人力资源管理的核心255806.docx

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1、人力资源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。选人通行的招聘聘程序我们惯常的的招聘程程序（也也是很多多知名公公司通用用的程序序）是：发布招招聘广告告，收集集应聘资资料，对对应聘资资料初选选，约见见面试，填填写公司司要求的的履历表表，参加加招聘单单位主持持的笔试试（专业业知识，外外语）、性性向心理理测试题题，以及及技能测测试，人人力资源源部和用用人单位位的面试试，背景景调查，录录取试用用。展示你的实实力和形形

2、象展示本公司司实力和和形象的的设计是是绝对不不能马虎虎的，“酒好不不怕巷子子深”的时代代已在离离我们越越来越远远，应聘聘者也在在开始掂掂量他们们即将加加入的新新集体的的份量，成成功的招招聘主管管懂得恰恰当的推推销公司司的形象象，招聘聘人员的的素质形形象也被被应聘者者当作是是公司形形象的缩缩影，而而安排下下属去招招聘未来来的上司司决不是是恰当的的。收集应聘资资料的途途径，可可能是内内部，或或外部报报刊、网网站、人人才交流流中心、劳劳动部门门、猎头头公司、高高等学校校等。对应聘者的的技能考考核要有有针对性性，例如如考核传传呼小姐姐，会涉涉及语音音，声线线，打字字速度，词词语表达达能力等等；考核核印

3、刷工工，会涉涉及色盲盲测试等等；考核核办公室室文员，计计算机水水平是必必不可少少的吧？对每一一个职务务，你都都会有详详细的岗岗位标准准或工作作说明书书。人力力架构和和编制，也也是你决决定人力力补充的的依据之之一。在约见面试试时间安安排上，我我主张根根据每位位应聘者者的可能能面谈时时间作间间隔性的的分段约约见。尚尚有部分分公司通通知应聘聘者面试试时全部部集中在在同一时时间，也也许他们们的观点点是“宁可人人等我，不不可我等等人”，但应应聘者久久等未获获面试安安排时便便会猜疑疑公司的的整体管管理和效效率。平时得烧香香选人的另一一个课题题包括人人力资源源的储备备。时下下大多数数企业的的人力资资源管理理

4、者已经经尝到了了招不到到工的苦苦涩味，人人力资源源管理者者不对当当前人才才需求进进行分析析和与各各人才生生源地保保持紧密密联系，是是会给公公司和个个人都造造成损失失的。电电子、机机械、计计算机类类大专和和本科生生在相当当一段时时间内仍仍是用人人单位的的急需人人才。育人主要在于建建立有效效的培训训系统。培训工作已已逐渐被被大多数数公司重重视，尤尤其是短短期培训训，因为为立马可可以收到到效果。培培训在西西方国家家被称为为教育和和训练，有有时也叫叫做开发发。人力力资源管管理者是是需要制制定短期期（年度度和月季季周）和和长期（二二年，五五年，甚甚至十年年）的培培训计划划的。一个有效的的培训系系统包括括

5、以下几几个方面面：1 需求 对部门门培训申申请（需需求）进进行调查查，也要要主动对对全公司司各职系系进行需需求评估估。2 实施 按新人人和在职职分类，设设定相应应的培训训课程，可可分为公公共课、理理论课、应应用课，涉涉及企业业文化、品品质意识识、业务务知识、操操作技能能，然后后按不同同需求进进行课目目分析，经经征求各各部门主主管的意意见后，便便可以组组织师资资力量和和确定教教材实施施培训。3 考核 分理论论知识和和上任后后表现两两部分，考考核成绩绩应当公公布，必必要时可可颁发证证书。4 应用 根据考考核成绩绩作出岗岗位资格格和任职职资格的的确认，必必要时的的工作扩扩大和丰丰富化，工工作升迁迁，

6、薪资资调整等等。用人职业规划对于新人，人人力资源源管理者者的一个个重要课课题是：职业生生涯规则则。在三三个月的的试用期期后，对对新人进进行一次次考核评评估，同同时跟他他进行一一次正式式的交流流：公司司对他的的期望，对对他的个个人发展展计划的的安排，例例如半年年、一年年、二年年后要达达成的目目标，可可以享受受的待遇遇，需要要得到什什么帮助助等，并并定期检检查进度度和评估估效果，协协助其达达成。女性抬头二十一世纪纪用人的的一大明明显趋势势是：女女性抬头头。在大大多数公公司，女女性担任任中高层层职务的的比例越越来越大大，看看看你所在在公司和和周围公公司的女女性就知知道了。所所以，人人力资源源管理者者

7、在选人人用人时时必须摒摒弃性别别偏见。内部提升我一直主张张公司的的大部分分职位空空缺都采采用内部部提升的的政策，这这帮助我我们在建建立强有有力的凝凝聚力和和激励员员工创造造业绩方方面起到到了不可可低估的的作用，也也使一些些贡献大大、表现现优秀的的员工获获得更大大的施展展才能的的舞台，我我们努力力创造双双赢的结结果。别太快说“不”我们经常会会遇到这这样的情情况，当当你向下下属交代代工作的的时候，不不管出于于什么用用意，会会有人向向你提出出不合你你意的看看法。作作为上司司的你，是是满脑子子“顺我者者昌，逆逆我者亡亡”的恼羞羞呢，还还是武断断的马上上说“不”？深谙谙管理之之道的上上司懂得得拿一些些“

8、无关紧紧要”的项目目给下属属去“试一试试”：如果果他的想想法正确确，你不不是多了了颗智多多星吗？他在今今后工作作中也许许能发挥挥更多创创造性。如如果他的的想法错错了，他他会在心心里琢磨磨，姜是是老的辣辣，下一一次他会会成熟地地考虑自自己的想想法；如如果他有有意捣乱乱，也可可以心服服口服。别太早、太太快说“不”，否则则下属会会当你是是个难相相处的、官官僚主义义型的上上司，万万一扼杀杀了集体体的创造造性，岂岂不是得得不偿失失？记住住，不管管你是对对是错，太太多争辩辩都会伤伤害融洽洽的合作作气氛，矛矛盾和对对抗便由由此萌芽芽。并非小事位高俸厚、受受人敬仰仰的你，曾曾经为一一个双手手抱着大大堆资料料的

9、普通通文员顺顺手开过过门吗？曾经为为一个吃吃力拖货货上坡的的工人顺顺手推两两把吗？曾经为为困惑不不已的下下属以你你最不觉觉意的方方式帮了了个顺手手忙吗？曾经在在充满生生机的早早晨向迎迎面而过过的员工工顺口问问声早吗吗？别认为这是是小事，正正是这些些微不足足道的小小事，或或是你不不经意的的一个动动作，令令他们感感动一生生，铭记记一生，他他们会用用百倍的的努力来来回报你你和你的的公司。最最起码，对对于勤劳劳善良的的华夏人人来说，你你这样做做是不会会错的。考核考评用人历来主主张唯贤贤，“人尽其其才，物物尽其用用”是人力力资源管管理的最最终目的的，达成成这一目目的的重重要方式式是合理理公正的的考核制制

10、度。考考核应做做到“公平、公公正、公公开”，考核核是手段段而非目目的，所所以，考考核前将将考评的的标准公公开化，人人人都明明白目的的和要求求，才能能竭力去去争取实实现。赶驴子的故故事古老老而年青青，有一一头驴子子，你怎怎么赶它它，它都都不肯动动半步，赶赶驴人于于是在它它面前晃晃动一个个萝卜，这这驴子便便跟着一一直往前前跑，等等到了目目的地，赶赶驴人才才将萝卜卜给它吃吃。所以以，怎样样得到萝萝卜和能能得到怎怎样的萝萝卜对于于员工来来讲是很很重要的的。考核较宜采采用两级级或三级级考评，如如上对下下，下对对上，平平级考核核，或由由考核小小组完成成。考核核的内容容要全面面，“德、能能、勤、绩绩、体”立

11、体考考核，同同时要兼兼顾本公公司的实实际，突突出主次次轻重。考考核结果果可以在在公司的的专门的的公告栏栏公布，员员工可以以对考核核结果提提出异议议。当然然，考核核标准最最好是可可以量化化的，才才可以让让人心服服口服。末位淘汰制制有考核没有有奖惩是是作用不不大的。所所以，除除了将考考核结果果与工资资、福利利、晋升升挂钩外外，对于于那些给给萝卜都都不肯吃吃的员工工来说，末末位淘汰汰制也许许是一个个好办法法。在历历次考核核中，连连续或年年度累积积超过几几次的员员工，予予以强制制淘汰，让让素质差差的人合合理流失失，而公公司整体体素质不不断的周周而复始始、螺旋旋上升（而而非循环环上升）。留人既来之，则则

12、安之所谓“既来来之，则则安之”。新人人招聘来来了，就就要想办办法安抚抚他们，让让他们产产生归属属感和敬敬业热情情，如果果任其自自生自灭灭，对双双方都是是一种损损失。人人人都在在叫“以人为为本”的口号号，可是是又有多多少人真真正做得得到呢？忽视沟通的的悲剧管理的一大大误区是是：忽视视了员工工之间的的沟通。据据分析，人人类除了了睡觉外外，700%的时时间是用用在人际际沟通上上的。在招聘过程程中，当当我问到到应聘者者为何要要跳槽时时，几乎乎有一半半的人都都称“沟通不不好”，这个个数据是是令人惊惊讶的。尤尤其是现现代科技技的发展展，部分分公司时时兴无纸纸化办公公，大小小事统统统E-MMAILL搞定，人

13、人与人之之间的面面对面交交流的机机会越来来越少，真真不可想想象，如如果有一一天老总总在他深深闭的房房间内有有什么三三长两短短，可能能要几天天之后才才会被发发现。网网络在真真真实实实地改变变我们的的生活，所所以，人人力资源源管理者者应创造造足够的的沟通机机会，例例如茶会会，舞会会，倾听听会，游游戏节目目，创办办企业刊刊物等等等。同时，人力力资源管管理者还还应有对对员工之之间的人人际关系系的洞察察预见能能力，发发现僵局局及时调调解润和和，避免免关系恶恶化造成成不必要要的人员员流失。福利仍是主主要的留留人机制制福利，始终终是现阶阶段最主主要的留留人机制制。广义义的福利利计划包包括：文文娱康乐乐，图书

14、书报刊，医医疗保健健，保险险，公积积金，劳劳动保护护，公用用电话，邮邮政代办办，班车车服务，无无息借款款，年终终奖金，春春节车资资，旅游游计划，住住房计划划，员工工持股等等等。 此外，情情感留人人，健康康的竞争争机制和和用人机机制都是是有效的的辅助手手段。并并非人人人都只追追求薪酬酬，和谐谐的环境境，融洽洽的人际际，舒心心的工作作，自我我满足和和价值的的体现，都都足以抵抵抗好多多外界的的诱惑。人是世界上上最难打打交道的的动物，但但我想称称人力资资源管理理为Huumann Paartyy（人力力资源舞舞会）, 在这这个Paartyy上，人人人以愉愉悦的心心情，和和谐的步步伐，绝绝佳的搭搭配，在在

15、舞曲的的牵引下下，各施施其能，井井然有序序，创造造着世间间的奇迹迹。而作作为人力力资源管管理的你你，在他他们之间间游刃，将将这个PPartty推向向更高潮潮。“80220效率率法则”的人力力制度80200效率法法则(tthe 8020 priinciiplee)，又又称为帕帕累托法法则、帕帕累托定定律、最最省力法法则或不不平衡原原则。 早在19世世纪末，帕帕累托研研究英国国人的收收入分配配问题时时发现，大大部分财财富流向向小部分分人一边边。还发发现某一一部分人人口占总总人口的的比例，与与这一部部分人所所拥有的的财富的的份额，具具有比较较确定的的不平衡衡的数量量关系。而而且，进进一步研研究证实实

16、，这种种不平衡衡模式会会重复出出现，具具有可预预测性。经经济学家家把这一一发现称称为“帕累托托收入分分配定律律”，认为为是“帕累托托最引人人注目的的贡献之之一”。管理学家从从帕累托托的研究究中归纳纳出了一一个简单单的结果果：如果果20的人占占有800的社社会财富富，由此此可以预预测， 10的人所所拥有的的财富为为65，5的人享享有的财财富为550。管管理学家家看重的的是这一一结果体体现的思思想，即即不平衡衡关系存存在的确确定性和和可预测测性。正正如里查查德科克有有一个精精彩的描描述：“在因和和果、努努力和收收获之间间，普遍遍存在着着不平衡衡关系。典典型的情情况是：80的收获获来自220的的努力

17、；其他 80的力气气只带来来20的结果果。”总之，“880220效率率法则”告诉人人们一个个道理，即即在投入入与产出出、努力力与收获获、原因因和结果果之间，普普遍存在在着不平平衡关系系。少的的投入，可可以得到到多的产产出；小小的努力力，可以以获得大大的成绩绩；关键键的少数数，往往往是决定定整个组组织的效效率、产产出、盈盈亏和成成败的主主要因素素。将“8020效效率法则则”所内涵涵的理念念和规律律运用于于组织人人力资本本管理活活动之中中，管理理者必须须明确人人力资本本使用的的特殊性性，以及及提高人人力资本本使用效效率的重重要性与与可行性性。首先，人力力资本的的存在形形式和作作用方式式不同于于物力

18、资资本。人人力资本本以人为为载体。使使用权主主体只能能间接控控制，无无法直接接支配。运运用权主主体具有有永久的的唯一性性。人力力资本的的使用效效率，完完全由载载体个人人劳动努努力的供供给决定定。(王王建民，2200115；20001112)其次，人力力资本是是最重要要的生产产要素。不不仅因为为生产的的可持续续发展对对人力资资本要素素需求的的比例不不断扩大大，而且且其中非非人力资资本要素素的使用用也完全全取决于于人力资资本。第三，人力力资本完完全可以以通过管管理方式式的改变变而提高高使用价价值和价价值。在在一种“游戏规规则”下默默默无闻的的“平庸之之辈”，在另另一种规规则下却却有可能能成为闻闻名

19、遐迩迩的栋梁梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。 第四，“8020效效率法则则”适用于于人力资资本管理理。实践践表明，一一个组织织的生产产效率和和未来发发展，往往往决定定于少数数(比如如20)关键键性的人人才。对对一个股股份制企企业组织织而言，从从董事会会的角度度考虑，关关键人才才一般包包括以下下人员：(1)CEEO、CCFO等等高级的的管理人人员，(2)开发发、生产产、营销销、人力力资源等等重要部部门经理理或项目目负责人人；(3)高级级研究与与开发(R&DD)人员员；

20、(4)具有有创造发发明高级级技能型型人力资资本的技技术、工工艺及制制度设计计人员；(5)其他他极具发发展潜力力的高素素质员工工。基于此，如如何构建建“8020效效率法则则”的组织织人力资资本管理理制度就就十分有有意义。下下面五项项行动建建议，供供人力资资本决策策者和管管理者参参考，也也许可助助一臂之之力。 一、精挑细细选，发发现“关键少少数”成员所谓发现“关键少少数”成员，实实际上是是要发现现“关键的的”人力资资本。人人力资本本无色无无味、无无形无态态、无影影无踪，本本来就难难以“发现”，更何何况是对对特定组组织具有有关键作作用的人人力资本本?为了了找到合合适人选选，许多多组织不不仅要支支付发

21、现现成本，而而且还得得冒因“招聘失失败”而导致致价值损损失的风风险。一一般而言言，所选选人员职职位越高高，所付付成本或或所冒风风险越大大。招聘聘CEOO、CFFO等“最关键键”的高级级管理人人员，可可以委托托专业“猎头公公司(HHeadd Huunteer)”进行。为为此需要要付出的的服务费费可达所所获人才才年薪的的25，甚至至35。尽管管费用不不低，但但对组织织来说还还是比亲亲自操作作来得方方便、保保险、便便宜。220022年6、77月间，国国内媒体体“爆炒”了“哈佛博博士年薪薪百万落落户民办办高校”，不到到三个月月因怀疑疑“博士身身份有假假”及“沟通困困难”等原因因被解聘聘的新闻闻。假定定

22、校方(山东外外事翻译译学院)和“哈佛博博士(陈陈琳)”动机纯纯正，那那么，这这件事可可以看作作是“招聘失失败”的一个个典型案案例。由由此给双双方带来来的损失失，要大大于使用用“猎头”服务的的成本。CCEO、CCFO等等以下层层次“关键少少数”，主要要以组织织中的人人力资源源部门在在内部市市场和外外部市场场“发现”为主。有有多种方方法与技技术可供供参考。申申请表考考察、测测试、面面谈是三三种常见见的方法法。能力力测试、操操作技能能测试、身身体技能能测试、人人格测试试、兴趣趣测试、成成就测试试、工作作样本测测试等，是是常用的的测试类类型。招招聘面谈谈需要经经过准备备、实施施、评估估三道程程序。面面

23、谈的方方法有非非结构化化、半结结构化和和结构化化等多种种类型。 然而，即使使经过了了多道程程序、使使用了多多种方法法与技术术精挑细细选，也也不能保保证每次次招聘均均万无一一失，更更不能保保证所甄甄选的员员工日后后个个称称心如意意。好在在普遍实实行试用用期和短短期合同同聘用制制度，可可以比较较有效地地降低甄甄选失误误的成本本。保证证“关键少少数”的甄选选质量，除除了依赖赖正式规规则，还还需要注注意避免免认识上上的误区区。举例例来说，像像大才出出自名校校、选人人用人唯唯名校是是举，就就是目前前许多企企业和事事业组织织深陷其其中的误误区。古古语说得得好：“夜光之之珠，不不必出于于孟津之之河；盈盈握之

24、壁壁，不必必采于昆昆仑之山山。”(南朝朝宋刘义庆庆世说说新语言语)广开才才路，招招贤纳士士，才是是寻获“关键少少数”的正确确选择。二、千锤百百炼，打打造核心心成员团团队发现“关键键少数”成员十十分重要要，但更更重要的的，是把把“关键少少数”整合起起来，从从中选择择核心成成员，建建立决策策、管理理、创新新工作团团队(tteamms)。建立团队，就就是要把把“每个人人的能力力、经验验、态度度和价值值交织在在一起，创创造出一一个内容容丰富的的结构。”团队结构具具有紧密密、完整整、协调调特征，通通常可以以产生大大大优于于离散个个体或松松散群体体之和的的效率或或力量。因因而，在在日趋激激烈和国国际化的的

25、竞争环环境中，团团队正逐逐步成为为经济和和社会活活动主流流的工作作方式。一个组织的的存在与与发展，取取决于多多种内生生与外生生变量。但但是，在在决策、管管理和创创新三个个最重要要的环节节贯彻团团队精神神，落实实团队工工作机制制，无论论对于企企业组织织还是事事业组织织，都是是成功的的必要条条件。团队决策是是第一步步。“一言堂堂”、“家长制制”、“一把手手说了算算”，是小小农经济济性质的的决策方方式。这这种方式式，不止止流行于于计划经经济时期期，时至至今日，在在竞争机机制、价价格制度度和权力力平衡结结构尚未未建立或或不完善善的国有有垄断部部门、事事业单位位、私营营企业、官官僚化的的“群众团团体”中

26、，甚甚至在一一些学术术团体中中，仍然然普遍存存在着决决策权高高度集中中的现象象。决策策权高度度集中，效效率损失失通常在在所难免免，资产产流失的的概率必必然大大大增加。明晰产权边边界，建建立权力力结构平平衡的决决策团队队，实行行团队决决策，是是组织成成功的最最优选择择。同样，在生生产要素素交易、生生产作业业、产品品营销、人人力资源源等管理理环节，团团队工作作方式的的收益必必然大于于非团队队方式。技技术、工工艺与产产品创新新，是组组织核心心竞争力力的决定定因素。在在知识分分类全面面精细化化和劳动动分工高高度专业业化的今今天，单单打独斗斗、闭门门造车，最最终只能能以失败败告终。配配置优质质人力资资本

27、，建建立高效效率研发发(R&D)团团队，强强化合作作博弈机机制，是是组织实实现创新新的必然然选择。三、锻炼培培训，提提高“关键少少数”成员的的竞争力力核心竞争力力是组织织在激烈烈的市场场竞争中中获胜的的必要条条件。竞竞争环境境的变化化，要求求组织不不断调整整和强化化核心竞竞争力。组组织的核核心竞争争力，表表面上看看，是体体现在产产品开发发、性能能改进和和生产成成本节约约等一系系列过程程中的领领先技术术与工艺艺，但实实际上，应应该是创创造、掌掌握和(或)运运用技术术与工艺艺的人，即即组织中中“关键少少数”成员所所具有的的人力资资本。人力资本有有自学习习功能和和使用的的价值增增值性。但但是，人人力

28、资本本的自学学习活动动，并不不一定沿沿着组织织所希望望的方向向发展，使使用价值值的增加加也不一一定能够够满足组组织发展展的需要要。因此此，为了了保持、扩扩大或者者赢得生生存与发发展空间间，组织织必须采采取措施施，不断断提高“关键少少数”成员组组织专用用性人力力资本的的竞争力力。专用性人力力资本，可可以通过过挑战性性实际工工作的“锻炼”和专用用性技能能的“培训”两条途途径来获获得。在在锻炼与与培训过过程中，应应该注意意发挥“皮格马马力翁效效应 (Pyggmallionn efffecct)”的作用用，即要要相信、鼓鼓励、支支持、肯肯定受训训员工。常常对他们们说：你你行!你你能做到到!你一一定会成

29、成功!事事实证明明，此法法可以大大大激励励员工取取得显著著的培训训绩效。 在锻炼与培培训过程程中，更更应该注注意成本本收益分分析，争争取收益益最大化化。如果果人力资资本产权权关系确确定、边边界明晰晰、使用用权和收收益权的的实现有有保证，就就可以放放任“马太效效应”，即使使强者更更强；如如果组织织对于其其所投资资人力资资本的使使用权、收收益权实实现没有有十分把把握，那那么，就就应该在在强化人人力资本本产权关关系的同同时，注注意采取取分散投投资策略略，避免免“把鸡蛋蛋放在一一个篮子子里”把锻锻炼与培培训的机机会集中中于某一一位或某某几位员员工。因因为人力力资本质质量越好好、品位位越高，越越容易成成

30、为“猎头公公司”的目标标，流失失的可能能性越大大。而一一旦流失失，将使使组织的的投资付付诸东流流。而且且，还有有可能发发生泄露露组织技技术或商商业秘密密的情况况，使组组织蒙受受更大损损失。投资“关键键少数”成员的的人力资资本是必必要的，但但需要建建立有效效的收益益权实现现机制，防防止人员员流失所所带来的的损失。在在目前的的条件下下，投资资方与被被投资方方自愿选选择，签签约投资资(与接接受组织织安排的的出国进进修、在在职专向向技能培培训的成成员事先先签订合合约)，履履约使用用，违约约赔偿，应应该是组组织维护护收益权权的最佳佳选择。四、有效激激励，强强化“关键少少数”成员的的工作动动力按照人力资资

31、本产权权理论家家的观点点，组织织通过市市场交易易招募到到员工，是是获得了了在合约约期内以以一定代代价使用用员工人人力资本本的权利利。获得得了使用用权，并并不意味味着就可可以随心心所欲地地使用人人力资本本，就能能够享受受到人力力资本带带来的效效用。人人力资本本由唯一一的主体体(载体体本人)直撩控控制、具具体操作作，任何何载体之之外的权权利主体体(包括括所有权权主体)，只能能间接利利用。要要想比较较充分地地利用人人力资本本的价值值和使用用价值，必必须使得得载体本本人感受受到有强强度的激激励，产产生努力力工作的的动力。激励根源于于需要。当当行为主主体的需需要未满满足时，就就会出现现心理紧紧张，进进而

32、在身身体内产产生内驱驱力，去去寻找能能够满足足需要的的目标。目目标一旦旦找到，需需要得到到满足，心心理紧张张即告消消除。然然而，人人的需要要是无限限的，旧旧的需要要得到满满足，新新的、更更高层次次的需要要就会产产生。需需要的层层次越高高，满足足的难度度越大，激激励的因因素越复复杂。“关键少数数”成员的的需要非非同一般般，按照照亚伯拉拉罕马斯洛洛(Abbrahham Massloww)的需需要层次次理论(Hieerarrchyy off Neeedss Thheorry)，应应该是达达到最高高和次高高层次的的需要自我我实现需需要和尊尊重需要要。因此此，只有有提供满满足这两两种需要要的条件件或机会

33、会，才可可能产生生有效激激励。这这些条件件或机会会主要包包括：(1)获得得荣誉、提提升地位位、受到到尊重；(2)分享享决策权权、管理理权；(3)进修修、提高高业务水水平；(4)确定定的、令令人满意意的个人人职业发发展计划划；(5)发挥挥潜能、实实现个人人价值。五、优胜劣劣汰，动动态管理理“关键少少数”成员团团队对组织中的的“关键少少数”成员和和由“关键少少数”成员构构成的团团队，要要实行动动态管理理，即实实行优胜胜劣汰制制度。保持组织员员工的流流动性十十分必要要。有二二位美国国学者，从从理论上上对员工工流动的的必要性性作了较较有说服服力解释释。一位位是心理理学家勒勒温(KKLeewinn)。他

34、他提出了了“场论”，认为为个人的的工作绩绩效B，是是个人的的能力和和条件PP，以及及个人所所处环境境E(个个人的“场”)的函函数：BB=f(P，EE)。个个人与环环境之间间一般总总有一个个从相互互“适应”到“不适应应”的发展展过程。由由于个人人无法左左右环境境，环境境通常也也不会因因为少数数个人而而发生改改变，因因此，当当适应程程度下降降至不适适应程度度时，新新的环境境无论对对于个人人还是组组织都是是最佳选选择。另另一位是是卡兹(Kattz)。他他在大量量调查统统计的基基础上提提出了“组织寿寿命学说说”。他发发现，1155年是是科研组组织的最最佳年龄龄区。期期间，科科研人员员之间信信息沟通通水

35、平最最高，成成果最多多。之前前，“新面孔孔”之间交交流有限限；之后后，“老相识识”之间“老话”连篇。信信息沟通通水平下下降，组组织成果果必然减减少。解解决问题题的办法法就是人人员流动动。数年年流动一一次，一一生流动动7 8次是是合理选选择。“流水不腐腐，户枢枢不蠹”。以绩绩效考核核为依据据，对“关键少少数”成员群群体和核核心成员员团队实实行末位位淘汰制制或者按按比例(比如55110)淘汰制制，同时时，不断断发现、引引进优秀秀成员。这这是维持持组织人人力资本本活力，并并进而保保持组织织核心竞竞争力的的必要条条件。人力资源规规划与职职业规划划人力资源管管理的一一个基本本假设就就是，企企业有义义务最

36、大大限度利利用雇员员的能力力，并为为每一位位雇员都都提供一一个不断断成长以以及挖掘掘个人最最大潜力力和建立立成功职职业的机机会。这这种趋势势得到强强化的一一个信号号是，许许多组织织在越来来越多地地强调重重视职业业规划。 人力资源规规划是人人力资源源管理的的一个主主要的建建筑砌块块。许多多人力资资源管理理实践的的成功执执行依赖赖于细致致的人力力资源规规划。通通过人力力资源规规划过程程，一个个组织能能够确定定它未来来所需要要的技能能组合，然然后利用用这个信信息为其其招募、挑挑选以及及培训和和开发实实践制定定计划。人人力资源源规划在在培训和和开发过过程中起起着重要要作用。 人力资源规规划具有有价值，

37、而而许多公公司却忽忽视了这这一机会会。其中中的一些些公司把把这看做做是太困困难的事事或太使使人感到到挫折，而而另一些些公司甚甚至没有有意识到到对它的的需要。 当对其人力力资源无无法进行行适当地地规划时时，雇主主们被迫迫在事件件发生后后而不是是之前作作出反应应；那就就是说，他他们是反反应性而而不是选选动性。当当这一结结果出现现时，一一个组织织就不能能正确地地预见其其未来人人员需求求的增长长。在最最好的情情况下，这这样的公公司也许许将不得得不在最最后一分分钟里进进行人员员招聘并并也许会会因此找找不到最最佳的候候选人。在在最糟的的时候，这这个公司司也许真真的出现现了人员员不足的的问题。 如果一个公公

38、司把人人员不足足问题拖拖延长的的一段时时间，它它也许最最终会因因各种可可能的结结果而吃吃尽苦头头，举例例而言，这这种人员员不足的的情况可可能导致致现有雇雇员面临临巨大的的压力，就就好像他他们在没没有足够够的资源源和协助助的情况况下努力力应付额额外的需需求一样样。而且且如果所所需要的的工作没没被完成成，公司司也许会会面临订订单退回回情况的的增多，这这将导致致商誉的的下降、竞竞争的增增加和市市场份额额的减少少。 为了推知其其人力资资源的需需要，一一个公司司首先要要预测它它的人力力资源的的需求（即即：在未未来的某某一时点点上完成成该组织织的工作作所需要要的人员员数量和和类型），然然后再预预测公司司的

39、供给给（也就就是预期期已经被被补充的的岗位）。这这两个预预测间的的不同之之处意味味着公司司的人力力资源需需要。然然后人力力资源管管理者的的工作就就是解决决这种需需要。 成功地完成成任何一一项工作作都不仅仅仅需要要动力，还还需要一一定的能能力。一一个人是是否会选选择做一一个职业业往往取取决于他他是否具具备从事事这些职职业的能能力。因因此，必必须弄清清楚自己己到底具具备何种种技能-或者者说，企企业的雇雇员具备备何种能能力。职业规划实实际上是是一个持持续不断断的探索索过程。在在这一过过程中，每每个人都都在根据据自己的的天资、能能力、动动机、需需要、态态度和价价值观等等慢慢地地形成较较为明晰晰的与职职

40、业有关关的自我我概念。随随着一个个人对自自己越来来越了解解，这个个人就会会越来越越明显地地形成一一个占主主要地位位的职业业锚。所所谓职业业锚就是是指当一一个人不不得不做做出选择择的时侯侯，他或或她无论论如何都都不会放放弃的职职业中的的那种至至关重要要的东西西或价值值观。 要想对职业业锚提前前进行预预测是很很困难的的，这所所产生的的动态结结果。有有些人也也许一直直都不知知道自己己的职业业锚是什什么，直直到他们们不得不不做出某某种重大大选择的的时侯，比比如到底底是接受受公司将将自己晋晋升到总总部的决决定，还还是辞去去现职，转转而开办办和经营营自己的的公司。正正是在这这一关口口，一个个人过去去的所有

41、有工作经经历、兴兴趣、资资质、性性向等等等才会集集合成一一个富有有意义的的模式（或或职业锚锚），这这个模式式或职业业锚会告告诉此人人，对他他或她个个人来说说，到底底什么东东西是最最重要的的。 许多人认为为他们之之所以认认为自己己有资格格获得管管理职位位，是由由于他们们认为自自己具备备以下三三方面的的能力：（1）分分析能力力（在信信息不完完全以及及不确定定的情况况下发现现问题、分分析问题题和解决决问题的的能力）；（2）人人际沟通通能力（在在各种层层次上影影响、监监督、领领导、操操纵以扩扩控制他他人的能能力）；（3）情情感能力力（在情情感和人人际危机机面前只只会受到到激励而而不会受受其困扰扰和削弱

42、弱的能力力以及在在较高的的责任压压力下不不会变得得无所作作为的能能力）。 清楚地认识识自己只只是完成成了职业业选择这这一任务务的一半半。你还还应当确确认哪些些职业对对你来说说是正确确的（就就你的职职业性向向、技能能、职业业锚以及及职业偏偏好而言言）并且且在未来来的若干干年中是是有着较较高的社社会需求求的。 为了改善你你所做的的职业选选择，企企业及雇雇员可以以做而且且应该做做两件基基本的事事情。首首先，你你自己必必须对自自己的职职业选择择负责。然然后进行行职业规规划的关关键是进进行自我我透视：（1）透透视个人人希望从从职业中中获得什什么；(2)透透视个人人的才能能和不足足；（33）透视视自己的的

43、价值观观以及它它们是否否与自己己当前正正在考虑虑的这种种职业相相匹配。 了解雇员的的职业兴兴趣、职职业锚以以及他们们的技能能，然后后将他们们放到最最合适的的职业轨轨道上去去，这种种做法是是运用“人事”功能来来帮助雇雇员实现现个人成成长和自自我发展展需要的的途径之之一。 企业能够做做的最重重要事情情之一就就是争取取做到为为新雇员员提供的的第一份份工作是是富有挑挑战性的的。 然然而在大大多数组组织中，提提供富有有挑战性性的工作作似乎并并不是一一种普遍遍的事实实，反倒倒更像是是一种例例外情况况。比如如，在以以研究开开发性公公司为对对象的一一项调查查发现，在在22个个公司中中，只有有1家公公司有正正式

44、的向向新雇员员提供富富有挑战战性工作作的政策策。而这这正如一一位专家家所指出出的，如如果考虑虑到在招招募、雇雇佣和培培训新雇雇员过程程中所的的大量精精力和金金钱，我我们将不不难看出出，这是是一个多多么“巨大的的管理失失误”。 另外一些企企业则完完全不同同，他们们通过赋赋予新雇雇员以较较多的责责任而“在一开开始就增增加”工作的的挑战性性。在此此萨顿公公司和丰丰田公司司，即使使是流水水线上的的工人也也会被立立即分配配到由具具有高技技能和强强大工作作动力的的同事所所组成的的自我管管理工作作小组之之中，在在这些自自我管理理小组中中，他们们必须快快速地学学会变成成一位具具有高生生产率的的小组成成员。 在

45、新雇员与与其上级级之间往往往存在在一种“皮格马马利翁效效应”。换言言之，你你的期望望越高，你你对自己己的新雇雇员越信信任、越越支持，那那么你的的雇员干干得就越越好。因因此，正正如两位位专家所所说，“不要将将一位新新雇员安安排到一一位陈腐腐的、要要求不高高的或不不愿提供供支持的的主管人人员那里里。相反反，在一一位新雇雇员开始始探索性性工作的的第一年年中，应应当为他他或她或或找到一一位受过过特殊训训练、具具有较高高工作绩绩效并且且能够通通过建立立较高工工作标准准而对自自己的新新雇员提提供必要要支持的的主管人人员。”新雇员进行行自我测测试以及及使自己己的职业业锚更加加具体化化的一个个最好办办法是去去

46、尝试各各种具有有挑战性性的工作作。通过过在不同同的专业业领域中中进行工工作轮换换（比如如，从财财务分析析到生产产管理再再到人力力资源管管理等等等），雇雇员们获获得了一一个评价价自己的的资质和和偏好的的良好机机会。同同时，企企业也行行到了一一位对企企业事务务具有更更宽的多多种功能能视野的的管理者者。工作作轮换的的一种扩扩展情形形被称为为“工作通通路”，它是是指认真真地针对对每一位位雇员制制定他们们的后续续工作安安排计划划。 主管人员必必须明白白，从长长期来看看，向上上级提供供关于自自己所属属雇员的的工作绩绩效评价价的有效效信息是是十分重重要的，不不能因为为保护直直接下属属的短期期利益而而提供不不

47、实的信信息。主主管人员员需要将将有关被被评价者者的潜在在职业通通路的信信息加以以具体化化换句句话说，主主管人员员需要弄弄清楚自自己正在在依据何何种未来来工作性性质来对对下属人人员的工工作绩效效进行评评价，以以及下属属雇员的的需要是是什么。 在企业不能能让雇员员知道企企业中有有什么样样的职位位空缺、晋晋升的标标准是什什么，以以及晋升升决策的的如何做做出的情情况下，工工作绩效效和晋升升之间的的关系就就被卡断断了。晋晋升作为为一种奖奖励的效效用就大大大降低低了。 因此，许多多企业制制定并发发布了正正规的晋晋升政策策和晋升升程序。 空缺职位及及其对从从业者的的要求都都将公布布出来被被传达到到每一位位雇

48、员。 这种做法的的净效应应是两方方面的：（）企企业确保保在出现现空缺职职位时，所所有合格格的雇员员都能被被考虑到到；（）在雇雇员的脑脑子里，晋晋升变成成了一种种与工作作绩效紧紧密相连连的奖励励。麦肯锡-独特的的人才激激励机制制（访麦肯锡锡中国公公司新任任董事） 主持人的话话：千金金易得 人才难难求 麦肯锡无疑疑是中国国咨询业业效仿的的典范。最最近，麦麦肯锡成成功地协协助国内内一家传传统特大大型工业业企业在在海外上上市，将将其转化化成为世世界一流流的、以以业绩为为核心的的市场化化企业，使使麦肯锡锡在中国国企业界界和咨询询业内再再度扬名名。 在采访麦肯肯锡中国国公司新新任董事事吴亦兵兵先生时时，我们们也迫切切希望能能够了解解到在咨咨询业获获得成功功的秘密密。吴亦亦兵先生生说，麦麦肯锡的的成功在在于拥有有一支卓卓越的咨咨询队伍伍，咨询询服务的的最大价价值在于于使客户户成功地地提高经经营绩效效，而惟惟有聚集集了杰出出人才的的优秀组组织，才才能真正正做到这这一点。这这也是麦麦肯锡不不惜重金金招募人人才的原原因。 对于每一行行业、每每家企业业而言，人人才供求求经常处处于失衡衡状态，而而对于依依靠脑力力工作的的咨询业业，具