽的的，可测量的标标准。- 把酒店店宏观的营运运目标细化到员员工的具体工作作职责。- 用量化化的指标追踪踪跨部门的、跨跨时段的绩效变变化。- 及时发发现问题，分分析实际绩效表表现达不到预期期目标的原因。- 对酒店店的关键能力力和不足之处提提供分析
3、依据。- 为酒店店的经营决策策和执行结果的的有效性提供有有效支持信息。- 鼓励团团队合作精神神。- 为制定定和执行员工工激励机制提供供工具。11.4 适适用范围围本手册主要要适用于酒酒店中高层管理理人员，部门总总监/经理级别别。 员员工考核核由各酒店参参照集团相关制制度和本手册自自行制订。1.5 实实施本手册自正正式颁布之之日起实施。1.6 修修改本手册由公公司人力资资源部负责解释释并修改。1.7 使使用本手册由公公司所属各各酒店人力资源源部保管和使用用。1.8 BBaoMMi政策策本手册未经经公司人力力资源部书面许许可，其他任何何个人及单位不不得擅自传阅、引引用或复制。2.酒店绩绩效管理理指
4、南2.1 基基本原则则- 采用酒酒店总体战略略目标逐层分解解，强化目标一一致性；- 采用关关键绩效指标标和基本目标值值设定相结合，强强化关键绩效效导向；- 采用考考核与指导、反反馈相结合，加加强双向沟通通、增强考核效效果原则；- 坚持客客观、公正、公公开、实事求求是。- 以财务务性数据为主主，定量和定性性相结合。2.2 实实施流程程(绩效管管理循环环)绩效考核只只是绩效管管理的一个环节节，它不是独立立的，而应该与与其他环节组成成一个管理循环环，才能充 分分发挥其其作用。绩效效管理循环主要要包括以下几个个部分：- 绩效计计划的制订。从从上到下逐层层分解酒店经营营目标，制订个个人绩效考核指指标，下
5、发绩效效考核表；- 绩效辅辅导与培训。46- 绩效考考核实施与执执行。- 绩效沟沟通。- 绩效考考核结果的运运用。2.3 绩绩效管理理的流程程和步骤骤酒店目标和和计划制定个人工工作计划制定个人发发展计划定期（月度度）考核指导与反馈馈年度考核考核结果讨讨论年终奖励3.建立酒酒店绩效效考核体体系3.1 酒酒店考核核体系建立一套科科学的考核核体系，是酒店店高层管理者的的重要工作目标标，我们建议按按下图来组建一一个层级分 明明，职责责明确的考核核体系。总经理绩效管理小小组部门考核中层管理人人员考核核员工考核33.2 明明确层级级考核关关系依据由上一一级考核下下一级的原则： 管理理公司考核所属各各酒店总
6、经理室室成员。 各单位位总经理及驻店店经理考核其分分管部门总监及及经理； 各部门门总监（经理）考考核该部门下下设岗位人员。4.成立酒酒店绩效效管理组组织4.1 绩绩效管理理组织机机构酒店总经理理驻店经理/绩效管理理组财务部及协协调员人力资源部部负责标准制制订会议组织负责数据收收集、提供供负责数据收收集、档案案建立4.2 酒酒店绩效效管理小小组为能真正有有效地抓好好绩效管理工作作，发挥绩效考考核的作用。各各酒店可以成立立绩效管理小组组。 绩绩效管理理小组主要成成员：- 由酒店店总经理、驻驻店经理（副总/总助）、绩绩效考评主管（兼兼）及财务部部一名人员组成成。- 总经理理担任组长。- 驻店经经理（
7、副总/总助）负责具具体的考核工作作。- 各酒店店在人力资源源部设置一名绩绩效考评主管（由由行政主管兼兼任）具体负责责数据收集、日日常行为记 录录和绩效效考评档案管管理工作。绩效管理小小组主要职职能：- 负责组组织召开考评评会议；- 对整个个酒店的考评评结果负责，并并具有最终考评评权。- 负责平平衡各部门绩绩效分数；4- 确定各各绩效等级的的薪酬系数；- 对被考考评人的行为为及结果进行测测定，并确认；- 负责考考评工作的布布置、实施、培培训和检查指导导。4.3 绩绩效角色色分配人力资源部部 人力力资源部下属绩效效管理岗负责落落实绩效管理的的具体工作。 运用绩绩效管理结果，制制订人力资源源开发计划
8、。部门协调员员 各部部门分别指派一人人为绩效管理协协调员（可由部部门文员等兼职职），为人力资资源部的绩效管管理工作提供支持。主要负责按按时收集绩绩效考核表，并并提供/收集绩绩效考核所需的的数据和参考意意见。绩效管理理协调员名单 报人力力资源部备案。部门总监 负责组组织召开本部门门考评复核会议议，对本部门的的考评结果负责责。各级管理人人员 负负责对直直接下属的考考评，参与本部部门考评复核会会议。4.4 绩绩效管理理会议指指南绩效管理月月度例会指南南 每月月召集一次绩效检检讨会议（地点点由会议召集人人决定），会议议召集人为绩效效管理负责人。会会议参加人员：酒店店部门总总监/经理、绩效考核主主管。视
9、会议内内容，不定期邀邀请总经经理参加。会议由绩效效考核主管 记记录。会会议纪要报总总经理。月度会议要要讨论的主主要事项：z 汇汇总本部部门的绩效记记录。z 检检讨绩效效业绩。z 研研究下月月绩效指标实实现的可靠性。z 确确认绩效效考核的结果果。z 如如有争议议，提交上级级。z 结结果呈交交总经理，同同时人力资源部部贮存备案。5绩效管理半半年度/年度会议指南每半年度/年度召集集一次绩效检讨讨会议（地点由由会议召集人决决定），会议召召集人为酒店总总经理。会议 参加人人员：驻店经理/总经理助理理、酒店部门总总监/经理、绩绩效考核主管。会会议由绩效考考核主管记录。半年度/年年度会议主主要讨论事项：z
10、检检讨年度度绩效表现。z 确确认年度度绩效达成结结果。z 下下一年度度的绩效指标标确定。z 结结果交管管理公司人力力资源部，同时时酒店人力资源源部备案贮存。z 总总经理将将根据绩效成成绩展开绩效面面谈。4.5 主主要步骤骤步骤 1：部门总监监/经理完成绩效效考核自我检讨讨，并上交至绩绩效管理小组组组长。步骤 2：部门总监监/经理与上一级级领导一起对考考核业绩加以审审视(月度会议议或单独)。 步步骤 3：直接领导导与部门总监/经理座谈并提供供反馈。步骤 4：部门总监监/经理提出意见见并在考核表上上签字。步骤 5：复印绩效效考核表及结果交交人力资源部，半半年度及年度度结果上交管理理公司人力资源源部
11、。 步步骤 6：管理公司司人力资源部与公公司部门总监职职务领域对员工工业绩加以审视视。步骤 7：管理公司司人力资源部和公公司领导跟踪员员工发展/接班人的职业进程程。 注注释：半半年度/年度程序相同。5.绩效考考核的实实施5.1 建建立考核核目标考核初期 (一般在下下一考核周期的的前一个月度，酒酒店下一年度度工作目标确立立之后)，由考考核者与被 考考核者进进行沟通，制制定双方认可的的考核目标。要遵循的原原则是：部门总总监/经经理级的的考核指指标要尽尽可能突突出战略略规划、年度工工作计划划的重点点，体现集集团共性性 和基基础性的的管理要要求，而而并不追追求面面面俱到；与总经经理考核核指标保保持基本
12、本一致，只只需要作作相应的的分解；考核内内容范畴畴和权重重根据各各部门特特性而有有所不同同；可以量量化，有有明确的的衡量标标准，具具有相当当的客观观性，有有时间限限制。65.2 酒酒店经营营目标的的分解流流程部门总监/经理的考考核指标是通过过分解酒店经营营总目标而来。 目标分分解和酒店绩效效考核表制订定定是绩效管理的的基础工作。 是上下下级双向沟通，并并由上级领导导进行确认的过过程，以达到对对酒店战略目标标进行逐层分解解的目的。酒店每每年在管理公司司下达的工作目目标和综合计划划的基础上，编制并下下达各酒酒店年度综合经营营计划，作为酒酒店本考考核期内内的经营营目标。总经理理室成员与与其分管管部门
13、总总监/经经理根据据酒店下达达给部门门的经营营目标以及及部门的的年度工 作目目标和综综合计划划，提出出并确认认部门经经理的工工作重点点，确定定考核期期内部门门经理的的关键绩绩效指标标和基 本目标标值及相相应权重重，填写写部门经经理绩效效考核表表。所有部部门的年年度关键键绩效指指标及关关键工作作计划的的总和应应大于或或等于酒酒店总目目标，这这样才能能 保证证酒店整整体目标标的实现现。5.3 确确立关键键绩效指指标（）对部门总监监/经理理的考核核以关键键绩效指指标来体体现。 关键绩绩效指标标是用来来衡量工工作绩效效表现的的量化指指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式，是对考核目标标的具
14、体体描述。 设立原原则：关关键成功功因素是是酒店实实现战略略目标的的关键领领域。对对关键目目标进行行评价的的一个原原则就是看该目标标是否有有助于酒酒店战略略目标的的实现。关键绩绩效指标标基于公公司的整整体业务务战略而而设定。与酒店店当年的的经营目目标相关关；反映映了酒店店所期望望达到的的目标。将酒店店的战略略目标转转化为明明确的行行动内容容。关键绩绩效指标标应该是是被考核核者岗位位职责直直接相关关的工作作成果，是是被考核核者通过过自己的的努力 可以对对指标的的结果产产生影响响。每一个个关键绩绩效指标标都是某某一个关关键成功功因素的的最佳指指示器，同同时每一一个关键键成功因因素必须至少有一一个关
15、键键绩效指指标来描描述。关键绩绩效指标标将被考考核者工工作成果果进行量量化，使使得对被被考核者者的工作作成果的的衡量更更加客观观。关键绩绩效指标标应该体体现各岗岗位工作作的重点点，不宜宜过多。关键绩绩效指标标应该确确保可以以衡量。 关键绩绩效指标标类别。关关键绩效效指标主主要分为为四类：- 财务类类指标- 客户类类指标- 营运/执行类指标标- 学习与与成长类指标标75.4 绩绩效考核核指标对对不同部部门的不不同意义义同样的指标标，对不同同的部门总监/经理而言，其其具体内容、权权重设置、涉及及范畴都有可能能是不同的： 具体内内容不同。如“成本控制”对人力资资源总监/经理而言，主要可以是是指劳动力
16、成本；对工程部经理而言，主主要可以是是能耗成本或维维修成本；对市市场总监而言，可可以是指销售售费用成本。权重不同。如对人力力资源总监/经理而言，其员工考核指标部部分可以作为最最核心的考核部部分；而对经 营性部部门而言，财务务绩效、营运考考核两大部分指指标应作为重要要的部分。范畴不同。如“员工工满意度”指标，对人力资源源总监/经理而言言，是指酒店整整体的员工满意意度；对市场总总监而言，是指指市场部（包包括销售部、公公关部）的员员工满意度，对对销售部经理而而言，指销售部部员工的满意度度。5.5 设设立基本本目标值值基本目标值值是指刚刚好完成成酒店对对岗位某某项工作作的期望望时应达达到的绩绩效指标标
17、完成标标准，通通常反映映 部门门总监/经理在正正常情况况下应达达到的绩绩效表现现(如要要求员工工满意度度达到 80%)。设立的原则则: 基基本目标标值的确确定，可可根据批批准的年年度计划划、财务务预算及及岗位工工作计划划，由相相关部门门提出，总总经理和酒店店绩效管管理小组组最终审审核确定定。 基基本目标标值的设定，侧侧重考虑可达达到性，如完成成则意味着岗位位工作达到酒店店期望的水平。价值驱驱动原则则：要与与提升酒酒店价值值和追求求利润回回报最大大化的宗宗旨相一一致，突突出以价价值创造造 为核核心的企企业文化化。一致性性原则：与酒店店发展战战略和年年度经营营计划相相一致；一定要要紧紧围围绕酒店店
18、的发展展目标，自上而下逐逐层进行行分解、设设计和选选择。应应结合酒酒店战略略侧重点点，服务务于酒店店关键经经营目标标的实现现。突出重重点原则则：在选选择 和确定定基本目标标值时，要要选择那那些与酒酒店价值值、与岗岗位职责责结 合合更紧密密的绩效效指标和和基本目目标值。可行性性原则：考核目目标一定定是可以以控制的的；同时时确定的的目标要要有挑战战性，有有一定难难度，但但又可以实现现。共同参参与原则则：在考考核表的的设计过过程中，管管理者和和管理层层都要参参与。客观公公正原则则：要实实施坦率率、公平平、跨越越组织等等级的绩绩效审核核和沟通通，保持持绩效透透明性， 做到系系统、客客观的评评估绩效效。
19、综合平平衡原则则：通过合合理分配配 和基本目标值值的权重重，实现对对岗位全全部重要要职责的的合理衡衡量。岗位特特色原则则：考核核表内容容的选择择、目标标的设定定，要充充分考虑虑到不同同业务、不不同部门门中类 似岗位位各自不不同的特特色和共共性。可参考过去去相类似指指标在相同市场场环境下完成的的平均水平，并并根据情况的变变化予以调整；8可参照一些些行业指标标、技术指标、监监管指标、国国际指标，确定定合理的水平。权重分配: 在做做目标值值权重分分配时，对对公司和和酒店战战略重要要性高的的指标权权重高； 被考考核者影影响直接接且显著著的指标标权重高高；综合性强的的指标权权重高； 权重重分配在在同级别
20、别、同类类型岗位位之间应应具有一一致性，又又兼顾每每个岗位位的独特特性，因因此具有有一定的浮动范围围； 目目标值分分配要注注意典型型通用指指标在各各部门所所占权重重均保持持统一，以以体现一一致性； 每一一项的权权重一般般不要小小于 5%，不不大于 50%，以以免对综综合绩效效的影响响太弱或或太烈。分配步骤为为先确定定四大类类关键绩绩效指标标权重；确定各各类关键键绩效指指标中具具体指标标的权重重。权重分配的的建议:部门关键绩效指指标权重分配经营性部门门财务类指标标4060%客户类指标标2030%营运/执行行类指标20%学习与成长长类指标10%非经营性部部门财务类指标标2040%客户类指标标10%
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- 著名 国际酒店 管理 公司 绩效 手册 17362
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