企业资源规划ERP培训资料39899.docx

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1、企业资源规划ERP资料ERP的中国之之路ERP怎么了企企业资源规划划（Enterrprisee Resoource Plannning，简称：ERP）是当前国国际上通用的的管理信息系系统，它顺应应企业面临全全球化市场竞竞争的管理需需求，在供应应链流程中进进行信息集成成处理，具有有先进的现代代企业管理模模式。ERP的核心在于于：以计算机机为工具，将将企业各方面面的资源进行行管理，合理理调配，使企企业在激烈的的市场竞争中中获得更强大大的竞争力。 在近两三年，EERP开始为国人人所接受，并并把它当作企企业成功的捷捷径。然而，结结果却是企业业始料不及的的。据统计，实实施成功率只只有10-20。究其原原

2、因,有如下几方方面:从用户角度而言言，首先，企企业的信息化化工作不完善善。正如中国国人民大学信信息学院教授授陈禹所总结结的，现在许许多系统在基基础信息的收收集方面已经经做了不少工工作，但是这这些资源的利利用效率与利利用水平还很很低；对于企企业业务流程程的重组还需需要进一步提提高认识，对对于BPR（业务流程程重组）的概概念和重要性性，许多企业业还没有充分分重视。 其次，大量的研研究与实践表表明，ERP应用的成败败并不取决于于技术、资金金、互联网系系统、应用软软件和软件实实施，而主要要取决于企业业自身主体意意识。这是机机械部设计研研究院金达仁仁做出的总结结。他认为，企企业的自身主主体意识表现现在：

3、企业能能否科学地做做出推进ERP应用的决策策；能否善于于把ERP管理系统工工程与企业创创新工程实行行有机的结合合，以提高ERP应用水平和和管理水平；能否科学管管理和正确实实施ERP项目，使其其迅速转化为为现实生产力力。再者，企业自身身的管理存在在问题。自身身的计划混乱乱使企业不知知道自己的近近期和远期目目标是什么，管管理中的随意意性，有规矩矩不遵守等现现象都阻碍了了企业向规范范化企业发展展。 除了企业自身原原因之外，对对于ERP实施的失败败，厂商也有有不可推卸的的责任。北京京国能富港科科技有限公司司总经理杨英英选已经很清清醒地认识到到了这个问题题，有些厂商商不在理论推推广、软件研研制、实施服服

4、务上下功夫夫，而是热衷衷于做言过其其实的广告，使使企业失去了了对厂商的信信任；上全套套的ERP耗资大、时时间长、收效效慢、失败多多，使得许多多企业不敢轻轻易引进ERP；尤其有些些厂商从自身身利益出发，将将不符合企业业需求的软件件设计思想强强加于企业进进行实施，使使广大企业面面对ERP软件无所作作为。 从服务角度看，现现在还缺乏专专业化的ERP服务业。软软件供应商每每卖出一套软软件，就必须须承担一个客客户企业的售售后服务工作作。但是售后后服务工作量量大，往往需需要服务半年年甚至一年时时间，对于软软件厂商来说说，由于售后后服务负担重重，他们销售售的套数越多多，包袱就越越重，以至售售后服务成为为制约

5、软件厂厂商发展的障障碍。 由此，建立一支支专业化的服服务队伍是很很必要的。正正如清华大学学经济管理学学院教授潘家家轺所说，专专业化的ERP软件服务公公司不从属于于某一个软件件开发公司，而而是中立的，只只对客户负责责。它由管理理咨询专家和和软件、硬件件工程技术人人员组成，帮帮助用户选型型、分析或进进行二次开发发。 从咨询角度来讲讲，咨询公司司是厂商和用用户之间的桥桥梁，帮助厂厂商减轻负担担，帮助用户户重组、规划划以及提出有有益的建议。但但是咨询公司司按小时计算算的高昂收费费常常使企业业用户望而却却步。最重要要的是，咨询询公司并没有有真正起到桥桥梁的作用。尤尤其一些跨国国的咨询公司司对国内企业业的

6、实际情况况了解有限，不不能从根本上上解决企业的的问题。ERP实施成功功要素 怎样才表明明企业已成功功实施了ERP呢？衡量其其是否成功有有几个标准：把企业所有有的资源，即即业务各部分分所涉及的资资源，紧密结结合起来，以以达到资源利利用的协调；通过整合使使业务各环节节资源的利用用效率得到提提高，如市场场预测和计划划。 怎样才能达到这这一标准呢？SAP中国咨询询总监刘建指指出，具体来来说，要保证证企业成功实实施ERP，首先离不不开企业高层层强有力的支支持。如果企企业高层不能能清醒认识实实施ERP的目的和风风险，就不会会注入足够资资源到项目中中，不会投入入足够精力参参与项目的各各种重大决策策。 第二，

7、企业业务务部门的参与与。业务部门门的充分参与与使项目组有有足够的授权权，不但可以以使项目中问问题的决策周周期大大缩短短，而且更重重要的是使企企业整体更早早做好迎接管管理变革的准准备。 第三，项目资源源充分。大多多数企业由于于开始没有充充分认识到ERP项目的意义义，只是投入入少数人员组组成项目小组组，使项目组组在实施中面面临极大的压压力。成功的的企业都为项项目投入了极极大的资源。 第四，企业与咨咨询方的密切切合作和项目目理解。咨询询方的责任是是很重要的，它它主要向用户户提供管理改改进的建议、技技术支持以及及知识传递。 第五，合理期望望和明确的项项目目标。对对第一次实施施大规模ERP系统的企业业来

8、说，应该该制定合理的的、需要阶段段性实现的目目标。而且他他们必须认识识到实施ERP最根本的成成果是把企业业资源整合起起来，提高企企业整体管理理水平和运作作效率。 第六，内部沟通通要充分。顺顺畅的沟通可可以提高问题题处理和决策策的效率。 第七，充分的用用户培训。使使用ERP系统将在较较大程度上改改变员工现有有的操作方式式或流程。 如何选择ERPP产品 企业在选择要上上ERP系统之前，一一定要确定好好自己想要达达到的目标，然然后再进行系系统选型。面面对众多国内内外的ERP系统提供商商，用户除考考虑最直接的的价格和功能能外，Mapiccs中国有限公公司总经理曹曹礼认为，还还有很多因素素值得认真考考虑

9、： 1、投资的比例例问题。中国国企业往往对对于硬件的投投资比较注重重，而相对忽忽视软件投资资。由于最终终面对企业的的实际上是软软件系统，因因此以软件为为导向选择硬硬件是正确的的方法，硬件件和软件的投投资比例应基基本保持一致致，甚至软件件费用更高。 2、不要忽视维维护费用和实实施费用。没没有维护费用用，软件系统统就无法保持持强壮的生命命力，因此维维护费用是系系统保持和业业务需求同步步增长的重要要环节。实施施更是保持系系统成功的关关键，因此在在软件投资的的预算中，一一定要考虑实实施费用。 3、软件供应商商的服务能力力也非常重要要。一个成熟熟的软件供应应商所能够提提供给企业的的不仅是强壮壮的产品线，

10、更更需要了解企企业的需求，真真正从企业的的当前状况出出发，并能提提供稳定的持持续服务能力力。 4、软件供应商商的实施能力力、本地化程程度、系统扩扩展性能等也也是企业在选选型过程中值值得考虑的重重要因素。ERP的发展方方向互联网和和电子商务的的发展，使得得企业内部ERP不再只是独独立作业。ERP与CRM、SCM等联系在一一起，而以ERP作为坚实的的基础，通过过CRM管理客户关关系，通过SCM管理供应链链，这样才能能形成完善的的电子商务系系统。普华永永道咨询公司司的梅昕提出出，电子商务务使得企业重重新考虑客户户和市场，推推动了传统企企业管理和经经营模式的变变革。企业的的活动将从地地区性发展到到跨区

11、域、全全球性，企业业内部管理从从面向生产转转向面向客户户和市场，企企业独立经营营转向通过业业务网络经营营。 企业从实施ERRP系统转向电电子商务有三三种方案：在在应用系统的的基础上增加加电子商务渠渠道，实施这这种方案的成成本比较低，并并能够利用企企业原有的投投资；基于互互联网的客户户关系管理，该该方案实现了了前台管理的的智能化，能能够分析客户户行为，保持持客户忠诚度度，成本适中中；集成的电电子商务解决决方案，实现现企业前、后后端系统与电电子商务的完完全集成，这这种方案实现现的是比较完完善的电子商商务系统，但但也是投资最最大、周期最最长的方案。 康柏公司高级解解决方案咨询询顾问陈兵兵兵认为，在电

12、电子商务时代代，供应商与与客户的关系系将发生重要要的改变，不不再局限于销销售产品，更更多的是服务务、满足客户户的需求，客客户不仅仅以以购买产品的的方式获得所所需的能力，不不再是产品时时代的一次或或多次的购买买关系，将是是一种交互式式的、透明的的协同工作方方式。 ERP与电子商商务实现整合合，它从其构构架、技术和和功能上都必必须适应电子子商务时代的的特点；ERP是电子商务务的基础，特特别是制造业业，它既支持持电子商务，又又能指导电子子商务；前后后台业务必须须明确划分；前后台流程程必须无缝衔衔接；前后台台系统必须无无缝集成，确确保数据流畅畅通；商务应应用框架必须须合理，还要要考虑与其他他组件的集成

13、成；接口技术术尽可能标准准化。 对于ERP不菲菲的价格以及及复杂的实施施过程，很多多企业都感到到难以承受。据据统计，在我我国1000万家企业之之中，能够有有实力自己实实施ERP的不超过1万5千家。而ASP（应用服务务提供商）的的出现则给这这些企业使用用ERP带来了希望望，在这种模模式下，用户户不拥有硬件件和软件，它它们只需要通通过租用的方方式，就可以以轻松用到以以往感觉遥不不可及的ERP软件。据了了解，SAP、Oraclle等知名的ERP厂商在国外外都已经有很很多成功的ASP应用。当然然，就国内的的实际情况来来说，目前网网络基础环境境还不够通畅畅，同时，虽虽然技术上保保证网络和数数据的安全并并

14、不是问题，但但如何让用户户象相信银行行一样相信ASP并将数据存存入ASP的数据中心心也不是一朝朝一夕能够解解决的。正如如有专家提到到的，企业是是否愿意使用用ASP模式的ERP系统，主要要在于观念的的问题，而且且ASP的实施与传传统ERP还是有很大大差别的，如如何找到适合合中国用户的的业务模式，通通过对本地化化的管理经验验和流程的理理解，快速帮帮助用户实施施，这些都是是目前发展ASP所面临的问问题。但毋庸庸置疑的是，ASP正在成为用用户使用ERP软件以及其其它大型软件件的一种方向向。 如何实施BPRR与ERP导 读： 作为为企业提升管管理的必修课课，BPR关注管理思思想，ERP侧重于技术术实现。

15、在应应用的过程中中，二者互为为成功的前提提。 目前，国内企业业进行BPR和ERP实施的气候候正浓，越来来越多的企业业正不断尝试试使用或正准准备上马BPR或ERP系统以全面面提升企业的的管理水平。从从总体情况来来看，国外的的ERP已整体处于于相对成熟阶阶段，BPR也已被企业业界普遍接受受，并象一股股风潮席卷了了欧美国家，而而国内BPR和ERP还刚处在起起步阶段。那那么国内企业业该如何通过过BPR或ERP系统的实施施来快速提升升企业战略、组组织、业务及及信息管理水水平？ 专家学者和和咨询同行都都在探讨。目前，关于BPPR和ERP的实施主要要有两种方式式。第一种方方式，通常聘聘请软件公司司进行ERP

16、实施，软件件公司在实施施ERP的同时进行BPR工作。然而而，企业在使使用这种方式式后往往会感感到方法存在在欠缺、范围围不够全面。比比如，我们在在实施企业投投资管理相关关业务时发现现，从企业投投资行为中重重要环节可行行性研究、决决策以及实施施等阶段来讲讲，ERP系统能够涉涉及的仅仅在在投资资本以以及后期投资资收益回收等等方面，大量量的先期投资资管理工作是是无法对ERP的实施进行行改善的；第第二种方式，先先进行BPR，后实施ERP。该种方式式时间周期较较长，并且对对企业来讲可可能会面临两两次或以上的的大转变，对对人员冲击可可能较大。从从另一方面来来看，国内企企业正面临全全球经济一体体化以及中国国即

17、将加入WTO的挑战，国国内企业没有有太多的时间间等待。那么，究竟应该该如何实施BPR和ERP项目呢？从从国外的情况况来讲，采用用第一种方式式的企业比较较多。究其原原因，国外企企业基础管理理水平较高，上ERP项目相对国内企业容易。但在国内，这种方法未必有效。从笔者多年在国内实施BPR和ERP项目的经验来看，国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述这种集成实施架构，下面先就BPR和ERP的实施进行说明。BPR及其实施施业务流程重组（Businness PProcesss Reeengineeeringg, BPRR）最初于1990年由美国的Michaae

18、l Haammer提出。从国内企业的具具体情况出发发，我们认为为企业进行业业务流程重组组的目的在于于以下的四个个方面：第一、强化对客客户有价值的的业务流程。强强化并提升与与客户满意度度有关的业务务流程，剔除除对企业客户户无价值的业业务流程；第第二、强化企企业风险管理理。企业在日日常经营过程程中面临不同同风险，包括括环境，运作作，财务及决决策等，通过过业务流程重重组就是要通通过规范的业业务流程降低低企业风险；第三、优化成成本。通过BPR，企业希望望能够降低业业务流程及相相关成本，优优化配置有关关资源；第四、缩短工作作完成时间，提提升工作效率率。企业通过过BPR缩短企业内内各业务单位位从收到外部部

19、或内部客户户指令到完成成相关任务的的时间。显而易见，业务务流程重组所所需达到的四四个目标之间间是存在矛盾盾的。比如为为了实现第四四个目标，在在合同签定环环节，业务员员希望业务流流程能够少设设关卡，尽快快签定客户所所要求的合同同，完成业务务。然而，从从第二个目标标来讲，针对对控制企业风风险角度出发发，企业需要要设置有关法法律岗位审核核合同的合法法性，尽可能能降低企业风风险，然而合合同签定时间间会相应增加加，从而与第第四个目标发发生矛盾。我我们认为，矛矛盾一定存在在，业务流程程重组项目在在针对每个业业务流程必须须找到针对四四个目标的平平衡点。这一一平衡点的寻寻找必须基于于企业所处的的市场、行业业环

20、境。另外外，人的因素素也必须予以以考虑。简要要来讲，BPR实施框架如如图一所示，分分为四个阶段段进行：第一阶段：制定定重组策略阶阶段。在该阶阶段过程中，必必须首先对企企业的需求进进行评估。在在此基础上，进进行最佳实践践分析，对优优秀的国内外外企业在该领领域的最佳实实践作法进行行分析研究。然然后，我们需需要对客户需需求以及价值值进行评估，确确定真正的客客户需求。在在最佳实践分分析以及客户户需求确认的的基础上，我我们需要对企企业的现状进进行分析，将将现状与最佳佳实践和客户户需求之间做做基准分析并并帮助企业进进行战略的构构想以及具体体化，从而最最终提出企业业业务流程重重组战略。企企业业务流程程重组战

21、略的的形成过程中中我们会帮助助企业设定相相应业务流程程重组的定量量以及定性指指标，明确目目标。但考虑虑到国内企业业整个管理的的基础，现阶阶段我们建议议项目的主要要衡量指标以以定性为主。第二阶段：制定定详细设计阶阶段。在此阶阶段，我们需需要为企业进进行详细的重重组设计，编编制业务操作作手册，对业业务流程过程程中的控制范范围、目标以以及具体业务务操作、职责责说明进行详详细描述。对对一些业务操操作较为简单单的领域，我我们可以先行行进行速效实实施，以了解解实施中可能能的风险，积积累经验并增增加实施信心心。对与所设设计的复杂流流程，我们建建议首先编制制详细的业务务流程实施计计划，进行一一些部门或核核心流

22、程的试试点实施。然后，进入第三三阶段进行全全面实施。全全面实施的时时间周期相当当长，并且该该项工作是一一项企业长期期的工作，不不能放松。第四阶段，效果果评估阶段。在在该阶段过程程中，企业需需要将改进后后状况与第一一阶段中所制制定重组策略略进行比较，对对效果作全面面的评估，并并提出今后工工作重点以及及改善意见（见见图一）。在整个四个阶段段过程中，项项目管理以及及转变促成的的工作也相当当重要。就转转变促成的工工作来讲，是是指在企业面面临内外部环环境的不断变变化时，通过过管理企业内内部人的转变变和组织的转转变，积极地地促成企业整整体的转变，从从而使企业平平稳地过渡至至更合适企业业发展的状态态。企业进

23、行行业务流程重重组的过程中中，由于涉及及到原有业务务流程的重新新构造，必然然会影响相应应岗位的安排排、人员角色色和职责的界界定等，从而而对企业员工工及企业中的的组织产生一一定的冲击力力。通过“转变促成”工具，借助助企业内部持持续的沟通行行为，可以使使得企业员工工从最初的抗抗拒变革，逐逐步转变为认认同变革，并并且进一步转转变为将企业业的变革视为为己任，由此此将在企业内内实施业务流流程重组的阻阻力降低至最最小限度，有有效地提高业业务流程重组组项目的成功功率。ERP及其实施施企业资源计划（Enterrprisee Resoourcess Plannning ERP）的概念是90年代初由Gartnne

24、r Grroup IInc.公司提出的的。根据 Garttner GGroup 的定义，ERP 系统是“一套将财会会、分销、制制造和其他业业务功能合理理集成的应用用软件系统。”国外众多成功实实施案例表明明，实施ERP系统至少可可以给企业带带来如下好处处。第一，提提供集成的管管理信息，实实现业务数据据和资料共享享；第二，由由于数据录入入的单一性和和数据处理的的自动完成，数数据的准确性性和及时性大大大提高；第第三，强化了了风险管理，固固化了业务流流程；第四，可可以提供绩效效评估所需数数据；第五，通通过与外部系系统的集成，可可使企业员工工、股东、合合作伙伴、客客户、供应商商等及时准确确地沟通。相对于

25、BPR而而言，ERP的发展经历历了从上世纪纪60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展展为90年代的ERP。在其漫长长的研发过程程中，ERP形成了自己己成熟的产品品如SAP，Oraclle等，而且，在在这些ERP系统中大多多也吸取了来来自现代企业业的最佳实践践和最佳业务务流程的功能能，这使得一一些企业尽管管没有进行BPR实施，仅通通过实施ERP系统同样可可以对业务流流程进行优化化，这就是一一些人所宣传传的“不要BPR，用ERP同样可以对对企业业务流流程进行重构构”。的确如此此，在美国，甚甚至有一种无无须任何客户户化的ERP实施方法（Vanillla Immp

26、lemeentatiion），但我们们应当注意这这其中的前提提条件：这种种企业要有很很好的管理基基础，很高的的决策能力。因因为ERP系统所融合合的最佳实践践和最佳业务务流程毕竟只只是企业业务务流程的一部部分或者说是是企业业务流流程的子流程程（企业业务务流程的部分分环节），对对于ERP系统之外的的那一部分流流程或环节怎怎么处理？显显然不是ERP系统所能解解决的。如果果企业的管理理基础薄弱，管理水平低下，企图仅仅通过ERP就能迅速提升企业管理，显然是不现实的，事实上这也正是国内部分企业ERP实施失败的原因之一。对这样的企业，不仅要ERP，也完全有必要同时来个BPR。相对于BPR实实施而言，ERP的

27、实施过程程也比较成熟熟，实施周期期也相对较短短，以一个中中型的ERP项目为例，其其实施周期一一般可控制在在半年至一年年。ERP实施框架图图示如下（见见图二）。BPR和ERPP集成实施通过以上的分析析可知，“先BPR,后ERP”的实施方法法至少存在如如下问题。第第一，先BPR，由于缺乏乏具体的支撑撑产品和工具具而将变得有有些盲目，而而且BPR流程设计也也无法充分利利用ERP系统的最佳佳实践和最佳佳业务流程；第二，后ERP，ERP系统的流程程处理方式可可能与前期BPR设计的流程程相冲突，这这将导致要么么对ERP系统进行客客户化，要么么对BPR流程进行返返工；第三，这这种串行的实实施方法，将将使整个

28、实施施过程大大延延长，实施成成本大大增加加，大多数企企业将无法接接受这漫长变变革所带来的的痛苦，从而而导致项目成成功的概率大大大降低。BPR和ERPP作为企业提提升管理的两两大工具，BPR侧重于管理理思想，ERP侧重于技术术实现。在BPR从思想到实实现的转变过过程中，离不不开ERP系统的应用用，并只有通通过ERP系统的应用，才才能更好地支支撑和固化新新的业务流程程。而对中国国企业而言，由由于管理基础础薄弱，如果果不做BPR，离开了BPR思想的指导导，ERP应用也很难难达到预期效效果。因此，BPR和ERP互为成功的的前提，其应应用走向集成成不仅是必然然的，而且在在改善企业管管理绩效、提提升企业管

29、理理水平方面将将达到事半功功倍的效果。安达信BPR和和ERP集成实施框框架（见图三三）。分析规划。包括括对整个BPR和ERP实施项目进进行规划，需需求分析，同同时制定BPR重组策略；设计。包括软、硬硬件选型，结结合企业的期期望与具体ERP软件的功能能构建企业未未来业务流程程和绩效管理理体系，同时时在BPR思想的指导导下进行ERP系统方案设设计；实施。包括业务务流程和绩效效管理体系的的实施，ERP系统开发、测测试及上线；评估。根据实施施效果对BPR流程和ERP方案进行评评估、完善，同同时对ERP系统保持后后续支持。通过将BPR和和ERP实施的集成成，既减少了了BPR单独实施中中的盲目性，也也为E

30、RP实施带来了了指导理念，同同时也将整个个实施周期大大大缩短，从从而使整个项项目取得成功功的概率大大大提高。但我们也应当知知道，管理的的提升需要一一个过程，不不可能一蹉而而就，因此不不要指望BPR和ERP能一下子解解决企业所有有的问题，而而应当将BPR和ERP看作是一个长长期的、不断断渐进的过程程，一个对企企业管理进行行持续改进和和提升的过程程，BPR和ERP的实施对提提升企业管理理来说只是一一个开始。BPR和ERPP作为企业提提升管理的必必修课，BPR关注管理思思想，ERP侧重于技术术实现。在应应用的过程中中，二者互为为成功的前提提，在BPR从思想到实实现的转变中中，ERP系统有效地地支撑和

31、固化化了新的业务务流程，而在在BPR思想的引领领下，ERP应用也将更更容易地达到到预期的效果果。通过BPR和ERP的集成实施施和应用将有有效地优化企企业的资源和和流程，不仅仅使企业在成本，质质量，服务和和速度等方面面取得显著的的改善，最大限度度地适应以顾客，竞争争，变化为特征的现现代企业经营营环境，而且且将帮助企业业正确地认识识市场，有效效地借助市场场，进而积极极地引导市场场，使企业在在市场中永远远处于龙头地地位，正所谓谓“集成实施，管管理倍升。” 企业如何实施EERP企业资源计计划系统ERP系统是基于于供应链管理理的思想和方方法，在MRPII（制造资源源计划）的基基础上发展起起来的集成化化信

32、息管理系系统，代表了了制造业企业业在信息时代代管理革命的的发展趋势。ERP系统把原来来的制造资源源计划拓展为为围绕市场需需求而建立的的企业内外部部资源计划系系统，满足了了企业对资源源全面管理的的要求。它给给出了新的结结构，把客户户需求和企业业内部的经营营活动以及供供应商的资源源融合在一起起，体现了以以客户为中心心的现代企业业经营管理思思想。其主要要宗旨就是将将企业内部和和外部资源充充分调配和平平衡，从而对对不断变化的的市场需求做做出快速反应应，提高企业业的市场竞争争力。 一、ERPP的内涵 ERP的基本思想想就是将企业业的业务流程程看作是一条条供应商、企企业本身、分分销网络以及及客户等各个个环

33、节紧密联联接的供应链链，企业内部部又划分成几几个相互协同同作业的支持持子系统，如如财务、市场场营销、生产产制造、质量量控制、服务务维护、工程程技术等，还还包括对竞争争对手的监视视管理。企业业同供应商、销销售代理和客客户的关系已已不再是简单单的业务往来来关系，而是是利益共享的的合作伙伴关关系。 由于ERP体现的是一一种面向企业业供应链的管管理思想，因因此可对供应应链上的所有有环节进行有有效的管理，如如订单、采购购、库存、计计划、生产制制造、质量控控制、运输、分分销、服务与与维护、财务务管理、投资资管理、经营营风险管理、决决策管理、获获利分析、人人事管理、实实验室管理、项项目管理、配配方管理等。它

34、它从管理范围围的深度上为为企业提供了了更丰富的功功能和工具，可可以实现全球球范围内的多多工厂、多地地点的跨国经经营运作。 ERP系统包含了了许多先进的的管理思想，如如精益生产、敏敏捷制造、并并行工程及准准时制生产等等，而且随着着信息技术和和现代管理思思想的发展，ERP的内涵还会会不断充实。二、ERPP系统的特点 1扩展了管管理信，合集集成的范围。除除传统MRPII系统的范围围（制造、供供销和财务）外外，ERP系统还集成成了企业其它它管理功能，如如质量管理、实实验室管理、设设备维修管理理、仓库管理理、运输管理理、项目管理理、市场信息息管理、国际际互联网和企企业内部网、电电子通信和电电子商务、金金

35、融投资管理理、法规与标标准管理以及及过程控制接接口、数据采采集接口等等等，成为一种种覆盖整个企企业、全面的的管理信息系系统。 2.满足同时具具有多种生产产类型企业的的需要。传统统的MRPII系统把企业业归类为几种种典型的生产产方式来进行行管理，如重重复制造、批批量生产、按按订单生产、按按订单装配、按按库存生产、连连续流程等，对对每一种类型型都有一套管管理标准。而而在90年代初期，企企业为了紧跟跟市场的变化化，纷纷从单单一的生产方方式向混合型型生产方式发发展，许多企企业的生产方方式是“多品种小批批量生产”和“大批量生产”两种情况或或多种情况并并存，而很少少有单纯的离离散制造环境境和单纯的流流程环

36、境，因因而更需要用用不同的方法法来制定计划划。ERP系统汇合了了零散型生产产和流程型生生产的特点，能能够很好地支支持混合型生生产方式，满满足企业多角角化经营的需需求。 3.采用计算机机和网络通信信技术的最新新成就。ERP系统除了已已经普遍采用用的诸如图形形用户界面技技术、SQL结构化查询询语言、关系系数据库管理理系统、面向向对象技术、第第四代语言计算机辅助助软件工程、客客户机服务务器和分布式式数据处理系系统等技术之之外，还要实实现更为开放放的不同平台台的互操作，采采用适用于网网络技术的编编程软件，加加强了用户自自定义的灵活活性和可配置置性功能，以以适应不同行行业用户的需需要。网络通通信技术的应

37、应用，使ERP系统得以实实现供应链管管理的信息高高度集成和共共享。 4.ERP系统同企业业业务流程重重组密切相关关 信息技技术的发展加加快了信息传传递速度和实实时性，扩大大了业务的覆覆盖面和信息息的交换量，为为企业进行信信息的实时处处理，做出相相应的决策提提供了极其有有利的条件。为为了使企业的的业务流程能能够预见并响响应环境的变变化，企业的的内外业务流流程必须保持持信息的敏捷捷通畅，而且且企业的组织织机构也必须须能够实时的的对市场动态态变化做出有有效的反应。因因此，为了提提高企业供应应链管理的竞竞争优势，必必须重新构建建企业的业务务流程、信息息流程及组织织机构。只有有这样，才能能把传统MRPI

38、I系统对环境境变化的“应变性”，上升为ERP系统通过网网络信息对内内外环境变化化的“能动性”。三、企业实实施ERP应注意的几几个问题 1.管理观念的的转变。ERP系统的实施施不仅仅是一一个IT项目，更是是一个管理项项目。但大多多数企业高层层管理人员并并没有意识到到这一点，他他们只是将ERP系统在企业业的应用作为为一项技术工工作处理，认认为ERP系统的实施施是纯技术问问题，是技术术人员的任务务，而与管理理人员无关，结结果在选择系系统和实施系系统时步入误误区。在选译译系统时仅由由技术主管负负责，缺少高高层管理人员员和业务主管管的参与。在在实施系统时时仅由技术部部门负责，缺缺少管理人员员和业务人员员

39、的积极参与与。项目负责责人由技术部部门的领导担担任，高层管管理人员，尤尤其是企业一一把手未能亲亲自主持和参参与系统实施施。ERP系统带来的的不仅仅是一一套软件，更更重要的是带带来了整套新新的管理思想想。企业在准准备上ERP系统之前，应应充分认识到到ERP系统的实施施会不可避免免地冲击企业业原有的管理理思想和管理理模式、作风风和习惯、程程序和方法，以以及责权关系系和体制结构构等。只有深深刻理解、消消化吸收了新新的管理思想想并结合企业业实际情况加加以运用，实实现企业管理理的全面变革革，才能充分分发挥ERP系统带来的的效益。 不少企企业想上ERP系统，但大大多数企业高高层管理人员员并没有意识识到实施

40、ERP系统必须同同时实现企业业管理的改革革。在实施ERP系统时，只只是要求系统统模拟企业目目前的运行状状况，仅是原原管理方式的的计算机化，这这是导致ERP系统应用不不成功的一个个重要原因。因因此，企业在在实施ERP系统时，必必须同时推进进管理观念的的转变。从某某种意义上来来说，这是企企业成功实施施ERP系统最关键键的因素。 2企业必须须明确自己的的需求和实施施重点。从整体和战战略的高度出出发，分析企企业同主要竞竞争对手之间间的差异，找找出影响企业业竞争力的主主要因素，弄弄清这些影响响因素能否通通过ERP得到解决，企企业想通过ERP系统在市场场上建立什么么样的竞争优优势。既要考虑企企业今后长远远

41、发展，又要要分析找出近近期企业最迫迫切需要解决决的问题。而而对企业可以以通过ERP系统解决的的问题，也应应分清轻重缓缓急，分阶段段实施，制定定出总体目标标和阶段目标标。分析企业现现有工作流程程在哪些方面面未能实现快快速响应市场场的需求，同同实现企业的的总体目标有有哪些不符，需需要进行哪些些方面的调整整和改革。在考虑ERP软件的具体体功能时，要要分析企业的的生产环境和和生产类型，企企业的组织形形式对软件的的要求，企业业特点对软件件功能的特殊殊要求。 我国企企业实施ERP系统成功率率不高的一个个重要原因就就是在前期没没有明确自己己的需求和实实施重点，许许多企业对ERP系统存在误误解，没有建建立正确

42、的期期望值，以为为ERP系统是“万灵药”，可以解决决企业存在的的一切问题，从从而在决定建建立ERP系统前，没没有对本企业业进行需求分分析，不清楚楚企业管理方方面存在的问问题及这些问问题的严重程程度，不清楚楚企业如何通通过ERP系统来解决决这些问题及及企业在管理理方面想要达达到的目标。 3.ERP系统的实施必必须要有管理理咨询专家的的参与 ERP系统的实施施不仅仅是一一个IT工程，更是是一个管理改改造工程。既既需要精通软软件产品开发发的技术专家家，也需要精精通管理理论论、方法和管管理实务的管管理咨询专家家。软件并发发商注重的是是技术解决方方案，而管理理咨询专家注注重的是管理理解决方案，只只有两者

43、有机机结合，才能能推动ERP系统在企业业的成功应用用。 ERP系统的实施施必须要有管管理咨询专家家为企业提供供咨询、指导导和帮助。具具体地说，企企业在准备实实施ERP系统之前，需需要请管理咨咨询专家帮助助企业进行调调研和需求分分析，对企业业发展和管理理中的薄弱环环节及存在的的核心问题进进行诊断，分分析企业最需需要什么样的的管理和什么么样的管理软软件，并对企企业员工进行行管理意识的的培训。企业业在ERP系统实施过过程中，需要要请管理咨询询专家帮助企企业进行业务务流程重新设设计、组织机机构调整及采采用一套规范范的实施原则则和方法对项项目实施过程程进行严格的的组织和管理理。 4.软件的选择择应以管理

44、人人员为主 正确选选择系统类型型是系统能够够发挥足够效效用的决定性性因素。企业业在选择软件件时，应当以以管理层为主主，从企业战战略需求出发发，将企业自自身的实际需需求与软件系系统进行很好好地匹配，从从而选择适合合自己的ERP系统。但由由于许多企业业在观念上只只是把ERP系统当作一个IT项目，结果果在软件选择择过程中，都都是以技术人人员为主而非非以管理人员员为主，往往往过于注重软软件的先进性性，忽视了企企业管理方面面的问题及软软件与企业的的实际需要是是否相适合，而而且在选择软软件时，缺乏乏明确的整体体选择目标和和实施期望，没没有对不同管管理业务需求求的重要性进进行先后排序序，没有较多多地从各使用

45、用部门出发考考虑软件的选选择问题，在在如何利用ERP系统来解决决企业关键业业务问题上所所花精力较少少，从而造成成了最终选择择软件的不完完整配套，给给系统的实施施带来困难。 5实施队伍伍的组织必须须到位 ERP系统的实施施是一项涉及及管理和技术术的庞大的系系统工程，工工作量非常大大。为确保项项目顺利实施施首先要在在组织上加以以落实，即要要成立项目领领导小组（简简称领导小组组）和项目实实施小组（简简称项目小组组）。 领导小小组主要负责责制定计划的的优先级、系系统总体方案案，确定企业业管理改革方方案，资源的的合理配置，重重大问题决策策及政策的制制定，组织协协调各部门之之间的关系并并解决系统实实施中出

46、现的的项目小组不不能解决的问问题等。企业业一把手应亲亲自担任领导导小组组长，即即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参参与和指导系系统实施，动动员全体员工工共同参加，才才能克服实施施中的困难，取取得成功。必必须指出的是是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅仅依靠技术人人员来推动系系统实施，而而是要求企业业最高决策者者实实在在投投入到系统实实施过程中。 项目小小组具体负责责系统的实施施。该小组主主要由企业内内部的管理人人员，各主要要业务部门的的业务骨干、技技术人员以及及企业外部的的专业咨询顾顾问组成。项项目小组组长长应由企业高高层领导担任任，要有足够够的权威和协协调能力，从从而

47、便于协调调各部门在EPR。项目实施施中的工作。项项目组长不能能虚设，他必必须全力以赴赴地投入到ERP系统的实施施工作中去，真真正负起责任任抓项目实施施。他的几名名关键助手必必须脱离原有有的工作，百百分之百地投投入ERP项目实施。 值得注注意的是，由由于不少企业业将ERP系统的实施施视为一项技技术性工作，因因而在实施队队伍的组织上上存在误区，认认为这是技术术部门的事，应应完全由技术术部门负责。项项目小组成员员主要是技术术人员，缺乏乏相关的管理理人员和业务务人员，尤其其是高级管理理人员的参与与远远不够，结结果造成项目目的实施困难难重重，难以以推动。 6.实施ERP系统需要同同时进行企业业业务流程重

48、重组 ERP系统的信息息实现了最小小冗余和最大大共享，传统统的需要几步步或几个部门门完成的工作作，在EPR中利用统一一的数据库和和集成的信息息系统可能一一次就可以完完成。因此，要要想使ERP系统在企业业成功应用，就就必须对企业业业务流程进进行重新设计计和优化，去去除冗金和无无效的工作环环节，从而确确保企业有一一个科学、规规范的业务流流程和管理基基础，并在此此基础上对企企业组织机构构进行相应的的调整，实现现扁平化管理理，提高管理理效率和对客客户的快速反反应能力。 许多企企业在实施ERP系统肘，对对必须实行业业务流程重组组缺乏清醒的的认识，只是是要求ERP系统的功能能适应原有手手工业务处理理流程与工作作方式，而不不去对原有的的管理模式、管管理方法、业业务流程和组组织机构等方方面进行改造造和调整，结结果造成ERP功能难以全全面发挥，也也使企业想通通过实施ERP系统来提高高管理水平和和整体素质的的目的难以达达到。 同时，业业务流程重组组必然会涉及及到部门职能能的重新划分分、岗位职责责的调整、权权力利益的重重新分配等方方面的问题，而而且新的管理理方式对人员员素质提出了了更高的要求求，引起部分分人的岗位危危机，进而对对项目实施产产生抵触情绪绪。如果企业业不能妥善处处理这些问题题，将会给企企业带来不稳稳定因素，这这