哈佛经理决策技巧21282.docx

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1、哈佛经理决策技巧 一、决策策的类型型和程序序 决策策是一门门科学 美国管理学学家孔茨茨(Heerolld KKoonntz)把管理理理论学学派划分分为六个个学派：(1)管理过过程学派派；(22)经验验学派；(3)人群行行为学派派；(44)社会会系统学学派；(5)决决策理论论学派；(6)数理学学派。美美国的卡卡内基梅隆大大学教授授西蒙、马马奇等人人，广泛泛汲取了了各个学学派有用用的东西西，把古古典学派派和行为为学派两两派理论论有机地地结合起起来，运运用决策策论和控控制论等等数学工工具来分分析和阐阐述各种种管理问问题，从从而形成成了自己己的新的的决策理理论学派派。这一一决策理理论学派派的出现现，对

2、管管理理论论作出了了杰出的的贡献。 决决策的定定义 何谓决策?其定义义众说纷纷纭。有有一点是是共同的的，即决决策是从从多种方方案中做做出的选选择或决决定，也也可以说说是多方方案择优优。通常常讲的领领导“拍板”，指的的就是决决策，但但绝不能能把决策策仅仅理理解为一一瞬间的的“拍板”，它包包括决策策前的提提出问题题、搜集集资料、预预测未来来、确定定目标、拟拟订方案案、分析析估计和和优选以以及实施施中的控控制和反反馈、必必要的追追踪等全全过程。 决策是人类类社会确确定方针针、策略略的大计计活动。它它涉及到到人的生生活的各各个领域域，人和和集体的的各种行行动都受受决策的的支配，它它是有意意识地指指导人

3、们们的行动动走向未未来预定定的目标标。由此此观之，决决策定义义的内涵涵包括： (1)决策策总是为为解决某某一问题题作出的的决定。 (2)决策策是为达达到确定定的目标标，没有有目标就就没有方方向，也也无法决决策。 (3)决策策是为了了正确行行动，不不准备实实践，用用不着决决策。 (4)决策策是从多多种方案案中作出出的选择择，没有有比较，没没有选择择，就没没有决策策。 (5)决策策是面向向未来的的，要作作出正确确的决策策，就要要进行科科学的预预测。 决策是一个个过程。从从认识论论上考察察，决策策过程就就是一个个主观反反映客观观的动态态认识过过程，是是从实践践中获得得规律性性认识并并形成概概念，再再

4、从抽象象到具体体形成决决策以付付诸实践践的过程程。实践践既是决决策的起起点又是是它的终终点，决决策过程程是认识识论中两两个飞跃跃的中间间环节。这这个过程程贯穿着着人的逻逻辑判断断，特别别是创造造性的思思维活动动。问题题源存在在于实践践中，而而要从问问题中揭揭示其固固有的本本质，保保证概念念开发的的正确并并作出科科学的决决断，必必须靠理理性思维维的抽象象力。决决策在实实施中发发现了偏偏离目标标的震荡荡，发现现了同客客观规律律的反差差，经过过反馈进进行再认认识，修修正主观观认识，调调整决策策以同实实际达到到具体的的、动态态的统一一，这就就是一个个从实践践到认识识，再从从认识到到实践的的能动的的创造

5、性性的决策策过程。 在整个决决策过程程中要区区别决策策研究同同决策行行动两个个环节。决决策研究究是智囊囊团的职职责，集集中体现现在“谋”上。而而决策行行动是领领导者的的职能，集集中体现现在“断”上。谋谋与断是是有联系系的，多多谋才能能为善断断创造条条件，但但“谋”不能取取代“断”，“断”又不能能脱离“谋”，“谋”得不科科学，由由智囊团团负责，“断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。 科学决策要要求按科科学的决决策程序序办事，要要求依靠靠专家集集团运用用科学的的决策方方法提供供方案，也也要求领领导者用用科学的的思维方方法去决决断。 战战略决策策和战术术决策 决策学是一一门新

6、兴兴科学。自自从19954年年在美国国首先提提出“决策论论”，并将将它应用用于企业业经营管管理工作作以来，发发展很快快，效果果显著。 由于市场经经济的日日益发展展，市场场竞争日日趋激烈烈，“环境因因素”越来越越成为决决策企业业命运的的重要因因素。因因此，企企业管理理逐渐由由生产管管理向经经营转移移，企业业管理的的职能也也正在开开始由科科学管理理的计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制的职能能向预测测和决策策的企业业现代化化管理方方向转移移。这是是一种必必然的发发展结果果。商品品经济越越发达，这这一转移移便越明明显。任任何一个个企业，忽忽视这种种发展趋趋势，就就会在日日趋激烈烈的竞争争中被淘淘汰

7、。任任何一个个企业家家，无视视这种发发展趋势势和发展展规律，就就会在实实践中碰碰壁，甚甚至栽跟跟斗。 很明显，对对企业来来说，战战略决策策，不是是一般的的企业经经营和管管理问题题的决策策，所谓谓战略决决策是指指涉及企企业命运运和前途途的、重重大的、长长远问题题的决策策。如企企业的长长远规划划、企业业的经营营总目标标、企业业经营方方针的确确定等。 战术决策同同战略决决策不同同。所谓谓“战术决决策”是指企企业在实实现战略略经营目目标、经经营方向向、经营营规划等等战略决决策过程程中，对对具体经经营问题题、管理理问题、业业务、技技术问题题的决策策。(见见经营管管理决策策分类示示意图6631) 图631

8、决决策分类类示意图图 单单一目标标决策和和多目标标决策 在企业经营营和管理理的决策策中，无无论是战战略决策策，还是是战术决决策，都都是为了了实现某某种目标标而进行行的。如如果企业业决策是是为了达达到同一一目标而而在多种种(即两两种以上上)备选选方案中中选定一一个最优优方案，那那末，这这类决策策问题便便称为“单一目目标决策策问题”。如果果所要决决策的问问题，不不是为了了实现同同一个目目标，而而是在为为实现若若干个目目标的若若干方案案中进行行最优方方案的选选择，那那末，这这类决策策问题便便称为“多目标标决策问问题”。这类类决策问问题在实实际工作作中是很很少见的的。大量量的、常常见的是是“单一目目标

9、决策策问题”。单一一目标决决策问题题中，一一般有三三种类型型的问题题：第一一种类型型是所要要决策的的问题条条件比较较明确，概概率和效效益也可可以肯定定。其特特点是各各个备选选方案同同目标之之间都有有明确的的数量关关系，并并且在各各个备选选方案中中都只有有一个自自然状态态。因此此，这类类决策问问题是比比较容易易解决的的单一决决策问题题。这类类决策问问题便称称为“确定型型决策问问题”或称为为“肯定性性决策问问题”。第二二种类型型是“风险型型决策问问题”。这类类决策问问题较为为复杂，而而且也较较为多见见。在这这类决策策问题中中，虽然然各个备备选方案案同目标标之间也也有明确确的数量量关系，但但是，方方

10、案中存存在两个个以上的的自然状状态。所所谓“自然状状态”，是指指决策者者无法予予以控制制的状态态。因此此，自然然状态越越多，决决策所冒冒的风险险越大。然然而多数数决策问问题中的的自然状状态的权权率可以以运用数数理统计计方法或或者采用用预测的的方法求求出。第第三种类类型是“非确定定型决策策问题”或“非肯定定性决策策问题”。有许许多决策策问题是是面临着着自然状状态既不不完全肯肯定，又又不能完完全否定定的状态态。这同同风险型型决策问问题的主主要区别别在于其其自然状状态出现现的概率率无法加加以计算算和预测测，主要要靠决策策者的经经验和智智慧予以以判断、估估计来解解决。这这时，决决策的正正确性往往往同决

11、决策者个个人的素素质因素素有很大大的关系系。如果果决策者者个人的的知识、经经验、智智慧、魄魄力等基基本素质质能够综综合运用用，做到到适时适适事，恰恰到好处处，不失失时机，正正确决策策，这就就是企业业家决策策艺术的的体现。 实际上，企企业不但但在进行行“非确定定型决策策问题”中，决决策的正正确与否否受决策策者个人人的素质质和主观观因素的的影响，而而且，在在任何一一项决策策过程中中，作为为主要决决策者的的企业家家，都必必须根据据实际情情况独立立进行判判断来择择优确定定方案。因因为：一一方面各各种“最优方方案”往往并并不能把把所有未未来因素素都全部部确定下下来。决决策的科科学性只只能给决决策者提提供

12、选择择的宏观观依据，有有这个依依据和没没有这个个依据显显然是大大不相同同的。但但是，即即使是经经“科学手手段”所提供供的备选选方案，也也不可能能彻底代代替决策策者(个个人或集集体)的的才智、智智慧和决决策者的的丰富的的实践经经验和判判断力。另另一方面面，由于于决策者者的“效用”态度不不同，所所以，对对备选方方案的评评价和选选择也不不相同。所所谓“效用”，就是是决策者者对于某某种利益益或损失失有各自自独特的的反应和和感觉，这这种反应应或感觉觉，就称称为“效用”。所谓谓“效用曲曲线”，就是是以利益益和损失失作横座座标，以以效用作作为纵座座标划出出的曲线线(如图图632)。从从图中可可知，甲甲、乙、

13、丙丙三个决决策者的的效用态态度是极极不相同同的。决决策者甲甲，是个个勇于开开拓，敢敢于创新新者，是是敢于冒冒风险，谋谋大利的的决策者者，对利利益很敏敏感；决决策者丙丙，则与与决策者者甲具有有完全不不同的特特点，是是个因循循守旧、谨谨小慎微微的决策策者，决决定问题题慎之又又慎，竭竭力避免免冒风险险。因此此，对利利益反应应比较迟迟缓，而而对损失失特别敏敏感；决决策者乙乙，则又又是另一一种类型型的决策策者，他他讲究科科学，尊尊重客观观，不求求大利，也也怕损失失。可见见，由于于决策者者个人的的特点及及其对所所处环境境和对未未来的预预测以及及个人素素质的不不同，往往往对方方案的评评价和反反应是极极不相同

14、同的。因因此，一一方面必必须重视视科学决决策的意意义，为为决策者者提供科科学的、合合理的决决策依据据；另一一方面，又又必须要要重视决决策者个个人或集集体的才才能和智智慧，即即充分发发挥决策策者的智智力和创创造力而而不以“科学决决策”取而代代之，使使两者紧紧密结合合。既发发挥决策策的科学学性，又又充分发发挥人的的能动性性。这尤尤其在“风险型型决策问问题”和“非确定定型决策策问题”中是尤尤为重要要的。 图632 效效用曲线线 程程序化决决策和非非程序化化决策 无论是战略略决策问问题或战战术决策策问题，也也无论是是单一目目标决策策问题或或多目标标决策问问题，归归纳起来来，都属属于“程序化化决策问问题

15、”和“非程序序化决策策问题”两大类类。在企企业全部部经济活活动过程程中，有有许多问问题需要要进行决决策，这这是企业业经营职职能的需需要，也也是企业业管理科科学化和和现代化化的需要要。企业业没有决决策也就就没有管管理的正正常秩序序，也不不能正常常生产、运运行。企企业没有有决策也也就没有有管理，没没有经营营。但是是，企业业中也并并非每一一项工作作都要进进行决策策。一个个企业的的工作千千头万绪绪，每天天要处理理的问题题成百上上千，事事事都要要来一番番“科学决决策”并非需需要。比比如说：会计每每天要为为计算成成本而忙忙碌，出出纳每天天要收付付大量现现金，统统计员天天天要为为统计报报表而不不停地计计算着

16、各各种数据据，等等等。这些些事情都都是有章章可循、有有制度、有有职责范范围的。这这类活动动是经常常反复进进行的，可可以根据据一定的的规定，一一定的程程序去处处理，只只需每次次活动都都要作出出新的决决策。所所以，属属于这一一类问题题，实际际上并不不是不需需要决策策，而是是早已进进行过决决策，并并且天天天按照已已决策的的程序在在进行着着。这类类决策问问题就是是“程序化化决策问问题”。如作作者计划划有编制制程序，工工人操作作有操作作规程。因因为它是是重复进进行的，只只要做出出决策，就就可以反反复遵照照程序办办事就行行了。程程序化程程度越高高，管理理秩序、管管理水平平也越高高，管理理工作效效率也越越高

17、。一一般“战术决决策问题题”基本上上属于这这一类决决策问题题。或者者说，战战术决策策问题，即即管理和和义务问问题应当当逐步实实现程序序化。我我们在这这里重点点说明的的是另一一类决策策问题，它它既非例例行活动动，又不不是经常常重复出出现的，而而是一次次性的非非例行的的决策活活动，如如新产品品开发的的决策问问题、多多样化经经营的决决策问题题、市场场供需重重大变化化的应变变措施的的决策问问题、引引进先进进设备、先先进技术术的决策策问题、厂厂房扩建建工程的的决策以以及职工工重大技技术革新新的推广广应用、企企业经营营目标、经经营方针针的制定定等等，这这类决策策问题不不仅是企企业经营营和管理理中比较较重要

18、的的事情，并并且是不不能程序序化的、新新出现的的因而需需要做出出新的决决策的问问题，称称为“非程序序化决策策问题”。企业业的战略略决策问问题，其其中包括括单一目目标决策策问题和和多目标标决策问问题，基基本上都都属于“非程序序化决策策问题”。 常规决策是是一种例例行决策策，在日日常工作作中经常常需要解解决的一一般性决决策，其其特点是是，有一一定反复复性和结结构，在在决策方方法上已已经定型型化了。决决策者可可以凭借借经验按按照例行行规章和和程序去去做出决决定，不不必每次次都做新新的决策策。如一一个企业业的原材材料的采采购批量量和时间间规定，按按时按量量进货即即可，不不必每次次都重新新决策。设设备维

19、修修也是一一样，到到一定周周期就应应按规定定去执行行。非常常规决策策，是不不重复出出现的非非例行活活动的决决策。如如国民经经济重大大项目的的决策，不不但要考考虑经济济因素本本身，还还要考虑虑社会、人人口、教教育、就就业、环环境等上上百种不不确定因因素。又又如大型型企业经经营方向向的决策策，不但但要考虑虑市场要要求，还还要顾及及技术力力量、设设备能力力、材料料供应、能能源条件件、运输输力量、环环境保护护等一系系列问题题。这类类决策具具有很大大的偶然然性或随随机性，其其特点是是，发生的的问题很很少有重重复性；存在着着较为复复杂的内内外环境境和条件件；在某些些环节上上无法用用定量方方法来表表达；涉及

20、到到重大经经营管理理问题。这这类决策策往往需需要收集集整理一一定的定定量性数数据，再再加上决决策者的的经验判判断。如如在竞争争的情况况下，应应发展什什么产品品?这些些产品的的市场需需要量有有多大?本企业业在市场场上占有有率如何何?这一一新产品品的经济济寿命有有多长?最后，企企业应不不应发展展这种新新产品?如果发发展，将将来的产产量应该该多少为为佳?如如不发展展，企业业现状能能不能维维持下去去?这些些问题有有些可以以定量化化，有些些要凭经经验判断断和决策策的才智智。 高高层决策策、中层层决策和和基层决决策 高层决策，是是指上层层领导者者所做的的方向目目标之类类的重大大决策，大大多数属属于非定定型

21、的或或风险型型决策。 中层决策，一一般是由由中级管管理人员员所做的的业务性性决策。 基层决策，是是由基层层管理人人员所做做的执行行性决策策。 上述三种决决策具有有交叉效效应，但但因决策策的层次次不同，具具有不同同的职能能、作用用和比重重，其复复杂程度度、定量量化程度度及肯定定化程度度都有一一定区别别。用表表631示意意如下： 表631高高层决策策、中层层决策和和基层决决策的比比较 决策种类 高层决决策 中中层决策策 基层层决策 性质差别 非定型型化多定型化化少 定定型化多多非定型型化少 基本定定型化 层次差别 战略性性的多 业务性性的多 执行性性的多 决策的复杂杂程度 复杂 比较复复杂 比比较

22、简单单 决策的定量量化程度度 大部部分无定定量化，具具有风险险性 大大部分定定量化，小小部分无无定量化化 全部部定量化化 肯定程度 不完全全肯定 肯定 很肯定定 风风险型决决策 决策是面对对未来的的，而未未来又有有不确定定性和随随机性，因因此，有有些决策策具有一一定的成成败概率率，叫风风险型决决策。 现代社会化化大生产产，受客客观环境境的制约约性大，一一项重大大决策对对环境变变化的适适应性不不同，其其后果大大不一样样。如现现代汽车车工业，在在面对“能源危危机”的环境境下，想想要发展展不用石石油的汽汽车，那那就需要要投入较较大的研研究试验验费用，根根据判断断如能有有很广的的销路，那那么就可可以在

23、投投入市场场几年之之后收回回投资并并获得较较大利润润，这是是成功的的估计。如如果因这这种汽车车造价高高，使用用不便，没没有市场场需求，那那就要失失败。对对这两种种可能性性如何判判断，怎怎样做出出选择，就就属于风风险性的的决策。也也就是要要冒一定定风险，存存在着两两个前途途，两种种结果，决决策不当当就会带带来巨大大损失。当当然这种种决策也也不完全全是盲目目的，要要做各种种预测，进进行反复复的技术术经济论论证，决决策搞得得科学，成成功的概概率就会会高一些些。 决决策的技技术处理理方法 对于程序化化决策问问题和非非程序化化决策问问题，在在技术处处理上，由由于企业业管理的的发展水水平不同同，所采采用的

24、技技术和方方法也不不相同。因因此，决决策问题题采用何何种手段段，是企企业管理理处于何何种发展展阶段的的重要标标志。关关于决策策的分类类和技术术处理，美美国经济济学家西西蒙(HHASimmon)曾列表表63 22如下： 表632 决决策的分分类及技技术处理理 决策类型 传统的的决策技技术 现现代的决决策技术术 程序化决策策：重复复的、例例行的决决策，由由组织制制订其决决策的具具体程序序 (1)习惯惯 (2)标准准的业务务程序(3)组织结结构：共共同的目目标、分分目标系系统、信信息联系系的渠道道 (1)运筹筹学：数数理分析析、模型型、电子子计算机机模拟(2)电子数数据处理理 非程序化决决策：一一次

25、的、非非例行的的新决策策，按一一般决策策过程来来处理 (1)判断断、直觉觉、创造造性(2)经验(3)经理人人员的选选择和训训练 启启发式解解题技术术 之应用：(1)决策者者之培训训(2)启发式式电子计计算机程程序之设设计 决策的的程序及及要求 决策程序大大致可分分为发现现问题、确确定目标标、搜集集资料、制制定方案案、评估估和优选选方案、贯贯彻实施施、反馈馈及追踪踪检查等等七个过过程(如如图633所示示)。这这种划分分是相对对的，既既可简化化步骤，也也可具体体细分，有有的分三三大步骤骤，有的的分八个个阶段，但但其逻辑辑顺序和和科学要要求基本本是一致致的。 发发现问题题 任何决策都都是从发发现和提

26、提出问题题开始的的。所谓谓问题，是是指应该该或可能能达到的的状况同同现实状状况之间间存在的的差距，也也表现为为需求、机机会、挑挑战、竞竞争、愿愿望等等等，是一一个矛盾盾群，是是客观存存在的矛矛盾在主主观世界界中的反反映。矛矛盾的复复杂性决决定着决决策中问问题的复复杂程度度。矛盾盾群是决决策的问问题源。但但并非任任何问题题都要决决策，面面对纷繁繁复杂的的问题，要要经过一一系列思思维活动动，对问问题进行行归纳、筛筛选和提提炼，善善于抓住住有价值值的问题题，把握握其关键键和实质质。如果果真正的的问题没没有抓住住，或者者抓得不不准，决决策就决决不到点点子上。 图633 科科学决策策的一般般程序 明确问

27、题包包括两个个方面，一一是要弄弄清问题题的性质质、范围围、程度度以及它它的价值值和影响响。不能能停留在在表面现现象和笼笼统的感感觉上，要要分析问问题的各各种表现现、同未未来需要要的不适适应状况况。区分分问题的的不同类类型，诸诸如全局局性的或或局部性性的；战战略性的的还是战战术性的的；长远远性的或或暂时性性的；已已经显现现的或潜潜在的；能够解解决的或或暂时无无条件解解决的等等。要搞搞清问题题之间的的相关性性、层次次性、历历时性，认认识其状状态趋势势和特点点。没有有对问题题本质的的、整体体的认识识，没有有把握客客观事物物的运动动规律，就就没有决决策的正正确方向向和前提提。为能能抓准问问题，必必须深

28、入入进行调调查研究究，搞清清事实，明明确问题题。二是是要找出出问题产产生的原原因，分分析其主主观原因因和客观观原因，主主要因素素与次要要因素，直直接原因因与间接接原因等等。对问问题产生生的原因因作纵向向和横向向分析。纵纵向解剖剖是指从从问题的的表面开开始进行行分析，层层层深入入，究其其根底。横横向分析析是指将将同一层层次的原原因及其其相互关关系搞清清楚，从从而找出出主要原原因。 确确定目标标 发现问题后后，接着着就要确确定目标标。所谓谓目标，是是指在一一定条件件下，根根据需要要和可能能，在预预测的基基础上所所企求的的终极要要求，或或决策所所要获得得的结果果。 确定目标是是决策中中的重要要一环，

29、目目标一错错，失之之毫厘，谬谬以千里里。明智智的决策策者有这这样的体体会，“目标一一旦定好好，决策策问题已已经解决决一半”。确立立目标要要注意以以下几个个问题： (1)要有有层次结结构，建建立目标标体系。目目标是由由总目标标、子目目标、二二级子目目标从总总到分、从从上到下下组成的的一个有有层次的的目标体体系，是是一个动动态的复复杂系统统。大文文豪托尔尔斯泰说说：“要有生生活目标标，一辈辈子的目目标，一一段时期期的目标标，一个个阶段的的目标，一一年的目目标，一一个月的的目标，一一个星期期的目标标，一个个小时的的目标，一一分钟的的目标，还还得为大大目标牺牺牲小目目标。”决策目目标固然然不必分分得这

30、样样细，但但必须有有总有分分，目标标之间相相互衔接接，使整整体功能能得到有有效发挥挥。 (2)目标标是可能能计量其其成果、规规定其时时间、确确定其责责任的。 (3)要规规定目标标的约束束条件。 如把产值、利利润增长长一倍作作为目标标，同时时要规定定在产品品的品种种、结构构、质量量、规格格符合一一定的前前提条件件下来完完成。执执行的结结果如不不符合这这些条件件，那么么即使产产值、利利润的计计划已经经完成，也也不算达达到了目目标。约约束条件件主要有有资源条条件、质质量规格格、时间间要求及及法律、制制度、政政策等限限制性规规定。 (4)建立立衡量决决策的近近期、中中期、远远期效果果的三级级价值标标准

31、，建建立科学学价值、经经济价值值及社会会价值指指标，并并进行综综合权衡衡，以构构成价值值系统，以以此作为为评价标标准。 (5)目标标的确定定，要经经过专家家与领导导的集体体论证。 搜集资资料，掌掌握情报报信息 搜集与决策策有关的的经济、技技术、社社会等各各方面的的情报资资料，是是进行科科学决策策的重要要依据。情情报信息息量的大大小、正正确与否否，直接接影响到到决策的的质量。要要想在决决策上不不失误，必必须有丰丰富可靠靠的情报报来源、迅迅速的情情报传递递、准确确的情报报研究，这这是决策策科学化化的重要要物质技技术基础础。没有有一批定定量的数数据，就就不可能能为决策策作出定定性分析析。因而而，要尽

32、尽可能大大量占有有数据和和资料。资资料来源源，一方方面是统统计调查查资料；一方面面是预测测资料。搜搜集情报报信息资资料要达达到以下下要求： (1)资料料必须具具有完整整性，凡凡与目标标要求有有关的直直接或间间接资料料，都要要尽可能能搜集齐齐全； (2)资料料情报必必须具有有可靠性性，要有有依据，要要具有时时间、地地点、对对象的连连续性要要求，数数字要准准确无误误； (3)对资资料要做做系统分分析，着着重从事事实的全全部总和和、从事事实的联联系去掌掌握事实实，从事事物的发发展中全全面估计计各种对对比关系系，以保保证掌握握情报信信息的科科学性； (4)对一一些不确确切的问问题或疑疑难问题题，要召召

33、集专家家及有关关人员进进行集体体会诊，以以做出定定性分析析和概率率估计。 做好预测工工作，是是确定目目标和搜搜集资料料两个阶阶段都十十分必要要的事情情。 科学的决策策要有科科学的预预测。科科学决策策需要的的科学依依据包括括经济依依据、现现状依据据、预测测依据。对对事物的的过去和和现状进进行定量量定性分分析是重重要的，但但还是不不够的。决决策是在在今后执执行的，分分析历史史和现状状是为了了预测未未来。没没有科学学的预测测，就没没有科学学的决策策。我国国过去一一些决策策上的失失误，其其中一个个重要原原因，就就是科学学依据不不足，尤尤其缺乏乏预测依依据。只只有通过过科学的的预测从从而获得得决策所所必

34、要的的未来发发展的信信息，才才能有可可靠的科科学依据据。 制制定多种种方案 拟定供选择择用的各各种可能能方案，是是决策的的基础。这这项工作作主要是是由智囊囊机构承承担的。如如果只有有一个方方案，就就没有比比较和选选择的余余地，也也就无所所谓决策策。国外外常有这这样的说说法：“没有选选择就没没有决策策”。一些些经理人人物也常常用这样样的格言言来提醒醒自己：“如果你你感到似似乎只有有一条路路可走，那那很可能能这条路路就是不不该走的的”。我们们过去经经常是一一个方案案，一上上一下，这这种作法法似应改改进。拟拟定方案案阶段的的主要任任务是，对对信息系系统提供供的数据据、情报报，进行行充分的的系统分分析

35、，并并在这个个基础上上制定出出备选方方案。要要求做到到： (1)必须须制定多多种可供供选择的的方案，方方案之间间具有原原则区别别，便于于权衡比比较； (2)每一一种方案案以确切切的定量量数据反反映其成成果； (3)要说说明本方方案的特特点、弱弱点及实实践条件件； (4)各种种方案的的表达方方式必须须做到条条理化和和直观化化。 在制定方案案的步骤骤上一般般分两大大步： 第一步是设设想阶级级。要求求有创新新精神和和丰富的的想象力力。这些些都取决决于参谋谋人员的的知识、能能力、智智慧和胆胆识。既既要实事事求是，又又不能因因循守旧旧。思想想要敏锐锐、有洞洞察力并并富于远远见。第第二步是是精心设设计。如

36、如果第一一步需要要大胆设设想，这这一步却却更要冷冷静思索索、反复复计算、严严密论证证和细致致推敲，即即经得起起怀疑者者和反对对者的挑挑剔。这这一步，主主要搞好好两项工工作：一一是确定定方案的的细节；二是估估计方案案的结果果。既要要有好的的主意，又又要有好好的结果果。 优选方方案 在方案选择择之前，先先要对各各种备选选方案进进行评估估。要尽尽可能采采用现代代科学的的评估方方法和决决策技术术，如“可行性性分析”、“决策树树”、“矩阵决决策”、“模糊决决策”等技术术，对预预选方案案进行综综合评价价。这项项工作主主要由智智囊机构构的高级级研究人人员、政政策研究究人员及及从社会会上聘请请的专家家小组来来

37、承担。其其主要内内容是，通通过定性性、定量量、定时时的分析析，评估估各预选选方案的的近期、中中期、远远期效能能价值，分分析方案案的后果果及其影影响。在在评估的的基础上上，权衡衡各个方方案的利利弊得失失，并将将各方案案按优先先顺序排排列，提提出取舍舍意见，交交决策机机构定夺夺。 选择最优化化方案是是决策的的关键一一环，也也是领导导的至关关重要的的职能。在在此用得得上“一着不不慎，满满盘皆输输”这句警警句。做做好方案案优选，需需要满足足两个条条件：一一是要有有合理的的选择标标准；二二是要有有科学的的选择方方法。 1关于选选择方案案的标准准 什么样的方方案是最最佳方案案?其标标准是什什么?这这就需要

38、要建立价价值标准准；达到到什么程程度才符符合要求求，是最最优呢，还还是满意意就行?这又提提出一个个“满意标标准”问题；如果一一个方案案执行起起来会出出现几种种不同的的可能结结果，这这时应按按什么标标准去选选择?这这就产生生了不确确定情况况下的选选择标准准问题。 (1)价值值标准。这这是选择择方案的的基本判判据。其其内容有有确定各各项价值值指标，分分清主次次，综合合评价。一一般从系系统性、先先进性、效效益性、现现实性四四个方面面进行综综合评价价。其中中效益性性是核心心。 (2)“最优标标准”还是“满意标标准”?能达达到最优优标准何何乐而不不为呢。但但在实际际工作中中往往难难以达到到。因为为人们的

39、的认识受受许多因因素的限限制，如如主客观观条件、科科技水平平、情报报信息以以及环境境、时间间等限制制。有的的最优方方案对某某一企业业是适用用的，在在另一企企业就不不一定适适用；有有的在短短期看是是最优的的，而长长期效果果不一定定很好。因因此，绝绝对的最最优标准准是不存存在的，最最优也是是相对而而言的。决决策理论论学派的的代表西西蒙，提提出一个个现实的的标准，即即“满意标标准”，或“有限合合理性标标准”。方案案只要“足够满满意”即可，不不必追究究“最优”。多数数决策是是按“满意标标准”行事的的。当然然，这样样做并不不排除在在可能条条件下达达到最优优的可能能性。 2选择方方案的方方法选择方方案的方

40、方法甚多多，归纳纳起来，有有经验判判断包括括淘汰法法、排队队法、归归纳法，数数学方法法，以及及试验法法等。 (1)经经验判断断。这是是最古老老的一种种传统的的方法。四四十年代代前的管管理决策策基本上上都是依依靠经验验判断。今今天把数数学方法法、物理理模型、网网络模型型方法引引进决策策中后，经经验判断断的方法法仍然是是不可缺缺少和忽忽视的。尤尤其是一一些涉及及到社会会、心理理因素等等复杂问问题和非非计量性性多的决决策，需需要有领领导者的的经验判判断。 所谓归纳法法，是在在方案众众多的情情况下，先先把方案案归成几几大类，先先看哪类类最好，就就选中哪哪类，然然后再从从中选出出最好的的方案，如如选择厂

41、厂址的决决策，往往往采取取这种方方法。这这个方法法的优点点是可以以较快缩缩小选择择范围。缺缺点是可可能漏掉掉最优方方案。因因为最优优方案也也可能处处在不是是最好的的那个类类中。不不过在不不允许进进行全面面对比的的情况下下，这个个办法仍仍常被采采用，因因为按此此法选出出的方案案一般还还是比较较满意的的。 (2)数学学方法。运运用数学学方法选选择方案案，在550年代代以后发发展很快快。因为为在控制制变量属属于连续续型的情情况下，经经验判断断方法很很难直接接找到最最优或满满意方案案，要借借助于数数学方法法。所谓谓连续型型变量是是指这个个变量的的两个变变异值之之间，可可以存在在无穷多多个中间间数值。如

42、如产值、成成本、利利润等就就是连续续变量。连连续型的的控制变变量就是是意味着着备选方方案无穷穷多。若若要选择择一个最最优生产产批量，在在这个批批量时其其单位成成本最低低。假如如这个批批量数字字可在110000斤至220000斤之间间选择，若若每隔110斤拟拟一个方方案，则则共有1101个个方案，如如果每隔隔每一斤斤拟一个个方案，则则可拟出出10001方案案。间隔隔单位再再划小，方方案数目目可以更更多。从从理论上上讲，由由于间隔隔单位可可以划得得任意小小，因此此方案就就无穷多多。即使使是10001方方案，要要把每个个方案的的成本都都算出，然然后再进进行比较较和选择择，那就就太麻烦烦了。而而用数学

43、学方法就就简便得得多，这这就是有有名的最最优经济济批量公公式： N=2Snn a 它是美国哈哈里斯于于19115年发发明的，目目前已在在许多经经济决策策中应用用。运用用数学方方法，可可以使决决策达到到精确化化。但到到目前为为止，尚尚有许多多复杂的的决策，用用数学方方法还解解决不了了，要综综合运用用选择方方案的多多种方法法加以解解决。 (3)试验验法。社社会问题题的决策策，虽然然不可能能创造出出象实验验室那样样人为的的典型条条件，如如科技界界那样去去实验。但但对重大大问题的的决策，尤尤其是对对新情况况、新问问题及无无形因素素起重大大作用不不便用数数学方法法分析时时，先选选择少数数几个典典型单位位

44、进行试试点，然然后总结结经验以以作为最最后决策策的依据据，也不不失为一一种有效效的方法法。有些些复杂的的决策，虽虽然反复复计算、讨讨论、比比较，仍仍然没有有多大把把握，这这时，实实验就被被提上日日程。但但也不是是事事都都经过试试验。在在方案选选择过程程中，往往往是在在选择范范围已经经缩小到到只剩下下两个关关键方案案而定不不下来时时，或方方案已初初步选出出但仍感感到还不不放心时时，不妨妨去作试试验为妥妥。 以上各种选选择方案案的方法法都各有有利弊，采采用何种种办法还还要从实实际出发发，灵活活运用，还还可创造造更加科科学的方方法，以以能更简简明地准准确地找找到最优优方案或或满意方方案。 方案优选，

45、就就是领导导者的决决断，是是决策行行动，也也是决策策全过程程中最核核心、最最关键的的一着。在在这个决决定性的的环节上上见领导导者的高高低。通通常说的的领导“善断”，也就就是方案案“优选”无“优选”，即无无“善断”。在现现代化建建设中，真真正做到到“善断”，不是是一件易易事，要要求领导导者要有有很高的的决策的的素养，要要有战略略的系统统的观点点，科学学的思维维方法，丰丰富的经经验判断断和很强强的鉴别别能力。 贯贯彻实施施 方案择定后后，要付付诸实施施，在普普遍实施施前进行行“试点”。试点点要注意意选择在在整个系系统中具具有典型型性的地地方，不不能人为为地创造造某些特特殊条件件，这样样纵然试试点成

46、功功，也很很难以实实践。在在试验实实证中，应应特别注注重“可靠性性”分析。可可靠性的的概念，即即在规定定条件下下和预定定时间内内，完成成任务或或达到目目标的成成败概率率。其中中“失败率率”是一个个重要标标志。“失效”与“可靠”作为一一对矛盾盾范畴，看看其在试试行过程程中的变变化规律律。一项项决策，有有时在早早期“失效率率”高，转转入正常常阶段“失效率率”下降，到到后期因因条件变变化，需需要调整整决策时时，“失效率率”又上升升，呈现现出一种种“浴盆曲曲线”状态。有有的呈现现“S”型曲线线，是波波动式的的。采用用必要的的控制性性措施，可可以正常常实施，达达到预定定目标。有有的“故障频频率高”，需要

47、要采取排排除措施施或应变变措施加加以解决决。如果果方案在在实施试试点中根根本行不不通，那那就要推推倒重来来了。 对于可靠性性的概率率表示，视视不同方方案可以以有不同同的系数数。如一一项科研研决策方方案，可可靠性系系数用KKv表示示，则KKv=KK1K2K3K4K5。用用表633来表表示： 表633 可可靠性系系数 系数名称 符号 数值 故障频率系系数 KK1 009112 故障持续时时间系数数 K2 009112 平均寿命系系数 KK3 009111 耐用度系数数 K4 009111 有效度系数数 K5 009111 经过可靠性性验证后后，可以以进入普普遍实施施阶段。在在这一步步骤上，要要抓好以以下工作作： (1)把决决策的目目标、价价值标准准以及整整个方案案向下属属交底，动动员群众众、干部部和科技技人员为为实现目目标而共共同努力力，以求求实现。 (2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作