某咨询实达ERPMRPII实施案例咨询报(1)36547.docx

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1、ERP/MRP II实施案例 实施手记之一：甲方乙方汉普咨询实达顾顾问组在面前的，是一一份装订整齐齐的文件。甲方：福建实达达电脑科技有有限公司乙方：汉普管理理咨询有限公公司为了实施福建实实达电脑科技技有限公司（以以下简称“实达电脑”）iPro计划划，实达电脑脑计划在“业务流程重重组”的基础上，实实现公司内部部资金流与物物流全面计算算机化管理，进进一步实现向向“电子商务”经营模式的的转变。为此此，甲方拟定定在某年首先完成成以“业务流程重重组”、ERP系统应应用和“电子商务”经营模式为为核心内容的的建设项目，继继之实现“客户关系管管理”、“电子商务企企业运营”等管理内容容。鉴于汉普普管理咨询有有限

2、公司在企企业“业务流程重重组”、ERP系统实实施应用和“电子商务”应用模式等等方面提供管管理咨询服务务的能力与经经验，甲乙双双方愿意本着着相互信任、真真诚合作、共共同发展的原原则建立长期期友好合作关关系，并由乙乙方为甲方的的“业务流程重重组”、ERP系统应应用和“电子商务”经营模式提提供咨询服务务，双方达成成以下合作协协议。某年2月21日日，实达电脑脑项目正式启启动，汉普顾顾问组进驻，项项目计划完成成时间：某年12月。问题：浮出水面面实达电脑公司成成立于19997年9月，当年销销售81000台，营业额额2400万元元。19988年，实达电电脑成为业界界的一匹黑马马，挤入PCC市场国产品品牌第五

3、，总总体品牌第八八。19999年持续发展展，品牌地位位上升到国产产品牌第三，总总体品牌第六六。家用机销销量连续两年年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦”系列，取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。在实达电脑公司司管理层（组组织机构图见见下）看来，面面对市场竞争争永远是容不不得丝毫懈怠怠的。实达虽虽身处国内PPC时尚潮流流之前列，但但PC的技术核核心掌握在国国外厂商如IINTEL，MICROOSOFT手手中，国内厂厂商基本上处处于组装的层层次，行业门门槛低，竞争争态势始终是是异常激烈的的。公司业务的发展展是把双刃剑剑，随之而来来的管理机构构日益复杂、工工作流转的

4、环环节日趋增多多、对外的响响应速度以及及对内的沟通通效率等等方方面的问题开开始浮出水面面。对此，实实达电脑领导导和管理层做做出了比较敏敏锐的反应，某年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。人员：重中之重重“人”是任何一一个项目成败败的关键，对对于期间长、难难度大的项目目则更是如此此。在实达电电脑，公司对对一件事情的的重视程度是是通过每个人人的绩效考核核指标来体现现的。实达电电脑的项目总总负责人蔡福福平先生棗实实达电脑副总总经理，同时时任企划

5、部总总监，分管财财务部、综合合管理部、信信息管理部棗棗本年度考核核结果的600%就来自于于本项目的进进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对于咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。经过协商讨论，互互相听取意见见，双方共同同确定了如下下的人员组织织结构：1、 项目领导导小组小组组长：贾红红兵（总经理理）小组成员：邓宗宗煌（常务副副总，营销事事业部总监）、高高龙（副总经经理，销售事事业部总监）、陈陈文立（副总

6、总经理，生产产制造事业部部总监）、蔡蔡福平（副总总经理，企划划部总监）、陈陈建（研发事事业部总监）、张张后启（汉普普咨询首席顾顾问，实达项项目总监）项目领导小组的的主要工作：制定方针策略，指指导项目推进进小组； 审定项目目标、范范围及评价考考核标准； 批准项目计划、监监控项目进程程； 解决项目推进小小组不能解决决的问题； 研究确立企业业业务流程与组组织机构的优优化与重组； 审批新系统的工工作准则与工工作规程，保保证项目能够够正常进行； 其中，咨询公司司项目总监的的职责有：对对项目中各种种意外、困难难情况提出咨咨询意见，避避免项目方向向发生大的偏偏差，帮助项项目得以顺利利、高效地运运行。 项目领

7、导小组的的例会制度为为：每阶段举举行一次例会会，听取项目目推进小组的的工作汇报；项目领导小小组组长还需需经常关心、参参与和指导项项目工作，及及时处理各种种问题；日常常的协调工作作由蔡福平负负责；领导小小组应持续关关注以下重点点问题：人的的协调、流程程优化与信息息化建设的必必要性与紧要要性、投入与与效益的关系系。2、 项目推进进小组小组组长：蔡福福平小组成员：王齐齐勤（销售事事业部副总监监）、苏初文文（生产制造造事业部副总总监）、林新新（营销事业业部副总监）、陈陈世丹（销售售事业部总监监助理）、陈陈沈明（研发发事业部总监监助理）、杨杨庆銮（财务务部经理）、陈陈威（商务部部经理）、戴戴志坚（采购购

8、部经理）、傅傅莉萍（综合合管理部经理理）、林朝（综综合管理部副副经理，全程程负责业务流流程重组阶段段的具体协调调工作）、谢谢豫川（信息息管理部经理理，全程负责责ERP实施阶阶段的具体协协调工作、EERP实施硬硬件环境的建建设）、王玉玉荣(汉普咨询实实达项目组组组长)项目推进小组的的主要工作有有：制定项目计划，保保证计划的实实现； 指导、组织和推推动各职能组组的工作； 组织和开展调查查分析工作，对对流程优化的的问题提出解解决方案和建建议； 组织和开展企业业各级人员的的管理培训、技技术培训，担担负起教员的的工作； 主持制定新的工工作准则与工工作规程； 提交各阶段的工工作成果报告告，向领导小小组负责

9、并汇汇报工作。 项目推进小组的的例会制度为为：至少每半半月一次例会会；为了保证证项目实施，项项目推进小组组组长与成员员必须事前有有所安排，保保证有足够的的时间与精力力投入到项目目中；日常的的协调工作由由谢豫川负责责。3、 项目职能能小组财务组 销售组 生产组 采购组 管理组 组长：杨庆銮 组长：陈威 组长：谢金宝宝生（制造部经理） 组长：戴志坚坚 组长：傅莉萍萍 组员：相应职能能的关键岗位位 业务职能组的主主要工作有：研究本部门或领领域流程优化化与重组的方方法和步骤 明确本部门或领领域业务对软软件功能与性性能的需求，提提出本部门或或领域与其他他部门或领域域相关联业务务对软件的需需求； 掌握与本

10、部门或或领域业务有有关的软件功功能，准备并并录入数据； 培训本部门或领领域的相关人人员； 参加制定工作准准则与工作规规程； 做好系统切换，运运行新系统。 4、咨询顾问职职能组组长：王玉荣成员：彭政策（BPR咨询顾问）、吴宝成（ERP实施顾问）、卫晓东（ERP实施顾问）、董蕊（ERP实施顾问）、于筱静（ERP实施顾问）咨询顾问职能组组的主要工作作有：主持项目的管理理与培训工作作； 负责流程调查分分析与优化重重组工作； 负责ERP系统统的分步实施施工作； 对推进组、职能能组与IT职能组工工作进展给出出咨询意见。 5、IT职能组组组长：谢豫川成员：信息管理理部业务骨干干IT职能组的主主要工作有：配合

11、流程调查分分析、优化重重组、ERPP分步实施的的工作； 推动培训工作； 负责数据准备，保保证导入数据据的准确、及及时和完整； 逐渐熟悉新的系系统，为将来来的辅助维护护工作做准备备。 项目推进小组的的例会制度为为：各职能组组应随时研究究工作，对项项目推进小组组负责并汇报报工作。值得注意的是，实实达项目的一一线人员不是是来自IT部门。项项目启动一段段时间之后，我我们会听到一一些业务部门门的经理这样样问：“咦，怎么今今天ERP不开会会了？”整个项目在在这里被统称称为了“ERP”，虽虽不确切，倒倒也简单明了了。从一开始始，整个项目目的人员组织织结构就把业业务部门“界定”在了项目的的一线，ITT部门重在

12、技技术实现与协协调维护工作作，难怪他们们自觉或不自自觉地已经把把项目工作当当作了份内的的一项长期任任务。就我们们咨询顾问的的经验来看，这这与其他企业业当中普遍存存在的以ITT部门主导的的做法相比，是是有很大不同同的，要做到到这一点当然然需要在领导导层和管理干干部的时间投投入方面确实实下一番功夫夫。这种“明星阵容”，实质上是是从一开始就就宣布了“本项目只能能成功、不能能失败”。下一步，我们知知道，应该是是根据工作计计划，“按部就班”地投入工作作了。AMT版权权所有 ERP/MRPP II实施施案例 实施手记之二：课堂热闹开开了汉普咨询实达顾顾问组T:021-5508132225/50081707

13、77-1600一、两组数据关于项目管理，有有这样两组研研究资料：1.资料来源：Gardeen Ressearchh Grouup 19997。研究结论：在美美国，90% 的高科技技项目未能在在规定的时间间和预算内完完成。图表数据：（美美国高科技项项目完成情况况统计）2.资料来源：KPMG 1997。研究结论：项目目计划很大程程度上决定了了项目成功或或者失败。图表数据：（项项目失败的主主要原因及其其存在概率统统计。Y轴：项目失失败的主要原原因。X轴：原因的的存在概率统统计值）对于实达电脑管管理咨询项目目来说，项目目计划自然也也应当成为“众矢之的”。现实情况况是：项目时时间跨度较长长，来自人员员、

14、观念、软软件、硬件等等方面的影响响都客观存在在，那么，如如何使项目计计划兼有指导导性和灵活性性呢？这个问问题引起了项项目双方的关关注。二、计划结构实达电脑项目采采取“三级计划、两两级滚动”的计划体系系。三级计划划，指项目计计划、阶段计计划、周工作作计划。两级级滚动，指阶阶段计划根据据项目计划滚滚动、周工作作计划根据阶阶段计划滚动动。即形成了了这样的计划划结构：具体来说，项目计划：以合合同为依据而而制定，应明明确项目各阶阶段的名称、工工作起止时间间、工作内容容、预期目标标等等。该计计划于项目正正式启动前双双方确认，传传送至项目推推进小组成员员（由于实达达电脑高度应应用了OUTTLOOK办办公环境

15、，所所以可以做到到确认后随即即传送与接收收）。在整个个项目期间，该该计划极谨慎慎地变更。 阶段计划：具体体对应于实达达电脑项目的的三个大的阶阶段，即业务务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。 周工作计划：根根据阶段计划划的实际执行行进度而制定定，于每周四四确认下一周周的

16、各项任务务、详细时间间与地点、任任务目的与预预期效果的进进一步说明、实实达协同人员员及协同工作作内容（落实实到具体人）、具具体咨询顾问问、计划工作作小时。周五五前，将计划划传送至项目目推进小组、职职能小组，要要求接收人每每周五保证接接收，以合理理安排各自在在下周的业务务工作时间，避避免日常业务务与项目工作作的相互冲突突。 这些计划，其实实是给出了整整个项目的坐坐标系，X轴是未来的的时间，Y轴是未来应应完成的工作作成果。整个个项目期间，每每个相关人都都应该关注：按照计划，我我“应该”在什么位置置？我“实际”才走到什么么位置？如果果存在差异，我我可以使用哪哪些资源来弥弥补进度直至至赶上？三、培训课

17、堂现现场根据“业务流程程重组阶段工工作计划”以及相关周周工作计划，第第一项任务开开始执行：“业务流程重重组（BPRR）与企业资资源计划（EERP）理念念培训”，为期两天天，汉普咨询询张后启博士士、王玉荣授授课。作为周周工作计划的的附件，事前前公布了如下下的培训提要要： 每讲主题 关注的问题 一、 业务流程重组组：一场新的管理革革命 企业的生存环环境已经并正正在发生着深深刻变化。企企业是否已经经悄然落后于于竞争对手？ 美国企业在ITT应用上所投投入的10,0000亿美金并没没有达到预期期目标，中国国企业20年来在MISS/MRP II上80亿的花费费也被称为打打了水漂，企企业是否也有有过“IT黑

18、洞”的亲身体验验？ 如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬噬力？业务流流程重组是否否也是一时的的管理时尚？为什么说“业务流程重重组与ERPP的结合”是现代企业业管理最完美美的结合？ 二、 业务流程重组组的核心思想想和实施方法法 为了保证“改改善”而不是“改乱”甚至“改死”， 业务流程重重组有哪些核核心思想是值值得企业借鉴鉴的？应该在在业务流程重重组中尊重并并活用哪些实实施原则？ 如何从理解、理理顺现有流程程入手，进而而系统化改造造原有流程、全全新设计新流流程，并建立立起不断适应应变革的持续续优化机制？ 业务流程重组的的应用现状怎怎样？如何理理解这些成败败？ 三、 ERP的演变变、管理内核核与最新进

19、展展 企业信息管理理系统从MIIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他他们有什么两两两不同？ 进入ERP系统统的各个功能能区，如销售售管理、生产产管理、成本本管理、财务务管理等等，企企业希望ERRP带来哪些些方面的改进进？ 四、 ERP系统应应用的需求分分析与软件选选型 “知己知彼，百百战不殆”，企业上马马ERP系统应应具备或加强强哪些条件？ 不同的生产类型型对ERP提出了了哪些不同要要求？实达所所在的PC行业有哪哪些特点是EERP选型不不容忽视的？如何选择适适合于企业现现实与未来发发展的ERPP系统？ 五、 ERP系统实实施风险防范范、效益评估估及典型应用用案例分析 为什么买了EE

20、RP软件以以后，还需要要由专业人员员进行逐步实实施？在整个个实施过程中中，有哪些经经验是可以借借鉴的，并指指导企业在实实际工作中少少走弯路、减减少失误？ 吃一堑，长一智智。结合我国国应用MRPP II/EERP的历史史，如何才能能尽早识别并并有效防范各各种风险？ 对ERP系统的的投入是否产产生了实在的的效益？如何何进行评估？ 这次培训的对象象包括实达电电脑全体中层层以上干部以以及关键岗位位的业务骨干干。对于大多多数出席者来来说，BPRR、ERP都是新新鲜事物，而而且短时间内内还看不见、摸摸不着，时不不时响起的各各种手机铃声声确实也让人人忍不住东张张西望。如何何让这些拗口口的英文名词词“动”起来

21、？首先先，还得让习习惯于只用“耳朵”来听课的受受众“动”起来：请上台来，“看看图说话”。借助一些些形象的漫画画来表达BPPR的原则与与思想，说错错了漫画里的的卡通动物是是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只只要能要紧的的来一句：这这张漫画的意意思在于，“企业的各种种流程，不该该为了改变而而变，而是要要为了改进而而变”。 课堂游戏。培训训教师只公布布游戏的题目目，发给课堂堂里每人一张张小纸条，每每张纸条上都都写着一条信信息，看上去去好象是破解解游戏题目的的关键条件，其其实有些纸条条不过是“垃圾数据”和“干扰信息”。 怎样快速而而准确地利用用这些条件，找找到游戏题目目的答案呢？可以采取完完全不同的游游戏

22、组织方法法：或者，330个人都不不忘强调自己己手中的条件件最重要，结结果可能大家家吵成一锅粥粥；或者，选选一名“精英”来收拢所有有的条件，全全权代理，其其他人去抽根根烟提提神，“事不关己，高高挂起”。其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员采取什么样的方法来找到答案才是关键。这里，强调的是：“根据一个目标（找到游戏题目的答案），采取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现”。 培训最后的案例例分析是“A公司某企业业管理系统的的失败”，案例详细细资料后面附附有两道分析析题目：（II）为什么A公司企业管管理系统走向向失败？（III）如果要要避免失败，可可以采取哪些些措施？项

23、目一开始就讨讨论失败，好好象有点扫兴兴，可课堂里里却热闹开了了。讨论规则则公布如下：1、参加者分为为四个小组，每每组选举组长长、发言人、评评论员、计时时员各一名。2、分组讨论220分钟，确确定组名、标标识（队歌、队队旗不做要求求）。3、第一组组长长介绍组名、标标识、组内成成员。4、第一组发言言人谈对案例例后面提出的的两个问题的的观点，时间间6分钟。第一一组计时员注注意计时。发发言人回到座座位，本组热热烈鼓掌。5、第二组评论论员对第一组组发言人发表表评论，时间间3分钟，第二二组计时员注注意计时。6、依次类推，企企业领导评述述各组表现，总总结此次培训训。案例分析的白热热化是在论证证“哪个组的标标识

24、是最佳标标识”这个问题上上，经过认真真比较，捧得得桂冠的是第第二组成员、实实达电脑生产产制造部经理理谢金宝生创创意的如下标标识：取名：“梦想”寓意：实达19999年率先先推出的时尚尚家用电脑“世纪梦”系列获得CCCW年度最佳佳产品奖，荣荣誉面前再接接再励，新的的一年再创新新高。在对案例的分析析方面，第四四组对全面深深入的阐述给给培训教师留留下了深刻印印象，发言人人、评论员等等多角色一人人扮演的“精简”作风更是搏搏得满场的掌掌声。一问，原原来是项目领领导组主要成成员、实达电电脑副总经理理、生产制造造事业部总监监陈文立先生生，有着几十十年的工作经经验，并亲自自领导了实达达电脑ISOO9000质质量

25、体系建设设的顺利通过过与深入贯彻彻。不错，IISO90000与BPR的关系系，将是项目目马上要面对对和解决的一一个问题。（未未完待续） ERP/MRPP II实施施案例 实施手记之三：拼图游戏的的两块拼板汉普咨询实达顾顾问组T:021-5508132225/5008170777-1600美国生产与控制制协会（APPICS）1998年出出版的第九版版APICSS词典中（注注：其序言译译稿见于IIT经理世界界19999年第*期）有这样样一段话：“我们眼中所见见的APICCS知识体系系的每个部分分，都只能是是拼图游戏中中的一块拼板板。我们看见见了包装盒上上的完整图画画棗也就是将将来拼成的样样子棗我们

26、在在考虑如何才才能把这些拼拼板一一凑起起来。”这个比喻说的是是什么呢？所所谓APICCS知识体系系的每个部分分，可以是指指企业资源管管理领域的各各项理论、技技术与方法，如如全面质量管管理（TQMM）、准时制制生产（JIIT）、约束束理论（TOOC，其较详详细的介绍见见于IT经理世界界某年第3、4期）等等。关关于这些单个个“拼板”的论文与著著述，世界各各国都为数不不少，并且在在各自的研究究方向上不断断数学化、公公式化、模型型化。而在企企业的实际运运营环境中，往往往是多种方方法与工具的的综合运用，企企业越是善于于接受并应用用新观念、新新技术，情况况就越是如此此。所以，一一些问题自然然涌现出来，比比

27、如，MRPP的“推式生产”与JIT的“拉式生产”如何在不同同层次联合应应用呢？再比比如，TOCC强调，企业业的非瓶颈资资源不是改进进的要点，哪哪怕一时闲置置浪费也不会会影响企业的的“利润产出率率（Throoughpuut）”，这与成本本管理的种种种原则是否矛矛盾？等等。相相对来说，关关于如何才能能把这些“拼板”凑起来棗即即怎样在企业业中综合应用用多种资源管管理的理论、方方法和技术棗棗这方面的研研究资料与相相关成果一直直为数尚少，于于是引发了篇篇头APICCS的关注和和思考。在实达项目，我我们也听到了了类似的疑问问：实达电脑脑公司已通过过ISO90000认证，业业务流程重组组BPR所带来来的变化

28、会不不会有悖于质质量规范，对对ISO90000复审造造成冲击呢？在“业务流程描描述”阶段进行业业务流程描述述方法的培训训时，我们对对到会的项目目推进小组与与职能小组的的人员，从以以下几方面回回答了上面的的问题：1.两者的联系系ISO90000的文件结构构包括：质量量手册、程序序文件、工艺艺文件和质量量记录等。其其中，程序文文件突出体现现了业务流程程处理的思想想，对某项工工作的流转关关系做了相当当详尽的规定定。所以，BBPR在业务务流程描述阶阶段可以把IISO文件信信息作为重要要参考，与通通过现场访谈谈、调查问卷卷等方法所得得到的有关企企业现状的信信息进行相互互映证，从而而可以较迅速速、全面地了

29、了解企业运作作。另一方面面，已进行IISO质量认认证的企业的的员工往往对对业务进行描描述的能力比比较强，可以以大大方便项项目各方之间间的沟通。ISO与BPRR都强调，通通过协同各部部门的活动提提高企业的整整体效益。从从这一点看，二二者没有根本本性冲突，能能够互相为对对方的顺利开开展铺平道路路。2.两者的区别别简言之，ISOO与BPR一个重重在“规范”，一个重在在“优化”。BPR的根本本思路在于，通通过对流程中中的非增值环环节进行清除除（Elimminatee）、简化(SSimpliify)、整整合(Inttergraate)、自自动化(Auutomatte)，即ESIAA来提高流程程效率，使得

30、得流程更加合合理与容易操操作。企业运运营中存在的的内部往返搬搬运、冗余审审核、手工匹匹配来自不同同部门的多种种单据等做法法，按照“做了的一定定要写，写了了的一定要做做”的原则，在在ISO中仍然然可以被“规范”下来，只要要不对质量产产生危害。而而用BPR的思想想来看，客户户不会因为企企业做了这些些活动而愿意意额外付费（即即“非增值环节节”），它们应应该是流程改改进时关注的的要点。3.两者的结合合从长期来看，IISO与BPR可以在在企业内相辅辅相成地持续续发展。一方方面，ISOO对质量体系系的及时维护护与更新提出出了严格要求求，以反映企企业质量活动动运作的变化化，复审时将将考察这些变变化是否符合合

31、ISO认证的的要求。所以以，ISO文件是是动态的，它它反映了企业业质量活动的的持续发展。另另一方面，从从对现状流程程进行描述开开始，发现问问题点，找到到改进后的目目标流程，BBPR为企业业业务流程的的持续改进给给出了方向和和手段，它同同时关注如何何通过岗位职职责的合理设设置、绩效考考核指标的切切实应用、管管理制度的不不断规范来保保证目标业务务流程的真正正实现。因此此，两者构成成了企业“台阶式发展展”的图景：通通过BPR在垂直直方向的优化化与提升，推推动ISO体系在在更有效率的的层次进行“规范”；通过ISOO在水平方面面的“规范”，促使目标标业务流程落落到实处，为为再一次的“优化”巩固基础。在人

32、员安排上，实实达项目推进进小组与项目目职能小组特特意包括了一一些曾经深入入参加了ISSO质量体系系建设工作的的人员，比如如项目推进小小组副组长、销销售事业部副副总监王齐勤勤就曾经是IISO建设的的重要负责人人之一，他们们对ISO的要求求、企业业务务流程现状有有着比较清楚楚的认识，从从而有力保证证了ISO与BPR这两块块“拼板”的顺利结合合。这次业务流程描描述方法的培培训会，仍然然是制造部经经理谢金宝生生早早地第一一个来签到，这这位年轻人认认真踏实的工工作作风给我我们留下了深深刻印象。他他开玩笑地说说，“其他人也应应该早点到嘛嘛，学会一种种画流程的好好方法，将来来好找工作嘛嘛。”实达就是弥弥漫着

33、这样一一种轻松的空空气，这话被被领导听到也也不妨事，下下属干好干坏坏工作中见，很很少因为哪句句话“犯上”就给员工穿穿了小鞋，怪怪不得蔡福平平的下属喊他他“老蔡”，苏初文的的下级喊他“小苏”呢。不过，谢谢金宝生的这这句话也在我我们的预料之之中，“业务流程描描述”有时就被理理解为“画流程”，关于这一一点，我们在在会上就“为什么要做做业务流程描描述”做了以下的的说明：首先，“业务流流程描述”的具体描述述方法、符号号体系只是操操作层面的问问题，是“形而下”的，究竟在在“画流程”时把一个业业务活动表示示成“矩形”还是“平行四边形形”其实并不重重要，真正重重要、“形而上”的，是从“业务流程描描述”这个阶段

34、，开开始从咨询公公司到企业的的第一步“知识转移”。实达项目目总归是有截截止时间的，而而实达管理的的长期提升却却应永远有高高素质的人员员来开展下去去。通过咨询询顾问与企业业人员的协同同工作，除了了生成一份关关于企业现状状流程的描述述文档之外，更更深远的影响响在于，培养养出一批既熟熟悉企业现状状，又能运用用“面向流程”的观点来思思考问题的企企业骨干，推推动他们在“业务流程改改进”的阶段更主主动、更负责责地运用流程程改进的种种种工具来思考考问题、分析析问题，成为为在长期推动动企业流程运运作水平不断断提升的中坚坚力量。思想上的问题解解决了，工作作自然会有劲劲头。我们把把实达现状流流程分为计划划、销售、

35、生生产、采购、库库存、财务、管管理七大类，每每大类采取自自顶向下逐层层分解的方法法，例如“生产总流程程”由若干可以以继续分解的的“流程”和不可继续续分解的“活动”组成，其中中的“生产任务下下达流程”又可以继续续分解为“特殊生产任任务下达子流流程”与“标准生产任任务下达子流流程”等等。看来来，能把业务务现状清清楚楚楚地映射到到这样的一个个结构上，也也不是一件随随便想想的事事儿。这不，项目推进进小组副组长长、生产制造造事业部副总总监苏初文在在对下属发话话了：“生产和库存存方面的总流流程我亲自来来描述，我估估计你们也理理不清楚，等等我把子流程程分解好了，你你们来描述子子流程，做好好了拿到我这这里看看

36、对不不对，下星期期交，好，散散会！”（未完待续续） ERP/MRPP II实施施案例 实施手记之七：业务流程重重组阶段大事事记汉普咨询实达顾顾问组T:021-5508132225/5008170777-1600在目标流程专案案讨论会上，项项目组人员对对目标流程逐逐渐达成了共共识，这些流流程涉及计划划、采购、生生产、新品开开发、物料清清单、销售、库库存、财务、管管理等九个大大类。为了更更加深入、清清晰地表述目目标业务流程程中的各项活活动的内容、活活动的承担者者、活动之间间的流转关系系、活动的触触发条件，每每个大类的流流程是呈“树”状分解的，即即“总流程-多级子流程程基本活动”的多层次结结构。以销

37、售售类目标流程程为例，它的的多层次结构构为：（其中中，SD表示流程程的类别为“销售”，“1.3.11”是流程编编号，“订单评审流流程”是流程名称称）福建实达电脑脑科技有限公公司管理白皮皮书（下简简称管理白白皮书）是是实达项目“业务流程重重组”阶段的阶段段性文档。因因为它在整个个项目中起到到“承上启下”的重要作用用，所以我们们在这里把这这份工作成果果的结构简述述一下。管管理白皮书分分七个部分，分分别是：1. 综述。包包括管理白白皮书的组组成结构、阶阶段目标、阶阶段工作清单单、阶段文档档清单。2.企业理念与与定位。明确确福建实达电电脑科技有限限公司的企业业核心理念与与发展定位。3.管理模式。明明确

38、福建实达达电脑科技有有限公司的管管理架构与建建设方向。4. 业务流程程描述。包括括目标业务流流程目录清单单、各业务流流程的描述（含含流程图、必必要的文字描描述）。5.岗位职责描描述。包括岗岗位职责目录录清单、各岗岗位领导或参参加的主要流流程、各岗位位职责描述、岗岗位技能及态态度要求、绩绩效考核指标标。6.部门职责描描述。包括部部门职责目录录清单、各部部门领导或参参加的主要流流程、各部门门职责描述、绩绩效考核指标标。7.管理制度。规规范行政、人人事、财务、质质量、研发等等环节的运作作，做到企业业运营有章可可循。在开展“业务流流程重组”阶段各项工工作的过程中中，整个工作作是节奏紧张张而富有效率率的

39、。总结起起来，应该说说这个阶段工工作之所以 能够比较顺顺利的进行，主主要在于实现现了以下“四个保证”：组织保证。项项目领导小组组、项目推进进小组、 项目职能小小组、IT职能组、咨咨询顾问组能能够高效协同同工作，各级级领导及关键键岗位给予了了项目足够的的重视。进度保证。项项目计划、阶阶段计划、周周工作计划及及时滚动、及及时传达、及及时检查执行行效果，做到到项目进展有有章可依。过程保证。协协同工作过程程中保持全流流程沟通，事事前准备比较较充分，事中中组织比较紧紧凑，事后跟跟催比较及时时。质量保证。正正视项目中需需要解决的问问题，科学地地提出解决方方案，在保证证质量的前提提下适当开展展并行工作。回顾

40、业务流程重重组这个阶段段，主要工作作的内容描述述、时间与地地点、工作意意义与成果具具体可以列示示如下：编号 工作描述 时间与地点 工作意义与成成果 1 业务流程与岗岗位职责现状状问题补充调调研。 3月13-116日 从不同角度深深入调研现状状问题，为流流程优化打下下基础。 2 汉普顾问组讨讨论目标流程程初步设计方方案。 3月13-224日 在业务流程描描述的基础上上，明确总体体思路，开始始优化设计。 3 “初步设计方方案”讨论的准备备会，蔡福平平、林朝出席席。 3月27上午午五楼小会议室 提出初步意见见，为业务流流程初步设计计专案讨论做做好事前准备备。 4 业务流程初步步设计（总体体框架、计划

41、划、生产、库库存、采购、销销售、财务）专专案讨论。项项目推进组、邓邓忠煌常务副副总出席。 3月27-228日五楼大会议室 对初步设计思思路进行探讨讨，明确进一一步改进之处处。 5 汉普顾问组进进行目标业务务流程设计。 3月28日-4月5日 以“信息共享享”、“流程简化与与规范”为基本思路路，进行目标标业务流程设设计。 6 目标业务流程程专案讨论、进进行滚动地改改进与完善。 4月3-133日五楼大会议室 讨论目标业务务流程详细设设计方案，明明确进一步改改进之处，并并进行完善。 7 项目推进小组组向项目领导导小组汇报工工作，贾红兵兵总经理出席席。 4月7日上午午六楼大会议室 总结项目前期期工作，介

42、绍绍当前工作重重点，提出进进一步的工作作建议，听取取领导小组的的指导意见。 8 现有制度体系系相关文件收收集到位。林林朝、林慧如如协同工作。 4月10日 为管理制度的的整理与完善善工作打下基基础。 9 汉普顾问组与与企业人员协协同进行岗位位职责、部门门职责、绩效效考核指标设设计。 3月27-44月13日 对岗位职责、部部门职责进行行定义、改进进与完善，以以适应目标流流程的要求，通通过绩效考核核指标的设计计，来保证新新职责的运营营。 10 汉普顾问组对对管理制度提提出改进意见见。 4月14-222日 对现有管理制制度进行改进进。 11 汉普顾问组整整理管理白白皮书，并并提交审核。 4月23-226日 形成阶段性文文档，达到阶阶段目标。 （未完待续）本文由作者向AAMT提供 之六：讨论会会真得（deei）这么开开