人力行政手册范本55178.docx

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1、连锁总部人力行政手册模板人力行政手手册模板板微信号：wwscjjyjyy6zssjdmmytddjdggd目录编制说明11目录21人力资源源规划44创业阶段人人力资源源管理重重点4成长阶段人人力资源源管理重重点4成熟阶段人人力资源源管理重重点5继续壮大/转型阶阶段人力力资源管管理重点点52人力资源源运营流流程6人力资源规规划流程程6招聘管理流流程7工资管理流流程100绩效考核流流程111人事流程1123人力资源源运营规规范144招聘管理规规范144招聘管理114绩效考核管管理166人事管理222考勤管理2254行政运营营规范228员工行为规规范288办公制度332会议管理制制度333资产管理制

2、制度344档案管理规规范3445工具表单单36人力资源源需求调调查表36临时招聘聘申请表表377应聘人员员面试测测评表38录用审批批表339面试通知知400应聘登记记表441录用通知知422新员工试试用转正正表443员工档案案444人员调职职申请书书455员工工资资变动申申请表46员工考勤勤记录表表477员工请假假单447辞职申请请表448移交清册册499离职通知知书550人事流动动月报表表511人事月报报表551奖惩登记记表552员工工资资单553加班申请请单554加班费申申请单54办公用品品请购表表555办公用品品申领表表555固定资产产盘点明明细表56固定资产产报废单单566暂借用品品领

3、用登登记表57用车申请请单557出车日志志577会议申请请单558会议通知知单558会议记录录599员工外出出登记表表5991 人力资源规规划公司战略性性人力资资源：有有计划的的人力资资源使用用模式及及旨在使使组织能能够实现现企业近近期、中中期、长长期战略略目标的的各种人人力资源源的开发发与管理理活动。战略阶段生命周期时间试点周边扩扩张阶段段创业阶段成长阶段区域扩张成长阶段全国整合成熟阶段上市准备继续壮大/转型创业阶段人人力资源源管理重重点组织设计招聘人事薪酬福利绩效考核文化重点目标简单、实效效非规范化快快速获取取试点核心团团队打造造外部竞争性性团队激励基本文化理理念确定定特点一部多能、一一人

4、多职职能组建团队，美美发师的的选留，社社会人员员的补充充招聘人事任命决决策基本薪酬+浮动薪薪酬结果导向、任任务为主主企业经营理理念、用用才理念念职责设立基本部部门和职职能设立立基本岗岗位和职职能（参见组织织设计部部分）人员招募、面面试选留留为领导人事事决策提提供信息息参考，入入职手续续办理确定管理团团队薪酬酬结构，试试点地区区员工薪薪酬调查查、确定定建立考核周周期、方方法、程程序，设设立业绩绩指标试点团队人人员文化化理念灌灌输、统统一岗前文化灌灌输成长阶段人人力资源源管理重重点组织设计招聘人事薪酬福利绩效考核文化重点目标总部、分部部、门店店分级设设置规模化快速速获取人事管理规规范化外部竞争性性

5、+内部部公平性性规范考核体体系建立公司文文化体系系特点部门职能化化、岗位位专业化化校园、社会会人员的的招聘内部晋升机机制基本薪酬+绩效薪薪酬+提提成奖金金业绩为导向向，工作作结果的的KPII考核方方法多种文化传传播方式式职责设立完整部部门和职职能设立完整岗岗位和职职能（参见组织织设计部部分）内部招聘+外部招招聘方式式，选择择多种招招聘渠道道，笔试试、操作作、面试试等测试试方法多多样化规范人事调调动、晋晋升、离离职、解解聘程序序和管理理制度确定公司整整体合理理的薪酬酬体系，健健全门店店员工薪薪酬结构构，规范范薪酬发发放制度度，建立立福利制制度建立绩效考考评组织织，规范范考核周周期、方方法、程程序

6、，建建立年度度为主目目标KPPI指标标体系公司文化刊刊物的设设立、文文化活动动的举办办，公司司文化融融入各级级培训之之中成熟阶段人人力资源源管理重重点组织设计招聘人事薪酬福利绩效考核文化重点目标总部、分部部、门店店设置完完备规模化招聘聘 人事管理精精细化外部竞争性性+内部部公平性性完善考核体体系完善公司文文化系统统特点部门专业化化、岗位位职业化化可以运用素素质模型型进行区区域管理理人员招招聘人员全国范范围内的的调动管管理基本薪酬+绩效薪薪酬+提提成奖金金业绩+能力力+态度度的KPPI考核核方法全国范围内内的文化化传播职责完善各级部部门设置置和职能能定编定岗、工工作描述述（通过咨询询公司）完善招

7、聘、上上岗、试试用管理理制度，建建立岗位位素质模模型完善人事调调动、晋晋升、离离职、解解聘程序序和管理理制度完善公司薪薪酬体系系，完善善福利制制度完善考评机机构管理理、考核核周期、方方法、程程序，完完善业绩绩、能力力、态度度KPII指标内部文化沉沉淀，完完成公司司对外文文化传播播职能 继续壮大/转型阶阶段人力力资源管管理重点点组织设计招聘人事薪酬福利绩效考核文化重点目标总部、分部部、门店店组织调调整完善招聘管管理及团团队优化化人事管理精精细化完全规范的的薪酬福福利体系系以BSC为为导向，重重新设立立的考核核体系继续完善公公司文化化系统特点完善董事会会及治理理结构运用素质模模型进行行人员招招聘管

8、理理人员全国范范围内的的调动管管理竞争薪酬+绩效薪薪酬+提提成奖金金BSC考核核方法全国范围内内的文化化传播职责完善管控体体系，确确保扩张张及上市市要求完善岗位素素质模型型规范人事调调动、晋晋升、离离职、解解聘程序序和管理理制度完善公司薪薪酬体系系，完善善福利制制度挑战性目标标和均衡衡发展企业文化2 人力资源运运营流程程人力资源规规划流程程招聘管理流流程2.1.1 员工招聘流流程2.1.2 员工转正流流程工资管理流流程2.1.3 工资发放流流程绩效考核流流程人事流程2.1.4 内部调动流流程2.1.5 离职流程3 人力资源运运营规范范招聘管理规规范招聘管理3.1.1 招聘组织管管理（1） 普通

9、员工及及一般管管理人员员招聘由由人力资资源部拟拟定招聘聘计划并并组织实实施、审审批，用用人部门门参与面试等等部分实实施工作作。（2） 高级管理人人员的招招聘由总总经理直直接领导导、审批批（特殊殊情况可可授权他他人负责责），人人力资源源部负责责协助。（3） 门店店长的的统一招招聘由人人力资源源部组织织实施、审审批，运运营部参参与面试试等部分分实施工工作。（4） 门店普通员员工的招招聘由门门店店长长组织实实施，报报运营部与与人力资资源部审审批。3.1.2 人力资源规规划（1） 每年底各部部门根据据公司整整体发展展目标与与部门发发展规划划对本部部门人力力资源情情况进行行盘点，并并于每年年12月月1日

10、前前提交下下一年度度部门门年度人人才需求求表至至公司人人力资源源部。（2） 人力资源部部根据公公司发展展战略、人人力资源源供给预预测及各各部门年年度人力力资源需需求计划划，拟定定公司年年度人力力资源规规划，报报总经理理审批核核准。3.1.3 拟定招聘计计划（1） 人力资源部部不定期期对各部部门进行行人力资资源需求求调查，根根据部门门填写的的人力力资源需需求调查查表和和年度人人力资源源规划制制定人才才招聘计计划，报报总经理理批准后后予以实实施。（2） 招聘计划应应包括招招聘人数数、招聘聘标准（年年龄、性性别、学学历、工工作经验验、技能能要求、个个性品质质等）、招招聘经费费预算、招招聘具体体行动计

11、计划等。3.1.4 招聘形式3.1.4.1 外部招聘3.1.4.1.1 外部招聘渠渠道外部招聘要要根据岗岗位和级级别的不不同采取取有效的的招聘渠渠道组合合。外部部招聘人人员来源源可来自自内部职职工引荐荐人员、职职业介绍绍所和人人才交流流机构人人员以及及各类院院校的毕毕业生。具具体招聘聘渠道如如下：（1） 校园招聘：将公司司招聘信信息及时时发往学学校毕业业分配办办公室，对对专业对对口的院院校有选选择地参参加学校校人才交交流会，发发布招聘聘信息并并进行招招聘活动动。（2） 媒体招聘：通过大大众媒体体、报纸纸期刊发发布招聘聘信息。（3） 内部员工推推荐：公公司鼓励励内部员员工推荐荐优秀人人才，人人力

12、资源源部本着着平等竞竞争、择择优录用用的原则则按程序序考核录录用。（4） 招聘会招聘聘：通过过参加人人才招聘聘会招聘聘。（5） 委托中介公公司招聘聘：对公公司高级级管理岗岗位的招招聘可考考虑通过过人才中中介招聘聘。（6） 社会关系招招聘。（7） 定向实习。（8） 进攻性招聘聘：即从自自己的竞竞争对手手那里争争夺自己己需要的的人才。3.1.4.1.2 外部招聘流流程（1） 发布招聘信信息人力资源部部根据招招聘计划划及招聘聘岗位性性质，选选择不同同的招聘聘渠道发发布招聘聘信息。招招聘信息息中应包包括招聘聘岗位名名称、年年龄、性性别、学学历、技技能要求求、工作作经验等等要求及及招聘岗岗位职责责说明。

13、（2） 初步筛选人力资源部部根据招招聘岗位位的要求求对应聘聘人员进进行初步步筛选，对对筛选合合格的简简历与用用人部门门共同确确定初试试名单，不不合格的的简历存存入公司司人才库库，作为为公司人人力资源源储备。（3） 初试 人力资源部部在初试试名单确确认后33个工作作日内发发出面试试通知，并并要求应应聘者面面试时提提供学历历、 证证书、身身份证等等相关证证件的原原件。 面试前应聘聘者必须须完整填填写应应聘登记记表，同同时人力力资源部部应检查查应聘者者学历证证书等原原件。 初试由用人人部门负负责主试试，人力力资源部部人员配配合。用用人部门门对应聘聘人员的的智力、品品德、综综合素质质以及工工作经验验与

14、能力力进行初初试和评评价，做做好初试试记录工工作，在在应聘聘人员面面试测评评表意意见栏中中填写初初试意见见。 对于一些专专业性较较强的岗岗位可以以在初试试时安排排笔试，人人力资源源部负责责建立笔笔试题库库，题库库的试题题由用人人部门专专业人员员负责提提供。（4） 复试 对于一般管管理人员员以上的的职位，需需进行复复试。 初试结束后后一周内内人力资资源部根根据初试试结果安安排组织织面试和和笔试合合格的应应聘者进进行复试试。 复试由复试试小组进进行，复复试小组组一般由由以下三三方面人人员组成成：一、用用人部门门经理；二人力力资源部部负责人人。高级级管理人人才由总总经理负负责面试试，人力力资源部部负

15、责协协调。 复试过程中中，复试试小组成成员将结结果填入入应聘聘人员面面试测评评表，当当日送人人力资源源部备案案。必要要时人力力资源部部应对拟拟聘用人人员进行行背景调调查，以以核实员员工工作作情况。（5） 审核和审批批普通员工及及一般管管理人员员由所属属部门主主管、人人力资源源部考核核，人力力资源部部门填写写录用用审批表表并审审批；中中层级别别以上的的管理人人员须由由人力资资源部门门填写录录用审批批表，总经理理审批。（6） 录用人力资源部部对审批批合格者者在五个工作作日内发发出录录用通知知，总部部应聘人人员在接接到具体体报到时时间通知知后，应应在规定定的时间间内到人人力资源源部办理理录用手手续，

16、门门店应聘聘人员可可直接到到相应门门店报到到。对社社会应聘聘人员办办理相应应劳动手手续；对对被录用用的应届届毕业生生向其所所在高校校发接受受函，签签定就业业协议书书。（7） 报到 被录用员工工必须在在规定时时间内向向公司报报到。如如在发出出录用通通知100天内不不能正常常报到者者，可取取消其录录用资格格。特殊殊情况经经用人部部门经理理批准后后可延期期报到并并通知人人力资源源部。 新晋人员报报到日，需向人力资源部提供个人学历、身份证明复印件等资料备案，人力资源部门验收或由连锁门店代为验收其应缴资料，若资料不全，应15日内补办。 录用员工须须填写员员工档案案资料表表；交交一寸免免冠相片片2张，相相

17、关证件件及身份份证复印印件各一一份，在在办理聘聘用手续续时，录录用员工工必须出出示本人人身份证证原件。 录用员工向向人力资资源部门门、本人人属部门门领取相相关物品品（公司司的相关关资料、办办公用品品、制服服、考勤勤卡等）；制服领领取按制制服领用用管理办办法规规定执行行。总部部员工工工牌于员员工报到到后一周周内发放放；门店店员工经经过门店店实习及及统一培培训后，方方可发放放工牌。 员工必须保保证向公公司提供供的资料料真实无无误，若若一经发发现虚报报或伪造造，公司司有权立立即将其其辞退。（8） 试用 新员工试用用期为11-3个月，表表现优秀秀者可以以上报人人力资源源部提前前转正。 新员工到岗岗后，

18、门门店/部部门主管管应指派派专人（如如老员工工）对新新员工进进行日常常训练指指导，并并进行考考核。 试用期的人人员可以以随时提提出辞职职，但须须提前三三天书面面申请。试试用人员员如不能能胜任本本职工作作或工作作中出现现重大失失误，公公司可随时将将其辞退退。（9） 转正 试用期满后后的员工工，采取取员工本本人、直直接上级级和部门门经理评评分制度度，由人人力资源源部填写写考核意意见。经经所在部部门和人人力资源源部考核核合格并并经总经经理批准准者，可可转正定定级，核核定薪资资。 新员工试用用考核合合格者提提交转正正申请，根根据其工工作能力力和岗位位重新确确定职等等，享受受正式员员工的各各种待遇遇；试

19、用用人员转转正后，试试用期计计入工龄龄；试用用人员考考核不合合格者延延长试用用期或辞辞退。 普通员工及及一般管管理层级级人员，转转正申请请须经直直接上级级、部门门主管、人人力资源源部考核核审批；店长、部部门经理理及部门门主管人人员转正正申请须须经直接接上级、总总经理考考核审批批，人力力资源部部存档。 人力资源部部门应及及时将审审批情况况反馈给给当事人人及其所所在部门门。3.1.5 招聘工作评评估（1） 人力资源部部应对招招聘流程程的每个个环节进进行跟踪踪，以检检查招聘聘效果。从从职位空空缺是否否得到满满足、聘聘用率与与招聘计计划是否否与符合合、求职职人员数数量和实实际雇用用人数的的比例等等方面

20、来来评价招招聘工作作。（2） 招聘活动结结束后，人人力资源源部应调调查求职职者及新新员工对对招聘组组织工作作的意见见、测量量新员工工的工作作业绩、研研究每种种招聘渠渠道的时时间、成成本和效效果等评评估招聘聘活动，作作为招聘聘工作进进一步改改进的依依据。 绩效考核管管理3.1.6 原则（1） 以绩效为导导向原则则；（2） 定性与定量量考评相相结合原原则；（3） 公平、公正正、公开开原则；（4） 反馈的原则则。3.1.7 考评时间月考评于每每月的330日之之前完成成；年度度考评于于每年的122月300日之前前完成。3.1.8 考评周期考评分为月月度考评评、年度度考评。（1） 月度考评：月度考考评的

21、主主要内容容是本月月的工作作业绩和和工作态态度。月月度考评评的结果果与绩效效工资直直接挂钩钩。（2） 年度考评：年度考考评的主主要内容容是本年年度的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度，进进行全面面的综合合考评；年度考考评作为为晋升、淘淘汰、评评聘以及及计算年年终奖励励、培训训的依据据。公司司所有员员工均进进行年终终考评。3.1.9 考评分类类型适应范围考核特征考核周期A类：高层层管理者者公司总经理理，副总总经理，总总监，分分公司总总经理，公公司总经经理助理理基于策略目目标实现现的KPPI考核核一年或半年年B类：中层层管理者者总部部门正正副经理理，分公公司副总总经理基于KPII落实及及计划完

22、完成情况况的考核核月度C类：基层层管理者者总部部门主主管，总总经理秘秘书，分分公司正正副经理理，店长长基于部门KKPI落落实及计计划完成成情况的的考核月度考核D类：员工工总部员工，分分部员工工，门店店员工基于日清日日结原则则的每日日评价及及销售业业绩月度考核 3.1.10 绩效考核体体系结构构（1） 业绩考核：通过设设定关键键业绩指指标（KKPI），定定期衡量量各岗位位员工重重要工作作的完成成情况。KKPI分分为硬指指标（即即定量指指标）与与软指标标（即定定性指标标）两类类； 工作计划完完成情况况 销售目标完完成情况况 对相关部门门服务任任务完成成情况（2） 能力考核：即工作作能力表表现考核核

23、，主要要考核管管理人员员的管理理能力； 领导能力 沟通能力 判断和决策策能力 解决问题能能力（3） 态度考核：衡量各各岗位员员工对待待工作的的态度、学学习态度度和工作作作风等等。 考勤：是否否遵守和和符合公公司规章章制度的的要求。 工作纪律性性：工作作过程是是否服从从分配、符符合公司司规章制制度。 合作精神：工作过过程中与与相关人人员的合合作情况况。类型工作业绩工作能力工作态度高层管理类类70%20%10%中层管理类类50%30%20%基层管理类类40%30%30%店长70%20%10%员工类80%10%10%3.1.10.1 考核指标示示例财务部经理理绩效评评估表姓名： 考考核部门门： 被考

24、核核人职位位： 考核评价标标准：标标准：990-1100分分优秀秀；800-899分良好；70-79分分一般般；600-699分需改进进；600分以下下差。工作目标评 分权重数据来源工作业绩1财务核算差差错率25财务部2财务系统运运作规范范程度15财务部3财务资料完完整度10财务部工作能力4管理层对财财务分析析和建议议满意度度15财务部5财务部门人人员稳定定性15人力行政部部工作态度6考勤情况5考勤记录7遵守职业规规范和公公司制度度5人力行政部部得分：100综合考核等等级： AA优秀 BB 良好好C合格格 D需改改进 E差差对被考核人人的综合合评语：优点：待改进之处处：综合绩效改改进计划划（下

25、一一期间考考核目标标）：被考核人签签字:考核人签字字： 日期期：人力行政部部经理绩绩效评估估表姓名： 考考核部门门： 被考核核人职位位： 考核评价标标准：标标准：990-1100分分优秀秀；800-899分良好；70-79分分一般般；600-699分需改进进；600分以下下差。工 作作 目 标评 分权重数据来源工作业绩1人力资源规规划（定定期规划划与编制制测算与与人才档档案建设设管理等等）15人力行政部部2人力资源招招聘计划划目标完完成率及及质量15人力行政部部3培训计划目目标完成成率10人力行政部部4固定费用控控制率考核期期实际费费用/计计划目标标值10%财务部工作能力5人力行政管管理工作作

26、被有理理投诉次次数15人力行政部部6主管级以上上人员流流失率15人力行政部部工作态度7考勤情况5考勤记录8遵守公司制制度，与与各部门门配合5人力行政部部得分：100综合考核等等级： AA优秀 BB 良好好C合格格 D需改改进 E差差对被考核人人的综合合评语：优点：待改进之处处：综合绩效改改进计划划（下一一期间考考核目标标）：被考核人签签字:考核人签字字： 日期期： 店长绩效评评估表姓名： 考考核部门门： 被考核核人职位位： 考核评价标标准：标标准：990-1100分分优秀秀；800-899分良好；70-79分分一般般；600-699分需改进进；600分以下下差。工作目标评 分权重数据来源工作业

27、绩1店面销售额额完成比比例情况况40运营部2店面销售利利润完成成比例情情况30工作能力3店面人员管管理情况况5运营部4店面规范执执行情况况10运营部5店面人员流流失情况况5人事主管工作态度6考勤情况5考勤记录7工作服从情情况5运营部得分：总：1000综合考核等等级： AA优秀 BB 良好好C合格格 D需改改进 E差差对被考核人人的综合合评语：优点：待改进之处处：综合绩效改改进计划划（下一一期间考考核目标标）：签字:运营部经理理： 日期期： 3.1.11 评分标准五级级评分法法（1） 90-1000分：优秀。超超越本职职位常规规标准要要求。在在规定的的时间内内完成任任务，完完成任务务的数量量、质

28、量量等明显显超出规规定标准准。（2） 80-899分：良良好。超超出本职职位常规规标准要要求。严严格按照照规定的的时间完完成任务务并经常常提前完完成任务务，经常常在数量量、质量量上超出出规定的的标准。（3） 70-799分：一一般。经经常维持持或偶尔尔超出本本职位常常规标准准要求。基基本达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准。（4） 60-699分：需需改进。基基本维持持或偶尔尔未达到到本职位位常规标标准要求求。偶有有疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准。（5） 60分以下下：差。显显著低于于常规本本职位正正常工作作标准要要求。工工作中出出现大的的失误，

29、或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突击击完成任任务。3.1.12 绩效评估方方式绩效评估实实行人力力资源部部与被考考核者上上级主管管评估相相结合。3.1.12.1 人力资源部部评估人力资源部部负责评评估被考考核者的的出勤、下下属人员员流失情情况、相相关部门门投诉情情况等；考核依依据来源源于人力力资源部部门和非非被考核核者所在在部门的的指标。（参参见绩效效评估表表）3.1.12.2 上级主管评评估指在绩效管管理期间间结束时时，被评评估者的的上级主主管对其其工作业业绩、能能力、态态度等指指标进行行评估，主主管评估估是公司司绩效管管理制度度的有机机组成部部分，它它是实现

30、现管理的的监督和和控制职职能的重重要途径径，同时时主管人人员通过过绩效管管理帮助助被评估估者提高高工作能能力和工工作绩效效。主管评估的的基本原原则：（1） 评估者须本本着对工工作负责责和对公公司负责责的态度度，评估估应以事事实为依依据。（2） 主管评估针针对被评评估者的的工作表表现，而而不要对对被评估估者的个个性特征征进行评评价。（3） 主管人员对对下属的的评估应应以发展展和提高高下属的的工作绩绩效和工工作能力力为最终终的目标标，不得得以个人人的好恶恶进行评评判。主管评估的的依据：主管评估的的主要依依据是预预先设定定的被评评估人的的关键绩绩效指标标和衡量量标准，单单纯地将将被评估估者个人人和他

31、人人进行比比较而得得出的评评估结果果，将得得不到本本公司的的认可。主管评估程程序：（1） 工作绩效评评估：在绩效效管理期期末时，评评估者根根据事先先确定的的被评估估者的工工作产出出和衡量量标准对对被评估估者的工工作目标标完成情情况进行行评估。（2） 提出工作期期望：评估者者对被评评估者的的优点进进行总结结，并根根据被评评估者在在工作绩绩效中有有待改进进的地方方，提出出改进与与提高的的期望。3.1.12.3 评估结果反反馈评估结束，上上级主管管和被评评估者根根据评估估结果进进行绩效效反馈（面面谈），共同制定提高绩效的方案，上级主管与被评估者在评估表上签名，并交人力资源部，由人力资源部审核、统计评

32、估结果。3.1.12.4 申诉各类评估结结束后，被被评估者者有权利利了解自自己的评评估结果果，评估估者有向向被评估估者反馈馈和解释释的职责责。被评估者如如对评估估结果存存有异议议，应首首先通过过沟通方方式解决决。解决决不了时时，员工工有权向向人力资资源部提提出申诉诉。人力力资源部部需在110天内内，对员员工的申申诉做出出答复。如如员工的的申诉成成立，应应纠正对对申诉者者的绩效效评估结结果。3.1.13 评估结果的的应用指依据对被被评估者者的评估估结果实实施相应应的人力力资源管管理措施施，将绩绩效管理理与其它它人力资资源管理理制度联联系起来来。绩效效评估结结果主要要运用于于以下几几个方面面：（1

33、） 作为绩效改改进与制制定培训训计划、优优胜劣汰汰和动态态管理的的主要依依据。（2） 作为薪资调调整和绩绩效奖金金分配的的直接依依据，与与薪酬制制度接轨轨。（3） 作为职位晋晋升（降降）和岗岗位调配配的依据据。3.1.13.1 绩效改进计计划各级评估者者和被评评估者应应及时针针对评估估中未达达到绩效效标准的的项目分分析原因因，制定定相应的的改进措措施。评评估者有有责任为为被评估估者实施施绩效改改进计划划提供指指导、必必要的培培训，并并予以跟跟踪调查查。3.1.13.2 员工晋升年度绩效考考核结果果是人力力资源部部决定员员工是否否晋升的的主要依依据，对对年终绩绩效考核核成绩在在良好（含含良好）以

34、以上的员员工，人人力资源源部根据据当时公公司的用用人需求求情况，制制定员工工晋升提提案。3.1.13.3 工作调动年度绩效考考核使被被考核人人与人力力资源部部充分了了解其工工作业绩绩、工作作能力和和态度。员员工在提提出工作作调动申申请时，应应由本人人填写上上一年度度绩效考考核结果果，由人人力资源源部审核核并补充充相关考考核资料料。3.1.13.4 辞退对于年度考考核结果果为差的员工工，公司司可以在在下一年年度不与与其续签签劳动合合同。3.1.13.5 员工培训（1） 对于年终考考核等级级为优秀秀的员工工，将作作为核心心人员优优先满足足其培训训需求，并并对其个个人在公公司的职职业发展展规划密密切

35、关注注；（2） 良好的员工工将适时时提供其其业务和和能力方方面的培培训，并并协助其其制定在在公司的的职业发发展规划划。人事管理人事异动权权限表层级员工所在部部门人力资源部部总经理董事会高层管理人人员/提议审批中层管理人人员/提议审批/基层管理人人员提议核实审批/普通员工提议核准/关键岗位/核心员员工/提议审批/3.1.14 晋升制度3.1.14.1 晋升类别（1） 职等职务同同时升迁迁。（2） 职等上升、职职务不变变。（3） 职务上升、 职等不不变。3.1.14.2 晋升原则公开、公平平、公正正；以客客观的事事实（包包括员工工的能力力、技能能、业务务水平、业业绩、综综合素质质）为考考核、考考评

36、的依依据，作作为员工工在公司司内个人人职业生生涯规划划的主要要依据；门店员员工晋升升根据员员工培训训履历、绩绩效考核核结果及及职位要要求实施施。3.1.14.3 晋升时间（1） 定期：每年年4月11日，根根据人事事考核办办法和公公司经营营情况，统统一实施施。（2） 不定期：员员工在平平时人事事考核中中，对组组织有特特殊贡献献、表现现优异者者，随时时得以提提升，每每年破格格提升的的名额控控制在110%左左右。3.1.14.4 后备干部储储备库（1） 连续三个月月考核成成绩均为为优秀者者， （2） 有关工作经经验和资资历（3） 完成职位所所需要的的有关训训练课程程。符合以上条条件者可可进入后后备干

37、部部储备库库，当职职位空缺缺或需要要设立时时，优先先考虑后后备干部部储备库库人员3.1.14.5 晋升操作（1） 普通员工职职务晋升升进行调调整时，需需向主管管部门填填交员员工职务务晋升申申请表，由直接上级推荐，部门主管签署意见、人力资源部审核、存档；（2） 晋升为管理理人员的的员工，需需填写员员工职务务晋升申申请表，由由直接上上级推荐荐，主管管部门、人人力资源源部对其其进行审审核；储储备人员员任命的的流程及及权限与与此相同同。店长长及以上上级别人人员还须须上报总总经理审审批。（3） 中层以上管管理人员员晋升，由由所属部部门主管管签署意意见，人人力资源源部审核核，总经经理审批批，公司司人力资资

38、源部存存档。3.1.15 降职/降级级（1） 主管以上管管理人员员，如有有违纪行行为或不不胜任本本职工作作者，可可酌情降降职/降降级使用用，降职职/降级级当月薪薪资相应应调整。（2） 降职/降级级程序：根据真真实情况况，直接接上级签签署意见见，部门门主管、人人力资源源部逐层层审批；公司人人力资源源部存档档。3.1.16 离职与解聘聘（1） 一般员工需需提前115天，部部门经理理级以上上人员需需提前330天向向上级经经理提出出书面申申请。在在未得到到批准前前，应继继续工作作，不得得先行离离职，否否则扣发发该月工工资及奖奖金等，因因其先行行离职造造成损失失的，应应追究赔赔偿。（2） 公司根据员员工

39、的表表现和经经营策略略，需要要解聘员员工的，应应提前三三十天通通知被解解职的人人员。（3） 员工因违反反了公司司规章制制度或试试用不合合格而被被解聘的的，应由由所在部部门主管管填写解解聘员工工申请表表，报报人力资资源部批批准，管管理人员员的解聘聘，须上上报总经经理批准准。由人人力资源源部存档档，并通通知被解解聘人员员办理离离职交接接手续。（4） 因违反公司司规定，受受到处罚罚而被辞辞退或开开除的人人员，只只结算其其未结算算的基本本工资部部分，其其他的福福利及浮浮动工资资不再结结算。（5） 结束聘用或或试用关关系的员员工，在在接到正正式通知知后，均均应领取取员工工离职交交接事项项一览表表按该该清

40、单要要求，在在离开公公司之前前办完有有关工作作移交手手续，其其应领取取的工资资，应于于上述手手续办妥妥后再予予发给。（6） 试用期离职职与解聘聘 员工本人提提前3-7天填填写辞职职申请，经经获准后后，须填填写辞辞（离）职职申请表表，经经所属部部门、人人力资源源部逐级级批准，并并按所属属部门的的有关规规定办理理其工作作移交手手续，方方可离开开公司。试试用期普普通员工工应提前前3天申申请，管管理人员员应提前前7天申申请。 员工获准离离职或被被开除者者，应上上交公司司提供的的相关物物品（如如领用物物品、工工牌等）。 员工工作未未满100天，而而自动离离职者，公公司不予予以结算算薪资。 试用人员如如有

41、品行行不良或或服务成成绩欠佳佳或无故故旷工者者，可随随时停止止试用，予予以解雇雇，使用用不满三三日者，不不予结算算工资。 已签订过培培训协议议者，必必须根据据协议相相关条款款承担相相关费用用。3.1.17 人员储备制制度3.1.17.1 储备原则（1） 根据公司不不同历史史时期的的发展状状况，决决定储备备人员的的数量、质质量以及及层次。（2） 严格控制公公司的经经营管理理成本。（3） 储备人员来来源渠道道：对内内公开选选拔和对对外公开开招聘。（4） 各级储备人人员的招招聘必须须严格按按照人员员招聘程程序执行行，进行行相关资资格考核核、评估估。3.1.17.2 储备条件（1） 公司短期、中中期、

42、长长期战略略发展需需要一定定数量的的人员，且且公司尚尚未有相相关的人人员以适适应公司司新的发发展所需需。（2） 公司暂有职职位空缺缺，目前前尚未有有人员达达到该职职位所要要求的条条件的。（3） 候选人具备备公司所所要求的的能力、资资格，因因未经过过公司合合理、科科学的引引导，尚尚未完全全发挥出出来的。（4） 各级部门主主管推荐荐的相关关候选人人或是员员工自我我推荐，经经考核、评评估达到到公司要要求的。（5） 与公司的价价值观保保持一致致，认同同公司对对其设计计的个人人职业生生涯发展展道路及及个人发发展职业业生涯规规划的。3.1.17.3 审批程序（1） 普通员工的的储备按按照公司司人力资资源管理理制度员工工增补程程序执行行。（2） 一般管理级级别人员员的储备备，由直直接上级级推荐，由由直属部部门主管管审核、人人力资源源部审批批。（3） 中层管理级级别人员员的储备备，由部部门主管管推荐，人人力资源源部审核核，上报报总经理理审批。 （4） 中层管理以以上层级级人员的的储备，由由部门主主管、人人力资源源部推荐荐，上报报总经理理审核、批批准。 3.1.17.4 各级人员的的储备规规定 （1） 各级人员的的储备的的定员数数量根据据公司的的经营发发