建立绩效管理体系全面提高组织绩效322814.docx

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1、目录说在汇报之前2一、课题概概况2二、选题理理由3三、绩效考考核QCC小组简简介344四、现状调调查466五、目标确确定6六、原因分分析7七、制定对对策7111八、对策实实施1213九、检查及及效果1415十、巩固措措施与标标准化管管理16十、活动总总结16第一部分：说在汇汇报之前前。首先，我们们需要澄澄清关于于绩效的的概念。绩效，一般般的解释释为工作作的成绩绩以及效效能。这这样的解解释并没没有阐释释清楚“绩效”这个概念念的外延延，同时时也混淆淆了它原原有的内内涵。比比较完整整的理解解是指为为完成某某种任务务或达到到某种目目标，而而实施的的行为的的过程及及其结果果，通常常是有功功能或是是有效能

2、能的。这这个概念念强调了了目的性性，其次次指出了了它不仅仅重视结结果同时时也注意意其过程程，第三三这个过过程和行行为的结结果有功功能或效效能，即即这种“绩效”是有效效的绩效效。这个个概念扩扩大了一一般意义义上的绩绩效概念念的外延延，它不不仅仅指指个人“工作”的绩效效，也包包含了组组织层面面的绩效效。总公公司目前前推行对对各工程程局、设设计院开开展效绩绩评价工工作，实实质上也也是从组组织层面面进行绩绩效管理理的一种种方式。第二部分：QC成成果汇报报：去年，我们们成立了了绩效考考核QCC小组，并并进行了了绩效考考核的一一些基础础工作，并并汇总清清理出一一部分基基础数据据。今年年，在领领导的大大力支

3、持持和指导导下，我我们编写写了公司司绩效考考核制度度，编制制了正式式的组织织层面的的绩效考考核表和和岗位绩绩效考核核样表。下下面将我我们的工工作汇报报如下。一、课题概概况：绩效考核是是绩效管管理的核核心工作作，企业业原有的的考核系系统存在在固有的的缺陷，不不能满足足公司高高速发展展和管理理规范化化的要求求。因此此，改良良现有考考核体系系并以此此为契机机引进现现代人力力资源管管理方法法成为势势所必然然。最近两年公公司定岗岗定员，出出台了相相关规定定，管理理机构逐逐渐精简简高效，但但是仍存存在职责责不清，分分工不明明的现象象；个人人目标与与组织目目标不太太一致；个人不不能通过过规范的的管理渠渠道，

4、获获得组织织对自己己明确的的与岗位位相符的的能力、知知识、工工作规范范和职责责的要求求。所以以需要通通过绩效效考核的的推广配配合其它它管理工工作的推推进，逐逐步完善善人力资资源基础础管理工工作，规规范管理理职责，实实现个人人与组织织的愿景景一致，激激励与鞭鞭策员工工努力工工作。公司机关目目前有十十二个部部室，三三个搅拌拌站，一一个设备备租赁站站，一个个料具租租赁站，下下属5个个远征点点、一个个分公司司，共有有在建项项目288个（北北京除外外）。考考虑这些些单位的的具体情情况，我我们选择择了性质质不同的的几个单单位和部部门试点点推行绩绩效考核核。二、选题理理由F1、绩效效考核是是人事部部2000

5、2年的的工作重重点之一一，也是是部门两两个研究究课题之之一，具具有示范范性的意意义。F2、合理理的设置置岗位，将将合适的的员工放放到合适适的岗位位因事事设岗，因因岗设人人。F3、根据据考核结结果的分分析，找找到适应应岗位的的人员的的标准，正正确制定定人力资资源规划划，保证证招聘到到合适的的员工。F4、及时时发现企企业及员员工在工工作中的的问题，合合理进行行人员调调配。F5、根据据考核结结果发现现员工教教育、培培训、技技能和经经历等方方面的不不足，制制定针对对性的员员工培训训计划和和员工职职业发展展计划。F6、正确确评价员员工的工工作绩效效，促使使员工目目标与企企业目标标的一致致。F7、考核核结

6、果作作为实施施奖酬、晋晋升、培培训的依依据。三、绩效考考核QCC小组简简介：1、小组概概况小组名称中建三局工工程总承承包公司司绩效考考核QCC小组成立时间小组类型管理型小组活动时时间2002.3至至今小组活动频频率23次/月小组成员情情况姓名性别文化程度职称组内分工职务戚昌云男本科助经组长科员贾旭凯男大专高级副组长人事部副经经理陈志刚男本科助经组员人事主管游训明男本科助经组员科员2、活动制制度、成立绩绩效考核核工作小小组，将将工作分分解到人人，职责责落实到到人。、做好QQC活动动的原始始记录，积积累原始始数据及及资料。、定期检检查，定定期组织织小组成成员讨论论，分析析取得的的基本数数据和资资料

7、。、组织小小组成员员学习质质量管理理和贯标标知识，学学习新的的质量管管理理论论和方法法。四、现状调调查Q:怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的实现？A:从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行全面绩效管理将有助于解决以上问题。我司是局集集团母公公司的主主体单位位，19995年年4月成成立，代代表局直直接经营营，是以以工程总总承包及及建筑安安装工程程施工为为主的智智力密集集型现代代企业。共共有职工工13000多人人，大专专以上文文

8、化占883%。资资产总额额5.776亿元元，下属属30多多个工程程项目经经理部及及三个年年生产能能力1000万立立方米的的商品砼砼供应站站。企业业年施工工生产能能力155亿元以以上。企企业成立立几年来来，以超超常规速速度发展展，特别别是近年年来随着着施工任任务的增增多，多多元化业业务的拓拓展，管管理也越越来越规规范。公司当前的的绩效管管理存在在的问题题体现在在：1、绩效与与目标并并非完全全一致。一一方面是是部门绩绩效与部部门的实实际承担担职能脱脱节，造造成部门门“绩效”看起来来很好，实实际上并并未达到到组织战战略对其其的职能能要求；另一方方面是个个人绩效效与岗位位职责的的联系薄薄弱，绩绩效内容

9、容难于体体现个人人的业绩绩、行为为等，以以至失去去了对个个人业绩绩的牵引引作用。从从而造成成绩效管管理很难难促进企企业战略略目标的的推进。 2、缺乏整整体规划划，过于于重视考考核的形形式，忽忽略了考考核的真真正意义义。实际际中很多多企业注注重绩效效的标准准制定与与考核，忽忽视绩效效管理前前期的规规划，考考核以后后的反馈馈与改进进，没有有展现出出绩效管管理体系系对促进进企业、部部门、个个人业绩绩沟通与与改进的的强大功功能。考考核只是是一种管管理的手手段，重重要的不不是考核核的形式式，而是是在实施施考核的的过程中中，触动动了管理理变革的的神经，随随之而带带来的管管理变革革和管理理的完善善。我们们主

10、要的的目的是是想通过过完善的的绩效管管理促使使组织目目标实现现，在绩绩效下降降或达不不到要求求时发现现组织或或个人存存在的问问题，以以促进或或改善整整个组织织的绩效效。3、由于缺缺乏将管管理的软软指标进进行量化化的有效效方法，致致使要么么为了量量化考核核而过多多运用容容易量化化的财务务指标而而轻视了了管理指指标，要要么为了了简化考考核过多多运用模模糊不清清的考核核指标，凭凭着管理理者的印印象考核核。财务务绩效指指标很能能定量的的反映企企业经营营业绩，但但对企业业健康发发展的很很多影响响因素，是是不太容容易进行行财务定定量衡量量的，特特别是在在反映企企业长远远发展潜潜力的方方面，如如：创新新、管

11、理理改善等等。重财财务、轻轻管理造造成的后后果将是是使企业业短期绩绩效与长长期绩效效的脱节节，不利利于企业业的可持持续性发发展；同同时，企企业内部部的一些些重要职职能部门门及相关关岗位，也也存在难难于用财财务量化化指标进进行评价价。4、绩效考考核基础础工作尚尚不完善善，其科科学性、有有效性还还有待研研究。应应该说目目前我司司的考核核还是有有意义和和作用的的，但是是科学的的绩效考考核应当当建立在在职责明明确的基基础上，即即通过岗岗位职务务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有人

12、都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。所以自20000年年来，为为适应公公司发展展需要，人人事部提提出逐步步引进和和推行现现代绩效效管理方方法，实实施全面面的绩效效管理。其其中首要要和关键键性需解解决的就就是绩效效考核。只只有建立立了科学学、完善善的绩效效考核才才能真正正推进绩绩效管理理。所以以我们选选定建立立绩效考考核制度度，全面面提高组组织绩效效作为课课题，并并致力于于改善和和避免上上述的缺缺陷。五、目标确确定根据管理型型QC小小组的特特点，参参考20000版版ISOO90000质量量管理体体系模式式

13、（见图图1），每每步工作作的重心心，确定定每个过过程的工工作内容容和重点点。持续改进管理职责产品实现统计、分析、改进资源管理顾客要求顾客输出产品满意图1我们的顾客客要求既既是满足足企业内内部管理理的需要要，经过过小组讨讨论，我我们确定定本小组组工作目目标是：1、通过试试点工作作，收集集岗位职职务分析析调查表表，编写写职务说说明书和和工作任任务说明明书，占占试点关关键岗位位的800%。注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务说明书是难点。2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。2、建立本本企业绩绩效考核核制度六、原因分分析原因分析见见图2，通通过

14、小组组讨论与与分析，进进行要因因确认如如下表：序号原因是否要因1绩效观念淡淡薄是2考核人过于于注重形形式否3普通员工认认为考核核走过场场，未了了解考核核的意义义，配合合不够否4人员调动频频繁否5个人水平参参差不齐齐否6岗位设置不不当是7岗位职责过过于笼统统，未成成文是8部门职责说说明文件件不全是9无岗位职务务说明和和工作任任务说明明是10企业不断发发展，调调整，致致使职责责难以划划分否11考核结果管管理不善善，考核核档案未未建立否12无有效方法法进行指指标量化化是13财务、管理理指标不不平衡是14考核指标没没有针对对性是15没有有效的的考核组组织绩效效的方法法是16制度体制不不健全是经过分析讨

15、讨论，并并最终归归纳确定定要因如如下：1、人员绩绩效观念念淡薄。2没有进行行岗位调调查和职职务分析析，编写写职务分分析说明明书和工工作任务务说明书书，致使使职务岗岗位设置置不当、岗岗位职责责太笼统统采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）3、由于考考核指标标设置不不当、针针对性差差，所以以尚未建建立有效效的考核核绩效的的规章制制度。七、制定对对策根据原因分分析，制制定出对对策表：序号要因现状目标措施执行人预计完成时时间1人员绩效观观念淡薄薄，继而而导致考考核支持持配合不不够考核执行人人过于注注重形式式，员工工不太配配合员工了解绩绩效的概概念，注注重

16、绩效效考核培训贾旭凯长期持续培培训2岗位设置不不当，岗岗位职责责太笼统统岗位设置不不当，定定岗定员员执行不不力减少冗员，岗岗位职责责清晰重新进行岗岗位调查查，严格格执行定定岗定员员贾旭凯、陈陈志刚、戚戚昌云2002103部门职责说说明文件件不全使部门职责责进一步步清晰通过调查，编编写说明明文件陈志刚、戚戚昌云2002124无岗位职务务说明和和工作任任务说明明无书面材料料有书面材料料基于岗位职职务调查查，编制制书面材材料贾旭凯、陈陈志刚、戚戚昌云、游游训明200212部分完成5指标量化的的方法无有效方法法有方法量化化讨论或参考考企业外外部单位位的量化化方法戚昌云2002106指标不均衡衡指标两头

17、偏偏指标均衡重新调整戚昌云7考核指标没没有针对对性考核一锅端端按岗位考核核编制岗位考考核表贾旭凯、戚戚昌云200212部分完成8没有有效的的考核组组织绩效效的方法法针对组织有有效考核核编制组织考考核表贾旭凯、陈陈志刚、戚戚昌云、游游训明2002129尚未建立有有效的考考核绩效效的规章章制度没有绩效考考核制度度有成文的制制度编写制度陈志刚、戚戚昌云200212?注释：绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进绩效的提升。团

18、队管理人的管理具体标准绩效考核绩效管理目标管理奖励发展岗位调查组织职责定岗定员岗位职务分析职务说明书工作任务说明书分主项、抓缓急（时间管理）主要目标关键结果目标标准工作标准可测量的行动导向的明确的务实的有时间限制的绩效管理目标任务书行动计划目标控制绩效考核系统绩效考核考核项目考核技术考核目的考核方法考核程序奖励系统（略）发展系统（略）基于对现状状的分析析，为弥弥补现有有绩效管管理体系系的不足足，我们们将绩效效管理与与目标管管理分作作几个部部分。见见下图：季度绩效考核（职责、标准、时间）年度360度全方位绩效考核360度个人贡献绩效考核360度领导能力考核在通过岗位位岗位调调查、职职务分析析两个

19、基基础工作作之上，将将人的管管理与团团队管理理分为目目标管理理、绩效效管理、绩绩效考核核、奖励励与发展展四部分分，其中中绩效考考核是其其核心部部分。按按照考核核对象的的不同，我我们将绩绩效考核核分为组组织（即即各单位位、各项项目、各各职能部部门）的的绩效考考核、个个人绩效效考核。并并按考核核时间的的不同分分为季度度绩效考考核和年年度3660绩效考考核。季度考核主主要内容容为当期期业绩、工工作技能能、工作作效率、工工作方法法、团队队合作、专专业知识识与工作作要求（衡衡量标准准）的差差距。年年度3660度全全方位绩绩效考核核主要内内容除包包含上述述考核内内容外，还还要进行行3600度反馈馈即顶头头

20、上司、相相同级别别、直接接隶属和和有合作作协调关关系的部部门（单单位）的的意见等等。（一）工作作阶段的的划分根据企业实实际情况况，考虑虑分以下下三个阶阶段逐步步建立绩绩效考核核体系。第一阶段：绩效考考核的试试点。此此阶段主主要通过过调查分分析进行行职务分分析的试试点工作作，编写写职务说说明书；向全司司人员宣宣传绩效效考核的的理念，建建立基本本的考核核指标体体系，推推行初步步的绩效效考核。在在我司倡倡导起绩绩效考核核的风气气。时间安排：20002年55月220022年111月。第二阶段：总结经经验，完完善指标标体系和和指标体体系的考考核标准准。在全全司范围围内推广广管理人人员和工工人的绩绩效考核

21、核，倡导导考核人人与被考考核人的的互动，强强调考核核结果与与其它人人事工作作的结合合。根据据职务分分析进行行岗位相相对价值值的评价价，进一一步完善善定编定定员的工工作。时间安排：20002年112月20003年112月。第三阶段：整合绩绩效考核核、员工工职业生生涯、岗岗薪制、晋晋升成统统一的体体系。根根据前阶阶段工作作具体进进度安排排。（二）绩效效考核的的试点为夯实绩效效考核基基础，有有重点、有有针对性性的推进进绩效考考核，在在以下单单位、部部门进行行绩效考考核的试试点：业务系统：动力部部、人事事部项目：虹景景花园、图图书城多元化单位位：汉口口搅拌站站通过对工作流程的说明，发现工作流程中的问题

22、，规范工作流程和工作标准。编制工作任务说明书。目的：确定工作绩效标准。职务分析成果八、对策实实施工作任务说明书改进个人的绩效。促进组织绩效的提升。使工作流程更加清晰，并改进工作流程。考核目的实现不完善、效果不明显需要改进不同意重新编制完全达不到预期效果对改进绩效有明显效果效果检查列举关键事件，通过考核面谈，讨论改进计划，实施等过程来改进绩效。同意审核考核检查确定绩效考核指标体系考核标准重新编写达不到可行性、科学性要求。领导核定不符合实际。职务说明书编制考核表检查不符合标准达到可行性、科学性要求绩效考核工作流程图1、以公司司机关作作为重点点展开岗岗位调查查。20002年年9月开开始本小小组开始始

23、对公司司机关各各部门展展开岗位位调查，要要求各部部门提供供部门工工作职责责和每个个岗位的的工作内内容和职职责，110月开开始部门门人员调调整。220022年2月月重新进进行机关关部门职职责调查查，20003年年1月编编制各单单位、部部门考核核表。根据组织的整体目标分解到各个职务，即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明书。编制各单位、部门的职责说明文件。目的：确定任职资格，确定职务价值，确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格的、称职的。编制岗位绩效考核表，以及考核各单位、各部门的组织绩效考核表。指标均衡，找到指标量化方法编制季度绩效考核表用于评价员工以

24、往的工作绩效。编制360度绩效考核表评价发展和周边绩效。2、按如上上流程图图进行职职务分析析以及绩绩效考核核试点。具具体实施施过程如如下：2002年6月22日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。2002年8月19日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训2002年9月20日，在虹景花园项目，进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年9月23日，在动力部、设备租赁站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年9月24日，在汉口搅拌站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年10月14日，对人事系统人员进行绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表讨论、分析，修改调查表讨论、分析，修改

25、调查表本小组与站领导班子讨论、分析，修改调查表，编写填写说明2002年10月7日重新调查编写职务说明书样本、职务调查说明书，岗位绩效考核表样表小组讨论3、对试点点单位负负责人和和参与考考核的普普通员工工实施相相应培训训。1分析、定义关键流程并重新确定目标4、编制公公司绩效效考核制制度。并规定考核核过程如如左图，其其中图中中“”表示如如下循环环过程：2制定标准6绩效改进3记录绩效4绩效考核5结果分析九、检查及及效果（一）、实实施结果果：1、岗位调调查实施施结果：本小组收集集了机关关12个个部门及及下属部部室的职职责说明明，下属属1000多个具具体岗位位的职责责说明材材料，为为编写成成文的各各单位

26、、部部门职责责说明文文件打下下了基础础。2、职务分分析与绩绩效考核核实施结结果：在工作推推行过程程进行中中，小组组成员参参加了外外部的“人力资资源管理理与开发发”培训，并并参考其其指标量量化方法法，经讨讨论最终终确定用用时间、数数字和行行为来量量化考核核指标。、通过岗岗位调查查和循环环的职务务分析，统统计了约约60余余份有效效的职务务分析调调查表，整整理出包包括项目目、多元元化单位位、职能能部门等等40多多个岗位位的职务务说明和和工作任任务说明明资料。基基本确定定了标准准的职务务说明书书和工作作任务说说明书的的样本。同同时对项项目、多多元化单单位、职职能部门门的岗位位设置有有了新的的认识，为为

27、下一步步重新进进行全司司范围的的岗位调调整和定定编定员员打下了了基础。、清理出出岗位考考核指标标，在坚坚持各考考核指标标相互独独立、穷穷尽完整整的前提提下，确确定了考考核指标标大项。并并参照岗岗位工作作内容和和岗位工工作要求求确定岗岗位考核核标准，编编制了部部分岗位位的绩效效考核样样表。、根据岗岗位调查查和职能能部门职职责说明明等资料料，编制制了公司司各单位位、职能能部门绩绩效考核核表。、确定了了管理指指标和财财务指标标按照：财务指指标、计计划与实实施、内内部业务务过程、外外部服务务、创新新与学习习、企业业目标的的实现等等几个方方面来平平衡。系统人员员送外进进行绩效效考核培培训，在在各试点点单

28、位进进行职务务调查前前进行绩绩效考核核培训，提提高了相相关人员员的绩效效意识。、20002年33月，公公司绩效效考核制制度讨论论稿出台台。（二）、QQC循环环效果检检查前后岗位数数对比如如图： 机关部门原原有1334人，220022年100月进行行人员调调整后人人员为1106人人，机关关岗位减减少率为为20.9%。安安装部不不纳入公公司机关关编制，约约20人人调往个个项目，减减少了冗冗员。进一步理顺顺、理清清了公司司各部门门的职责责，项目目单位与与公司各各职能部部门的接接口也进进一步清清晰，机机关工作作效率有有所提高高。具体体比较如如下：比较项实施前实施后机关岗位个个数134个106个机关岗位

29、系系列设置不清进一步明确确岗位系系列工作效率较低有所提高各部门职责责比较模糊比较清晰指标量化方方法无有职务说明书书和工作作任务说说明书无部分岗位有有样表，具具有推广广价值岗位设置沿用以前的的体系有基于企业业目标的的岗位设设置基础础资料，并并调整了了机关岗岗位设置置岗位绩效考考核指标标无部分有岗位绩效考考核表无部分有组织层次的的绩效考考核表无有考核指标平平衡性不平衡比较合理，比比较平衡衡人员绩效观观念绩效观念淡淡薄，没没有功劳劳也有苦苦劳已逐渐意识识到工作作应已绩绩效为重重，侧重重的是结结果绩效考核制制度无有讨论稿，在在职代会会上讨论论已通过过十、巩固措措施与标标准化管管理原拟订措施施是否有效改

30、进意见培训对改进员工工绩效观观念有作作用仍然需要，并并拟订长长期持续续培训计计划重新进行岗岗位调查查，严格格执行定定岗定员员部分岗位已已出台全面推行，完完善岗位位系列。需需要编制制新的定定岗定员员文件通过调查，编编写说明明文件调查表经反反复修改改，已经经确定；有说明明文件需要完善成成套资料料基于岗位职职务调查查，编制制书面材材料部分岗位有有职务说说明和岗岗位说明明书全面推广，不不断完善善讨论或参考考企业外外部单位位的量化化方法已确认需要反复验验证考核表重新新调整表格内容现现比较合合理编制岗位考考核表已基本成文文全面推广本本工作后后，编制制所有岗岗位的绩绩效考核核表，根根据职代代会意见见和实际际

31、工作中中发现的的问题修修改、完完善。编制组织考考核表编写制度十一、活动动总结PDCA循循环结束束后，本本小组成成员开会会进行了了总结，交交流QCC小组活活动的体体会。通通过QCC活动，加加强了本本组成员员对QCC活动的的认识，掌掌握了基基本的TTQC方方法，加加深了对对绩效考考核工作作的认识识，有效效解决了了实际管管理工作作提出的的问题。此此外，也也提高了了小组成成员的工工作效率率和创新新意识，积积累了小小组团队队工作的的经验。为为本小组组后期的的绩效考考核探索索工作积积累了经经验，树树立了信信心。无岗位职务说明和工作任务说明考核指标没有针对性考核针对性差没有有效的考核组织绩效的方法考核起不到应有作用人考核人过于注重形式普通员工认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够绩效观念淡薄个人水平参差不齐，环境岗位目标不清晰岗位设置不当岗位职责过于笼统，未成文企业不断发展，调整，致使职责难以划分各层组织目标不清晰制度体制不健全考核结果管理不善，考核档案未建立方法指标设置不恰当无有效方法进行指标量化财务、管理指标不平衡因果分析图图2