王凤彬《管理学》22234.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一篇 概述第1章 管理者与管理工作第1节 管理的概念、作用和任务组织：是由由两个或或两个以以上的个个人为了了实现共共同的目目标组合合而成的的有机整整体。组组织中的的活动包包括作业业活动和和管理活活动两大大部分。管理的作用用组织需需要合作作、协作作或协调调，这样样管理就就应运而而生了。人人类对于于管理的的需要是是随着社社会经济济的发展展和组织织规模的的不断壮壮大而日日益明显显的。管理：就是是在特定定的环境境下，对对组织所所拥有的的资源进进行有效效的计划划、组

2、织织、领导导和控制制，以便便完成既既定的组组织目标标的过程程。管理的目标标1.组织织的产出出目标。一个组组织要开开展活动动，必须须具有人人、财、物物和信息息资源。组组织所获获得的这这些人力力资源、金金融资源源、物资资资源和和信息资资源，就就构成了了组织的的“投入入”。对对资源或或投入的的运用，就就可以产产生组织织的成果果。成果果是组织织活动过过程的最最终结果果，通称称为组织织的 “产出”。包括：1产量与期限2品种与质量3成本花费。2.组织的效率和效果。绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。效率是指投入和产出的比值。效

3、果是指组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。3.组织的终极目标。终极目标有2种表现形式：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织为营利性组织，以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织为非营利性组织。管理的任务务：使组组织以尽尽量少的的资源而而尽可能能多地完完成预期期的合乎乎要求的的目标。第2节 管管理者的的职责、技技能及职职业化管理者：指指组织中中从事管管理工作作的人。包包括综合合管理者者、专业业管理者者，以及及高层、中中层、基基层管理理者。职业管理者者：指接接受专门门管理训训练的、在在经理市市场上自自由流动动的、通通过管理理劳动而而换取薪薪资报酬酬的人。管理者的分分类与职职责：

4、1.从组组织的横横切面分分：1.作业人人员，指指组织中中直接从从事具体体实施和和操作工工作的人人。没有有管理职职能。22.基层层管理人人员，处处于作业业人员之之上的组组织层次次中，负负责管理理作业人人员及其其工作。重重在领导导职能。33.中层层管理人人员，是是直接负负责或者者协助管管理基层层管理人人员及其其工作的的人。重重在领导导、组织织职能。44.高层层管理人人员，处处于组织织的最高高层，主主要负责责组织的的战略管管理，并并在对外外交往中中以代表表组织的的“官方”身份出出面。重重在计划划、组织织、控制制职能。管理者的共同特征：同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。不同层次管理者工作

5、上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。2.从管理的职能分工分：制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。泰罗例外管理原则：高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。3.从组织的纵切面分：1综合管理人员，是负责管理整个组织活组织中某个分部的全部活动的管理者。2专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。管理技能：从事管管理工作作的人必必须具备备的素质质和才能能。能胜胜任的、有有效的管管理者必必须具有有技术、人人际和概概念3大大技能。管理者的技技能要求求：1.技技术技能能，指从事事自己管管理范围围内

6、的工工作所需需的技术术和方法法。对基基层管理理者重要要。2.人际技技能，指指与组织织单位中中上下左左右的人人打交道道的能力力。对各各层管理理者同等等重要。3.概念技能，指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对高层管理者重要。职业管理者者的形成成：在所所有者和和管理者者刚开始始实现分分工时，管管理工作作还主要要是由懂懂业务技技术的“硬专家家”来承担担，后演演化为由由工商管管理学院院培养出出来的管管理人才才即“软专家家”来实施施管理。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看做是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格，第3节 管管理的过过程、特特性和适适用范围围

7、管理职能：对管理理者所开开展工作作从职能能类别方方面的归归纳和概概括。管管理者的的基本职职能包括括计划、组组织、领领导、控控制。管理工作的的职能和和过程：1. 计划 2. 组织33. 领导44.控制制。贯穿穿全过程程的有决决策和创创新的职职能。创创新指使使组织的的作业工工作和管管理工作作都不断断地有所所革新、有有所变化化。协调调指组织织的一切切要素、工工作或活活动都要要和谐地地配合。 管管理工作作的对象象：1.对工人人和作业业工作进进行管理理。2.对管理理人员及及其工作作进行管管理。对对整个企企业/组组织进行行管理。管理的应用用范围：管理普普遍适用用于任何何类型的的组织。权变管理原原则指根据具

8、具体情况况不同而而因地制制宜、灵灵活应变变地开展展管理工工作。在在管理的的过程中中，要保保证管理理工作的的高效率率，在环环境条件件、管理理对象和和管理目目标三者者发生变变化时，施施加影响响和作用用的种类类和程度度也应有有所变化化，即管管理手段段和方式式也应发发生变化化。“没没有最好好的，只只有适合合的”就就是权变变管理的的核心思思想。管理不仅具具有科学学性，也也具有艺艺术性。第4节 管管理工作作所面对对的环境境环境的构成成：1.外部部环境：1一般般环境，指指对某一一特定社社会中所所有的企企业或其其他组织织都发生生影响的的环境因因素。其其影响是是广泛的的，大多多数情况况下是无无法影响响和控制制的

9、，适适应和利利用是常常用的策策略。22具体环环境，指指与特定定组织直直接发生生联系的的那些要要素。其其影响更更为明显显，也更更为容易易为组织织管理者者所识别别、影响响和控制制。2.内部环环境：11资源，指指企业生生产经营营过程的的投入，有有些是有有形的、显显性的，有有些是无无形的、隐隐性的。22能力，指指一组资资源的有有机的组组合。33核心竞竞争力，指指能为企企业带来来相对于于竞争对对手的持持久优势势的资源源和能力力。其不不仅使现现有的业业务经营营产生超超额利润润，同时时还使相相关的或或新创的的业务取取得该种种能力延延伸运用用后的溢溢出效益益。外部环境的的特征：依据企企业所面面临环境境的复杂杂

10、性和动动态性，可可以将组组织环境境划分为为4种不不确定性性情形：1.低低不确定定性，即即简单和和稳定的的环境。2.较低不确定性，即复杂和稳定的环境。3.较高不确定性，即简单的和动态的环境。4.高不确定性，即复杂和动态的环境。内部环境条条件的特特性：环环境中存存在的机机会只有有与企业业自身所所拥有或或将拥有有的资源源以及与与众不同同的能力力相匹配配情况下下，才能能变成企企业的机机会。如如果不相相适应，企企业应该该改善和和提高自自身的内内部环境境。企业业的优势势指对企企业生产产发展有有利的方方面，它它形成的的良性资资产，即即核心竞竞争力。企企业的劣劣势指对对企业生生产发展展不利的的方面，它它构成了

11、了企业的的负担或或债务，即即核心惰惰性。核心竞争力力的标准准：1有有价值性性2稀缺缺性3难难以模仿仿性4不不可替代代性。第2章 管理决策第1节 决策的含义义与过程程决策：指在在行动之之前进行行的对行行动目标标与手段段的探索索、判断断和选择择。决策策是指这这样一个个过程，而而不仅仅仅是最终终选定某某个方案案的那一一步骤。决策在管理理中的地地位：决决策是管管理的中中心，管管理就是是决策。决策过程：从发现现问题到到制定和和实施解解决问题题的方案案的完整整的过程程。 决策的基本本步骤：1.发发现问题题。决策策者要在在全面调调查研究究、系统统收集环环境信息息的基础础上发现现差距，确确认问题题，并抓抓住问

12、题题的关键键要害。2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或决策时犹豫不决。3.拟定方案。备选方案至少要有两个或两个以上，决策者才能从中比较，然后选出最理想的方案。备选方案通常应该包括两大内容：一是落实决策总目标的各级次目标及这些目标实现的途径，二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。4.选择方案。1作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。2选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。3合

13、理的决策要妥善处理好正面效果和负面效果，以及效果与风险之间的关系。5.执行方案。执行决策往往是决策过程中最为困难的一步，决策不力就不能收到应有的效果。6.检查评价和反馈处理。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：1保持现状，不采取措施。2采取措施纠正偏差。3修正原决策。原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷，或决策在制定之时是正确的，但由于对客观条件出现了巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，或虽然原决策本身是正确的，但实施决策的的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性改变，这就需要对原决策

14、加以修正。西蒙的决策策过程：情报活活动，设设计活动动，抉择择活动和和审查活活动四阶阶段。第2节 决决策的要要素与类类型个体决策与与群体决决策群体体决策优优点：11群体决决策能做做出更高高质量的的决策。2群体决决策有利利于增加加有关人人员对决决策方案案的接受受性。缺缺点：11决策的的时间较较长。22决策无无明确的的负责人人，容易易造成无无人对决决策后果果负责的的局面。个个体决策策的效率率性要高高于群体体决策方方式，但但效果一一般要低低于群体体决策。决策目标指指决策行行动所期期望达到到的成果果和价值值。1.决策是是否要力力图实现现某种预预期的结结果，分分为理性性决策和和非理性性决策。理性决策指完全

15、着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策指随意的、无目的的决策。2.企业决策问题包括价值判断和事实判断。价值判断指从基于伦理、规范和价值观角度而作出的“值不值得如此”的判断，它通常与决策目标的选择相关。事实判断指从基于某种客观的存在而作出的“是否确实如此”的判断，它通常与实现目标的手段的选择有关。3.一项决策过程中所选定的决策目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标决策。决策准则指指决策者者选择方方案所依依据的原原则和对对待风险险的态度度或方针针。最优优化决策策指决策策者必须须在给定定的约束束条件下下选出一一个能产产生最优优后果的的行动方方案，以以求一次次性地从从根本上上解决问问题。满

16、满意化决决策指只只要求将将既定目目标实现现到足够够好的、令令人满意意的程度度即可。保守决策与冒险决策，越是不确定性、风险性的环境，决策者的胆识和决策果敢程度就越易见出分晓。决策备选方方案指的的是可供供决策者者选择的的各种可可行方案案。决策策自然状状态指决决策时所所面临的的不以决决策者的的主观意意志为转转移的客客观情况况与条件件。决策策后果指指采取决决策所决决定的行行动后所所带来的的后果、结结果或引引起的变变化。确确定型决决策指具有确确定性结结果的决决策。无无论这一一决策下下的备选选方案有有多少，每每一方案案都只有有一种确确定无疑疑的结果果。不确确定型决决策指决决策的后后果是可可以预料料得到的的

17、，但究究竟什么么样的后后果会最最终出现现则带有有一定的的或然性性。根据据所要做做的决策策的不确确定性的的表现及及程度的的不同，分分为风险险型决策策和非确确定型决决策。个体决策的的基本方方法：1.确定定型决策策。对于于确定型型决策问问题，制制定决策策的关键键环节是是判断什什么样的的行动方方案能最最好的实实现既定定的决策策目标。2.风险型决策指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。风险型决策的基本目标是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。风险型决策的方案评价方法有决策树

18、和决策表法。决策树法指一种以树形图来辅助进行各方案期望值收益的计算和比较的风险型决策方法。图解：决策点也叫结点，从它引出的分支叫方案支，每条分支代表一个行动方案，节点标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标明自然状态及其出现的概率，结果节点标出每一方案在其相应状态下的损益值。具体步骤：1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解画出决策树形图。2.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，然后将各状态枝的期望收益值，求出每个方案的期望收益值。3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。3.非确定型决策方法。非确定型

19、决策方法指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。办法有二：1通过一些科学方法来补充信息，将不确定性问题变为风险型问题来处理。2依经验进行模糊举。择案标准有四种：1.乐观准则，指倾向于选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。2.悲观准则，指向于选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。3.折中准则，指在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。4.最大后悔值最小化准则，指力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量最小的一种非确定型决策方法。盈亏平衡点点：企业业经营活活动处于于不盈不不亏状态态的保本本点。企企业的生生产经营

20、营成本分分为固定定成本和和变动成成本。固固定成本本指在一一定期间间内，当当企业产产销量变变化时其其总额保保持不变变的成本本。变动动成本指指随产销销量的增增加而同同步增加加的费用用或成本本。利润润=产销销量*单单价-产产销量*单位变变动成本本-固定定成本，盈盈亏平衡衡点=固固定成本本/（单单价-单单位变动动成本）期望值指方方案各不不可控状状态的概概率与其其出现时时所带来来的损益益的乘积积的总和和，而标标准差就就是各状状态损益益值相对对于期望望值的离离散程度度。群体决策的的基本方方法。分分为数学学方法和和行为方方法两类类。1. 数学方方法。群群体在各各成员所所赞成的的不同方方案中作作出集体体决策的

21、的基本规规则是“多数决决定”。分为为全体一一致、绝绝对多数数、相对对多数的的情形。计计票法有有1累计计计票法法，指以以成员投投票表决决方式，将将多数通通过的方方案认定定为该决决策群体体所最终终选定的的方案。22两两对对比法，指指对所有有的备选选方案菌菌进行成成对的比比较，即即先表决决两个方方案，获获得群体体成员多多数通过过的方案案再同余余下的一一个方案案成对的的比较，依依次表决决出最后后选定的的方案33偏好次次序表决决法，指指先由各各成员对对备选方方案标明明其偏好好，然后后汇总后后排出各各方案的的优劣度度，再据据此作出出最后的的抉择。2.行为为集结法法。行为为集结法法指将心心理学和和社会心心理

22、学的的研究成成果应用用于群体体决策过过程的研研究而产产生的。作用：1激发群体成员参与决策的积极性和创造性。2在群体成员对所要解决的问题及方案存在不同看法的情况下，通过沟通逐渐取得群体一致的意见。条件：1决策任务不易分解成若干可由各成员独立完成的子任务2决策任务具有优化性特征3决策结果具有某种随意性。三种行为集结法。1.互动小组。指小组成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。优点：有利于产生新主意，有利于促进成员互相理解和沟通。缺点：容易出现随大流、叛逆以及政治活动倾向。2.德尔菲法。指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系

23、，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。3.具名小组法。群体成员聚在一起，通过书面表述和口头交流结合的方式独立写下自己的意见。经组织者记录公布后再逐个讨论每人想法及其依据，然后以投票方式季节每个人的意见，集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。用于需要提出创意方案的决策和场合。第3章 计计划第1节 计计划工作作的实质质和意义义计划指关于于组织未未来的蓝蓝图， 是对组组织在未未来一段段时间内内的目标标和实现现目标途途径的策策划与安安排。计划工作的的意义：1计划划明确了了组织成成员行动动的方向向和

24、方式式，从而而成为协协调组织织各方面面行动的的有力根根据。22 计划划工作的的开展迫迫使各级级主管人人员花时时间和精精力去思思考未来来的各种种情况，从从而促发发了各种种沟通、思思考、预预测等行行为。33计划工工作能促促使人们们改善组组织运行行的效率率。4计计划工作作还为组组织各层层管理人人员的日日常考核核和控制制工作提提供最基基本的依依据。关于计划的的典型误误解：11计划关关系到组组织的发发展大计计，和中中、基层层管理者者无关。22计划是是计划部部门的事事，和其其他管理理人员无无关。33当环境境不断变变化时，计计划也要要不断调调整，因因此计划划的意义义不大。44计划是是一种约约束，会会降低组组

25、织的灵灵活性。第2节 计计划工作作的类型型以表现形式式分正式式计划和和非正式式计划，以以内容差差异分指指向性计计划和具具体性计计划，以以时间长长短分长长期计划划和短期期计划，以以作用性性质分战战略计划划和战术术计划。正式计划指正式付诸笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的计划。非正式计划指蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的计划。指向性计划指仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。具体性计划指规定有明确是目标和实现目标的方案的计划。战略计划指关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术计划指有关组织活动如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。第3节 计计划

26、工作作的程序序1.收集资资料，确确定计划划的基本本前提条条件。分分为：11外部和和内部的的前提条条件。22定量和和定性的的前提条条件。33可控和和不可控控的前提提条件。有有效确定定计划的的基本前前提条件件需要注注意：11合理选选择关键键性的前前提条件件2提供供多套备备选的计计划前提提条件33保证计计划前提提条件的的协调一一致。22.确定定组织目目标和实实现目标标的总体体行动计计划。步步骤：11根据前前述对计计划基本本前提条条件的认认识，估估量组织织发展的的机会，确确定组织织的目标标。2进进一步调调查研究究，明确确计划的的具体前前提条件件。3提提出多种种可供选选择的方方案，经经过比较较分析，确确

27、定最优优或最满满意方案案。3.分解目目标，形形成合理理的目标标结构。制制定分部部门（空空间）及及分阶段段（时间间）的目目标的作作用：11促使组组织通过过目标的的分解而而把活动动任务分分配到各各个责任任点上，以以保证组组织内部部各方面面行动和和目标的的一致性性2为动动员组织织的各种种资源和和分配资资源提供供依据33在组织织中形成成一种共共通的思思想状态态或这种种气氛。44为个人人指明了了工作努努力向。55在组织织中形成成一种能能够对各各方面活活动的成成本、时时间和成成效等参参数加以以确定和和控制的的详细指指标体系系。4.综合平平衡。11首先是是任务之之间的平平衡，包包括时间间平衡和和空间平平衡。

28、22研究组组织活动动的进行行与资源源供应的的关系。33分析不不同环节节在不同同时间的的任务与与能力之之间是否否平衡。5.编制具体行动计划并下达执行。执行计划分单一用途计划和常用计划。第4节 目目标的分分析与制制定目标指组织织未来的的理想状状态。对组织目标标的实证证分析：目标的的一些重重要性质质。1.正常运运行的组组织中存存在着一一个目标标网络22.两种种目标扭扭曲现象象。脱离离实际的的目标和和不真实实的目标标。对目标的规规范性分分析：制制定目标标的合理理方法。1.传统方法。目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。缺点：下属被动执行，不负责任、容易造成目标模糊和扭曲。2.目

29、标管理法。目标管理法指上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。第5节 计计划方案案的制定定各计划方案案间的关关系。1.组织织宗旨。有有关宗旨旨的决策策包括11经营理理念2使使命或经经营范围围。2.组织的的远景目目标和战战略方案案。好的的远景目目标必须须经受适适应性检检验和可可行性检检验。战战略指企企业为实实现其宗宗旨和目目标而确确定的宗宗旨行动动方向和和资源配配置纲要要。3.宗旨的的具体目目标和战战术方案案。具体体目标指指对组织织目标的的更精确确的甚至至量化的的描述。战术指支持具体目标实现的行动方案。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出知道各方面行动的切实

30、可行的、具体明确的战术计划。战略计划的的构成。11.公司司层战略略2.事事业层战战略3.职能层层战略战术计划的的主要表表现形式式。分常常用计划划和单一一用途计计划。11.常用用计划指指可以在在多次行行动中得得到重复复使用的的计划。由由政策、程程序、规规则等构构成。政政策指对对组织成成员作出出决策或或处理问问题所应应遵循是是行动方方针的一一般规定定。政策策本质上上也是一一种计划划。程序序指规定定一个具具体问题题应该按按照怎样样的步骤骤和顺序序来进行行处理的的标准操操作方法法。本质质上也是是一种计计划，对对组织中中大量的的日常工工作起到到规范化化作用。规则指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循

31、的原则和规章。对人的行为具有最强大的约束力。2. 单一用途计划指只能用来知道未来的某一次行动的计划。其主要表现形式包括规划、项目和预算等。规划指针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤和使用的资源及其他内容在内的一种综合性的工作计划。项目指针对组织特定课题而制定的一种专用性很强的计划。预算指用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的计划。分为费用预算、投资预算、现金预算。第6节 制制定计划划的几种种技术方方法环境扫描。指指通过浏浏览大量量的信息息以识别别环境中中正在出出现的趋趋势的一一种系统统地确定定计划前前提条件件的方法法。预测技术。分分为定量量预测技技术和

32、定定性预测测技术。定量预测指运用数学模型来预测某些重要变量的未来状况的各种预测技术的总称。定性预测指都运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。作业计划方方法。11.甘特特图法。指指以线条条图来表表示对有有关活动动及其进进度的安安排和检检查的一一种简单单直观的的作业计计划技术术。2.线性规规划法。指指在有限限资源条条件下对对实现目目标的多多种可行行方案进进行优选选的一项项计划技技术。排队论法。指通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统

33、既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。第4章 组组织第1节 组组织工作作的基本本内容和和过程组织工作的的目的建建立一种种能产生生有效的的分工合合作关系系的结构构。组织工作三三步骤：1组织织设计22组织运运作3组组织变革革组织设计指指着眼于于建立一一种有效效的组织织结构框框架，对对组织成成员在实实现组织织目标中中是工作作分工协协作关系系作出正正式、规规范的安安排，是是组织工工作中最最重要、最最核心的的一个环环节。目目的是形形成实现现组织目目标所需需要的正正式组织织。组织设计的的步骤：1确定定组织的的目标和和实现目目标所必必须的活活动。对对企业生生存发展展影响重重大的关关键

34、性活活动，应应该成为为组织设设计工作作关注的的焦点。22根据组组织资源源和环境境条件对对实现目目标所必必需的活活动进行行分组。分组指组织单位的划分和组合。原则：贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。有贡献相似性原则和关系相似性原则。两种方法：从小而大的组合法(工作-职位-部门-管理层次)，由大到小的划分法(管理层次-部门-职位-工作)。3根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析所确定每个职务所拥有的职责与权限。人与事相结合指工作和人员相匹配，职位和能力相适应。决策任务的分析的原则：决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，

35、同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。4设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。5业务流程和运行规范的设计。业务流程指一组共同为顾客创造价值而又相互联系的活动。组织运作指指使所设设计好的的组织运运行和运运转起来来。1合合理的选选聘人员员，鼓励励上级人人员向下下级人员员妥当授授权、下下级人员员向上级级人员全全面负责责，同时时积极有有效的进进行上下下左右的的信息沟沟通联系系。2将将已制定定出来的的各类规规章制度度落到实实处。组织变革指指对组织织的调整整、改革革与再设设计，它它属于组组织工作作过程中中的反馈馈与修正正步骤。第

36、2节 职职务设计计与人员员配备职务说明书书指对每每个职务务应当做做些什么么工作以以及任职职者的雇雇佣规范范的规定定。雇佣规范指指进一步步指明某某个职位位适合配配备什么么资格或或条件的的人员来来担任，亦亦称广义义的职务务说明。职务设计指指将若干干工作任任务组合合起来构构成一项项完整的的职务。职务设计的的形式11职务专专业化。职务专业化指把职务简化为细小的、专业化的任务。优点：能够取得规范的专业分工的优势和技术操作效率。缺点：容易让员工产生厌烦感，导致组织横向协同性差，工作效率降低，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。2职务扩大化。职务扩大化指把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。

37、职务轮换指让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去。优点：可提高工作的多样性，使工作对人更有吸引力、更有挑战性，增加工作的乐趣，从而调动人的积极性。3职务丰富化。职务丰富化指从纵向上充实和丰富工作内容从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。因事设职与与因人设设职相结结合原则则。职务务设计不不应该单单方面考考虑工作作任务的的要求，而而应当同同时兼顾顾到人员员选配与与培训以以及人员员激励的的问题。在在职务设设计考虑虑到人的的需要和和潜能的的情况下下，人员员配备工工作就应应该服从从职务设设计所选选定的工工作人员员数量和和资格规规范的要要求。人员配备。步步骤

38、：11评价现现有的人人力资源源2预估估将来需需要的人人力资源源3制定定满足未未来人力力资源需需要的行行动方案案。要做做到位得得其人、人人得其位位、人尽尽其才，即即每一个个职位都都有合适适的人承承担工作作，每一一个员工工都有合合适的工工作岗位位发挥其其才能。第3节 部部门划分分与整合合管理幅度与与管理层层次。管理幅幅度指一一位管理理人员直直接指挥挥和监督督的下属属人数。管管理幅度度的大小小与管理理层次的的数量成成反比例例关系。高耸型组织指管理幅度窄、组织层次多而表现为高而瘦的结结构特征征的组织织。特点点：有利利于监督督控制，使使管理更更加严密密。但加加长了信信息传递递渠道，影影响信息息传递的的速

39、度和和组织活活动的效效率，还还使管理理人员数数量增多多，造成成管理费费用上升升。扁平型型组织指指管理幅幅度宽、组组织层次次少的组组织。特特点：可可以克服服窄幅度度管理的的缺陷，但但是会降降低管理理的效能能，使管管理者对对下属不不能进行行密切监监督和有有效监控控。有效效的管理理幅度是是随主管管人员的的能力、下下属人员员的素质质、工作作的性质质和条件件，以及及外部环环境等因因素而制制宜权变变的。部门化指按按照一定定的的方方式将相相关的工工作活动动予以划划分和组组合，形形成易于于管理的的组织单单位即部部门。也也称活动动分组。部门化方式式。1按按人数、时时间、地地点划分分部门，形形成简单单结构。但并不

40、体现管理的专业化分工思想。2按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是基于工作方法飞划分。优点：充分发挥职业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。缺点：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益，也使高层领导花费许多时间处理日常管理事务上而影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。3按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果的划分。分公司实际上是一种地区事业部的法律表现形式，而事业部是企业内部组织管理方面的概念。分公司和事业部都可以成为利润中心。组织整合手手段。11通过组组织等级级链的直直接监督督。2通通过程序序规

41、划的的工作过过程标准准化。33通过计计划安排排的工作作成果标标准化。适适用于简简单、常常规的工工作。44通过教教育培训训的工作作技能标标准化。适适用于工工作过程程和产出出成果都都无法预预先规定定出妥当当的标准准的工作作。5通通过直接接接触的的相互调调整。第4节 组组织中的的职权关关系集权与分权权。集权权指决策策的权限限主要集集中在高高层领导导者手中中。分权权指在组组织中将将决策的的权限分分配给中中下层组组织单位位。集权权与分权权的程度度：1不不同类型型决策的的集中程程度。当当底层管管理者可可自主做做决定的的事项数数目越多多，所作作的决策策越具重重要性，影影响越广广泛，则则分权程程度越大大。2整

42、整个决策策过程的的集中程程度3下下属决策策受控制制的程度度。集权权的优点点：1从从整个组组织目标标出发处处理问题题，避免免局部利利益行为为2使组组织的有有限资源源得到更更有效的的利用33有助于于确保组组织政策策和行动动的一致致性，提提高组织织的控制制力。缺缺点：降降低决策策的质量量和速度度，影响响组织的的应变能能力2容容易挫伤伤低层人人员的积积极性和和主动性性3高层层管理者者也难以以集中精精力处理理重大问问题。集集权和分分权的程程度应该该多大，企企业需根根据具体体情况来来确定。直线职权与与参谋职职权。直直线部门门指对组组织目标标的实现现直接作作出贡献献的单位位，如大大工业公公司中的的生产系系统

43、、销销售系统统。参谋谋部门指指采购、会会计、人人事、设设备维修修和质量量管理等等部门。直线职权指循着组织等级链（亦称指挥链）发生的职权关系。参谋职权指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。指挥链原则亦称等级链原则，要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，但可以越级检查，下级也不越级回报请示，但可以越级告状和建议，以保证指挥统一。统一指挥原则指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，是比等级链或指挥链更高一层次的组织原则。参谋职权分为：1建议权2强制协商权3共同决定权4职能职权第5节 几几种常见见的组织织结构形形

44、式组织结构指指规定组组织中分分工与协协作关系系的基本本框架。1直线制结结构。特特点：命命令系统统单一直直线传递递，管理理权力高高度集中中实行一一元化管管理，决决策迅速速，指挥挥灵活，但但要求最最高管理理者要通通晓多种种专业知知识。适适用于规规模较小小、任务务比较单单一、人人员较少少的组织织。2职能制结结构。特特点：在在组织中中设置若若干职能能专门化化的机构构，在自自己的职职能范围围内都有有权向下下发布命命令和指指示。优优点是充充分发挥挥职能机机构的专专业管理理作用，也也使直线线经理人人员摆脱脱琐碎的的经济分分析工作作。缺点点是多头头领导，极极大地违违背了统统一指挥挥原则。适适用于任任务比较较复

45、杂的的社会管管理组织织和生产产技术复复杂、各各项管理理需要具具有专门门知识是是企业管管理组织织。3直线职能能制结构构。特点点：既保保持了直直线制集集中统一一的优点点，又具具有职能能分工专专业化的的长处，但但是职能能部门之之间横向向联系较较差、信信息传递递路线长长、适应应环境变变化差的的缺陷。适适用于我我国大多多数企业业。4事业部制制结构。特特点：优优点是11这种组组织结构构既有高高度的稳稳定性，又又有良好好的适应应性。22有利于于最高领领导层摆摆脱日常常行政事事务和直直接管理理具体经经营工作作的繁杂杂事务，而而成为坚坚强有力力的决策策机构。33使各事事业部发发挥经营营管理的的积极性性和创造造性

46、。44有利于于公司对对各事业业部的绩绩效考核核。缺点点：1资资源重复复配置22管理费费用较高高，且事事业部之之间协作作较差。适适用于产产品多样样化和从从事多元元化经营营的组织织，也适适用面临临市场环环境复杂杂多变或或地理位位置分散散的大型型企业和和巨型企企业。5矩阵型结结构。指指一种把把按职能能划分的的部门同同按产品品、服务务或工程程项目划划分的部部门结合合起来的的组织形形式。优优点：灵灵活性和和适应性性较强，有有利于加加强各职职能部门门之间的的协作和和配合，并并且有利利于开发发新技术术、新产产品和激激发组织织成员的的创造性性。缺点点：组织织结构稳稳定性较较差、双双重职权权关系容容易引起起冲突

47、，同同时还可可能导致致项目经经理过多多、机构构臃肿的的弊端。适适用于科科研、设设计、规规划项目目等创新新性较强强的工作作或者单单位。6流程型组组织。指指以工作作流程作作为组织织设计的的基本着着眼点，通通过把与与该流程程相关的的一系列列业务活活动纳入入一个专专案员或或工作团团队的职职责范围围内而构构建起来来的一种种新型的的组织。特点：1便与客户的参与。2大大减少了组织的层次，实现了组织结构的扁平化。3充分授权。4消除了专业化的职能分工，将创造价值的各个活动有机地结合成一个整体。5形成了一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。企业流程再造指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的

48、价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系。企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。特点：1在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。2放弃陈旧的管理做法和程序。3评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。7学习型组组织。指由于于所有组组织成员员都积极极参与与与工作有有关问题题的识别别与解决决，从而而使组织织形成了了持

49、续适适应和变变革能力力的这样样一种组组织。特特点：11无边界界行为，员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想。2确保信息共享的实现。3在企业向学习型组织转型的过程中，领导起着重要的作用。组织成员拥有一个共同的愿景。4组织文化也是很重要的方面。有共同愿景，可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。8企业外部部的中间间性组织织状态。1网络型结构。网络型组织指利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。网络结构是一种只有很精干的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集