施工企业项目成本的动态管理61039.docx

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1、施工企业项项目成本本的动态态管理 施工工企业项项目成本本管理是是企业管管理中的的重要环环节，是是企业获获取经济济效益的的源泉，与与施工企企业的生生存有着着密切的的联系，因因此，作作为大型型国营施施工企业业，必须须抓好项项目成本本管理，加加强项目目成本管管理力度度，使其其在激烈烈的市场场竞争中中处于不不败之地地。 我我公司实实行成本本动态管管理的具具体做法法是：将将工程项项目成本本管理过过程控制制分为三三个阶段段，即事事前控制制、事中中控制和和事后控控制。 11.事前前控制阶阶段 11. 11健全组组织机构构，明确确岗位责责任。 组组成由公公司项目经经理部的的组织领领导体系系，公司司总经理理对公

2、司司总成本本负责，总总经济师师和总会会计师对对总经理理负责，下下设领导导小组负负责成本本管理具具体事项项，对总总经济师师和总会会计师负负责，经经营部负负责施工工项目成成本管理理，对总总经济师师负责。明明确项目目经理是是施工项项目工程程成本管管理的第第一责任任人，并并且从去去年开始始在10000万万元以上上的施工工项目设设置主任任经济师师，由其其在成本本管理上上对项目目经理负负责。并并由公司司相关部部室、人人员组成成由施工工管理部部牵头的的项目考考核小组组，以加加强对项项目成本本核算的的领导和和监督。 建建立各级级项目成成本管理理体系和和责任制制。首先先是明确确总经济济师是项项目成本本管理的的责

3、任人人，负责责工程中中标后的的一切经经济活动动。其次次明确公公司项目目领导小小组负责责研究和和制定项项目管理理、成本本核算的的有关政政策，对对项目经经理部贯贯彻执行行公司制制定的“施工项项目管理理办法”进行督督促、指指导、检检查和考考核，负负责对项项目经理理部上报报的成本本分析和和成本台台帐报表表进行分分析、整整理和审审查，负负责对项项目经理理部人员员进行业业务指导导和技能能培训；再就是是明确各各项目经经理部应应建立自自己的成成本管理理体系，建建立、健健全各项项规章和和管理制制度，建建立成本本核算台台帐；明明确项目目经理部部是合同同的管理理实体和和履约主主体，项项目经理理是成本本管理第第一责任

4、任人，对对本项目目的成本本进行全全过程的的管理和和控制，应应认真落落实“施工项项目成本本管理办办法”，建立立适合自自己项目目的成本本核算岗岗位责任任制，规规定项目目班子成成员在核核算中的的作用、地地位和所所负的责责任及考考核奖励励的办法法，每月月定期召召开经济济活动分分析会，找找出成本本管理中中存在的的问题，及及时总结结经验和和工作中中的不足足，并使使之与管管理人员员的绩效效挂钩，进进行考核核、奖罚罚，制定定项目经经理部内内部分配配方案和和相应的的奖罚措措施。 11.2工工程项目目成本管管理办法法。 为为了加强强项目成成本的管管理和核核算工作作，完整整、真实实的反映映项目工工程成本本，提高高项

5、目经经济效益益，20001年年我公司司特制定定了工程程项目成成本管理理办法。明明确项目目成本管管理的任任务是：在健全全的成本本管理经经济责任任制下，对对项目工工程的成成本费用用支出，通通过有组组织、有有系统的的进行预预测、计计划、控控制、核核算、分分析等系系列科学学管理工工作，以以尽可能能少的耗耗费，在在预定的的时间、预预定的质质量目标标前提下下，完成成工程项项目，取取得应得得的利润润，提高高企业经经济效益益。规定定项目成成本实行行目标管管理，强强调项目目成本的的过程控控制、核核算和分分析，加加强项目目工程竣竣工结算算和考核核，达到到预期目目的。 11.3建建立项目目合同交交底制度度。 每每个

6、项目目开工前前或开工工初期，由由公司经经营部牵牵头，组组织市场场部、工工程部、经经营部、质质控部等等相关部部室，针针对每个个项目的的投标情情况、协协议书签签订、工工程的工工期、质质量等对对项目部部做详细细的交底底。 11. 44项目经经理部必必须编制制相应的的成本预预测报告告。 没没有成本本预测报报告公司司不签发发承包责责任书，编编制成本本预测报报告使公公司和项项目部对对工程项项目的成成本情况况能有一一个清楚楚的认识识，项目目究竟是是盈是亏亏，可采采取什么么措施扭扭亏为盈盈，只有有做了预预测才能能做到心心中有数数。 例例如，某某工程的的中标价价格为33114401338元，扣扣除上缴缴公司管管

7、理费的的承包价价是26662448188元，而而成本预预测价是是2799702277元元，亏损损134454559元，针针对这一一情况，项项目部领领导班子子进行了了认真分分析，认认为造成成亏损的的主要原原因是：市场竞竞争激烈烈，合同同工期短短，投入入大，由由此造成成工程费费用相应应增大。原原因找到到后，项项目部采采取了以以下的应应对措施施：加大大项目招招标工作作的力度度，对所所有单项项工程的的劳务进进行了招招标，使使人工费费成本下下降30000000元；对主要要施工材材料进行行招标，通通过招标标使材料料成本降降低了77029924元元；土方方工程项项目经过过议标和和精心调调配，可可降低工工程成

8、本本23881877元；在在工程实实施阶段段如合同同履约过过程良好好，结算算时可增增加环保保费24472224元。通通过对工工程成本本的预测测分析，项项目的成成本不但但不亏，还还可降低低成本11428876元元，使项项目部人人员对工工程的成成本有了了比较明明确的认认识，同同时也为为下一步步确定目目标成本本和工程程成本的的分解、落落实创造造了条件件。 22.事中中控制阶阶段： 22.1确确定目标标成本 之之所以提提出目标标成本的的问题，也也是总结结了以往往的经验验，吸取取了以往往的教训训，如在在20001年完完成的某某项目，在在其实施施过程中中，由于于目标成成本不明明确，岗岗位职责责不清，相相关

9、资料料不全，成成本账目目不清，从从表面上上看，成成本控制制得比较较细，但但工程实实际结算算却亏损损了3000多万万元。 由由此看来来，制定定科学合合理的控控制目标标是进行行有效成成本控制制的关键键，科学学合理的的目标就就是指通通过项目目经理部部的努力力可以实实现的目目标，要要根据具具体情况况确定科科学合理理的目标标，在执执行过程程中更要要及时对对目标与与实际情情况进行行对照、调调整，确确保目标标的最终终实现。 例例如刚才才所提到到的工程程，中标标价格为为3111401138元元，承包包金额为为2666248818元元，通过过成本预预测和分分析，我我们将该该项目的的目标成成本确定定为266340

10、01788元，并并采用量量化方法法，进一一步将这这一总目目标分解解成六个个子目标标，每个个子目标标再分解解成人工工费、材材料费、机机械费和和现场经经费，并并落实到到项目分分项工程程负责人人身上，大大家对工工程项目目的成本本情况都都有了一一个清楚楚的了解解，目标标比较明明确，极极大地调调动了全全体项目目部人员员的积极极性和创创造性，尽尽最大的的努力达达到既定定的目标标。 22.2生生产要素素的控制制 生生产要素素是构成成项目成成本最重重要的因因素。首首先是要要加强对对人工费费的管理理，人工工费约占占工程造造价的110%，控控制好人人工费，对对成本控控制能起起到重要要作用。对对于通过过招标确确定的

11、劳劳务价格格，一定定要按照照招标价价格进行行结算，严严格控制制数量；对于不不好进行行招标，以以零用工工方式结结算的项项目，要要严格零零用工的的签认手手续，界界定零用用工的签签认权限限，主任任经济师师要进行行审核、把把关。其其次是对对材料费费的控制制，材料料费在工工程造价价中约占占70%左右，是是成本能能否得到到有效控控制的重重点，应应该从以以下几个个方面进进行控制制： 主要材材料价格格采用招招标的方方式。我我公司去去年完善善了项目目采购招招标管理理办法，公公司成立立了招投投标办公公室，所所有项目目的招标标都通过过招投标标办公室室，使得得该项工工作规范范、有序序，减少少了随意意性，有有效降低低材

12、料成成本，去去年通过过招标材材料成本本降低了了677 %。 不但对对材料价价格进行行控制，控控制施工工过程中中材料消消耗也是是一个重重要方面面，因为为有些供供应商表表面上看看单价不不高，但但在量上上做文章章，如不不注意，也也会造成成很大亏亏损。如如有一项项目，石石灰粉煤煤灰砂砾砾混合料料计划量量为5227200吨，成成本计划划价格为为42元元/吨，而而实际材材料的供供应价格格为377元/吨吨，本来来可以降降低成本本的项目目，结果果却亏损损了233万元，原原因就是是在量上上控制不不利。 对材料料质量进进行验收收，材料料质量的的优劣也也是影响响成本的的因素。再再就是对对机械费费的控制制。施工工机械

13、的的选型、进进退场时时间的安安排、在在施工现现场的充充分利用用都是成成本控制制的重要要方面。只只有对生生产要素素进行严严格控制制，才能能实现对对工程项项目成本本的最终终控制。 22.3现现场管理理费的控控制。 现现场管理理费是与与工程施施工直接接相关的的成本，贯贯穿整个个施工过过程，直直到保修修期满。控控制现场场管理费费应注意意：做好冬冬雨季施施工的准准备工作作，预防防因突然然的自然然环境变变化而影影响施工工；严格按按照施工工规范、技技术标准准、质量量要求施施工。各各个专业业应制定定相应的的操作规规程，对对于不按按照操作作规程作作业，造造成施工工成本增增加，由由执行责责任人负负责；防止质质量事

14、故故发生。质质量事故故会增加加返工费费、停工工费、返返修费、事事故处理理费等。例例如有一一工程项项目，在在雨水管管线回填填土时，盲盲目抢进进度，忽忽视回填填质量，结结果让监监理工程程师下了了停工令令，造成成两天停停工整改改，“欲速则则不达”，反而而加大了了成本。做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。 22.4收收入与支支出管理理 坚坚持“量入为为出，以以收定支支”的原则则。 22.4.1当前前工程大大多为单单价合同同，清单单数量仅仅为名义义数量，进进场后需需要按照照施工图图重新核核实工程程项目和和工

15、程量量，这就就要求我我们要认认真细致致，实事事求是，因因为这部部分是工工程项目目的主要要收入。 22.4.2加强强工程变变更管理理，增加加工程收收入。每每个工程程项目设设计及施施工变更更都是不不可避免免的，这这就要求求负责此此项工作作的人员员，不仅仅要考虑虑技术方方面的要要求，还还要有经经济方面面的考虑虑，往往往有的变变更洽商商说的比比较含糊糊，虽然然能满足足施工要要求，却却不好计计算费用用，因为为相关的的内容未未说明，而而实际上上这些费费用都是是合情合合理的。 22.4.3加强强施工项项目索赔赔管理。施施工项目目的索赔赔是一门门涉及面面广，融融技术、经经济、法法律、管管理、财财会、公公共关系

16、系为一体体的边缘缘性学科科，又是是一门管管理的艺艺术，目目前在索索赔管理理上我们们还比较较薄弱，这这就要求求我们在在这方面面多下功功夫，一一方面要要认真研研究合同同文件，注注意施工工过程中中各种资资料的积积累和分分析；另另一方面面及时进进行总结结，发现现工作中中的不足足，不断断加以完完善。索索赔工作作做好了了，同样样可以增增加工程程收入，提提高企业业的经济济效益。例例如，某某项目，合合同工期期为7个个月，由由于种种种原因，导导致工期期延长111个月月，索赔赔费用占占工程结结算款的的8.99%，如如果证据据不足，资资料不全全，合理理费用就就很会丢丢失，工工程难免免要亏损损了。所所以说做做好工程程

17、的索赔赔工作也也是工程程项目成成本控制制的内容容之一。 22.4.4对合合同内的的计量支支付要及及时、准准确，要要建立计计量支付付台账，这这样可以以增加现现金流如如入，减减少应收收账款。 22.4.5严格格控制支支出。特特别是对对外结账账要慎重重，严禁禁在收入入不确定定的情况况的支出出，根据据项目规规模的大大小控制制现场管管理费。 22.5建建立成本本核算报报表报送送制度。 加加强成本本管理的的关键是是实现成成本的过过程控制制，今年年公司明明确经营营部为成成本管理理的责任任部门，统统一了项项目工、料料、机和和现场经经费台帐帐格式及及核算表表形式，每每月由项项目经理理部根据据当月的的目标成成本、

18、预预算收入入及实际际的人工工、材料料、机械械及间接接费和上上缴管理理费、税税金进行行填报，编编制成项项目成本本核算报报表，于于次月的的10日日以前报报公司主主管部门门，这样样公司就就能对全全公司项项目的成成本状况况有所了了解，当当发现项项目成本本出现较较大的波波动时，及及时组织织有关人人员到项项目上帮帮助分析析，查找找原因，制制定整改改措施，有有针对性性地对项项目成本本进行检检查控制制，提高高企业经经济效益益。 22.6实实行成本本管理奖奖惩制度度。 对对项目经经理部进进行绩效效考核，公公司项目目管理领领导小组组每月对对项目经经理部进进行一次次全面检检查和考考核，根根据考核核情况进进行打分分，

19、评分分达到770分以以上的，给给予当月月产值的的0.330.5%的的奖励。工工程竣工工后，由由公司领领导小组组对工程程的盈亏亏进行竣竣工审核核，并经经公司审审计部门门审查，在在资金到到位、且且已过了了保修期期后，公公司对项项目经理理部进行行兑现。 22.7开开展经济济活动分分析，总总结经验验教训。 有有了成本本报送制制度，只只是实现现了对工工程项目目过程成成本的了了解，并并没有达达到控制制的目的的，这就就要求我我们开展展经济活活动分析析，从报报表上的的预算收收入、实实际成本本入手，对对人工费费控制、材材料消耗耗的数量量和价格格、机械械费开支支及其他他费用进进行对比比，找出出管理上上的存在在的漏

20、洞洞，完善善制度。并并对管理理人员在在成本核核算中所所做的工工作进行行考核，考考核结果果与其收收入挂钩钩，真正正实行过过程控制制。 33.事后后控制阶阶段： 事事后控制制主要包包括工程程竣工后后的竣工工验收和和结算。 33.1竣竣工验收收是竣工工结算的的基础，只只有完成成了工程程的验收收，竣工工结算才才是一个个完整的的结算，建建设单位位才会拨拨付工程程款，但但很多施施工项目目经常是是工程完完工，竣竣工资料料完不成成，以致致于使许许多工程程若干年年后都没没有结算算，制约约了施工工企业的的发展。因因此工程程完工后后应尽快快编制工工程竣工工文档，履履行验收收手续，也也是成本本控制的的重要内内容。 3

21、3.2工工程价款款结算是是考核经经济效益益的重要要指标，也也是检验验项目成成本过程程控制的的标准，工工程竣工工后应尽尽快结算算，与建建设单位位办理结结算手续续，尽早早结回工工程款，这这样有利利于偿还还债务，也也有利于于资金的的回笼，减减低内部部运营成成本，从从而避免免经营风风险，获获得相应应利润，达达到良好好的经济济效益，这这才是我我们搞项项目成本本过程控控制的目目的。否否则，工工程完工工了，已已经没有有收入了了，只有有成本支支出，容容易加大大成本亏亏损。 结结束语： 近近三年来来，我公公司对成成本管理理越来越越重视，对对项目成成本管理理的过程程控制按按照事前前控制、事事中控制制和事后后控制的的三个阶阶段进行行管理，因因为面对对市场经经济的大大潮，特特别是在在我国加加入WTTO后，施施工建筑筑业面临临着国际际竞争的的大背景景下，加加强施工工企业的的成本管管理，特特别是工工程项目目的成本本过程控控制更显显得尤为为重要，刻刻不容缓缓；在220022年我们们与工程程项目经经理部相相结合编编制了施施工项目目成本管管理手册册，用于于指导工工程项目目的成本本过程控控制，由由此增加加了企业业的经济济效益，改改制三年年来我公公司每年年都完成成了预期期的利润润指标，公公司的各各项管理理工作和和水平也也都迈上上了一个个新的台台阶，为为今后的的发展奠奠定了一一个良好好的基础础。