港口建设项目管理方案21567.docx

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1、项目管理信息系统软件实施方案XX港口项项目项目管理系系统建设设项目建议书XX公司二0XX年年X月X日目录1方案概述述41.1系统统定位441.2建设设目的441.3建设设原则441.4建设设目标661.5案例例介绍772项目管理理系统系系统组成成72.1系统统组成882.2系统统主要功功能83P6如何何实现AABC公公司的项项目管理理需求993.1EPPC总承承包项目目计划管管理93.1.11计划管管理与控控制1003.1.22计划信信息的传传递1883.1.33参建单单位数据据的反馈馈203.1.44EPCC设计、采采购与施施工计划划集成2223.1.55资源管管理288EPC项目目成本管管

2、理3113.1.66项目成成本分解解管理3323.1.77合同变变更管理理333.1.88项目费费用控制制343.1.99进度款款支付管管理3553.1.110统计计分析335项目质量安安全管理理363.1.111质量量管理功功能3663.1.112安全全管理功功能3883.1.113质量量跟踪监监督功能能38企业多项目目管理3393.1.114项目目管理门门户3993.1.115多项项目管理理403.1.116项目目组合管管理422项目管理控控制过程程分析4443.1.117资源源分析4443.1.118问题题与风险险控制4453.1.119赢得得值分析析473.1.220报表表输出4483

3、.1.221基于于WEBB的执行行情况分分析4993.1.222项目目网站输输出500项目管理标标准化和和最佳实实践5113.1.223项目目管理标标准化与与规范化化513.1.224建立立企业项项目管理理的最佳佳实践5513.2主要要功能模模块介绍绍533.2.11项目信信息门户户533.2.22进度计计划控制制533.2.33投资控控制与合合同管理理573.2.44知识管管理6223.2.55沟通管管理7223.2.66流程管管理7333.3系统统的特色色794异地接入入方案8815网络安全全方案881Page 98 of 981 方案概述1.1 系统定位XX港口建建设项目目是典型型的工程

4、程建设项项目，每每年非常常多的资资金投入入。如何何建立标标准的、规规范的项项目管理理过程？如何实实现项目目成功经经验在公公司范围围内传承承与重复复？这些些对公司司来讲都都是未来来的市场场竞争力力的一种种体现。通过项目管管理信息息系统的的建设，实实现在项项目的范范围内普普及现代代项目管管理思维维方法和和应用技技能，使使管理人人员的管管理素质质得到很很大的提提高，使使将来整整个管理理行为趋趋于标准准化；使使工程项项目的质质量、投投资、进进度始终终处在受受控的范范围之内内；使参参与建设设的各方方在整体体的管理理思维之之下沟通通流畅、协协同行进进；使项项目的技技术资料料与施工工档案在在过程中中得到及及

5、时的整整理归档档。因此，XXX港口项项目管理理系统（以以后简称称项目管管理系统统）是一一个集成成化的项项目管理理信息门门户。整整个系统统的明确确定位是是：针对对XX港港口各类类工程项项目的特特点，将将现代项项目管理理思想落落实为可可操作步步骤，使使现代项项目管理理方法在在XX港港口的工工程项目目建设过过程中得得到实质质性运用用，体现现与国际际项目管管理先进进方法接接轨的能能力，最最终达到到代表企企业多项项目建设设管理先先进管理理水平的的目的；系统不不仅仅包包括表现现形式为为构建在在计算机机网络上上的软件件平台，还还应包括括表现形形式为文文字的、解解释各项项管理业业务如何何在平台台上实现现的运行

6、行规程与与操作步步骤。1.2 建设目的建设项目管管理系统统的主要要目的为为：使项项目管理理的充分运运筹方能能良好指指挥、及时跟跟踪方能能有效协协同、愈早暴暴露问题题方能愈愈好解决决问题、记录一一切方能能主动查查询与决决策的思想，在在XX港港口的工工程建设设过程中中得到深深入人心心地贯彻彻和实施施；使项项目管理理的主导导业务步步入规范范化、标标准化运运作状态态，为持持续发展展奠定基基础；使使四控两两管一协协调借助于于系统实实现；充充分利用用现代IIT技术术的优势势，提高高工作效效率与管管理水平平。1.3 建设原则XX港口工工程会涉涉及多个个项目、多多个部门门共同设计计、施工工，而多多方的协协作与

7、项项目进展展信息的的共享就就显得非非常重要要了，这这不仅可可以为管管理层提提供准确确的决策策依据，而而且还可可预防风风险及项项目的延延期。我我们在本本项目管管理系统统的设计计和建设设中应充充分考虑虑当前和和未来信信息系统统的发展展需求，采采用合理理的技术术，选用用先进的的设备和和软件，以以最大限限度地满满足当前前应用系系统的需需要，并并为建立立完整的的大型/复杂建建设项目目的工程程项目管管理系统统奠定基基础。因因此，本本系统应应在实用用性、先先进性、可可靠性、安安全性、开开放性、易易操作性性、易管管理维护护性等方方面作充充分考虑虑。一、 实用性该系统可以以在其通通用功能能的基础础上为XXX港口

8、口做部分分定制开开发的，因因此，满满足项目目管理的的各项需需求，实实时反馈馈工程执执行情况况报告，为为管理决决策提供供依据，是是本系统统的主要要任务。在网络系统统的设计计和建设设过程中中，要尽尽量采取取成熟的的、有成成功先例例的系统统，合理理选用系系统设备备和系统统软件，优优化系统统性能价价格比，精精心设计计、科学学施工，避避免采用用代价过过高和华华而不实实的技术术、设备备和软件件，避免免失误，避避免重复复劳动，求求得资金金投入的的最大效效价比。与此同时，系系统必须须充分考考虑使用用人员的的情况，做做到易学学易用、操操作简单单、尊重重使用人人员的工工作习惯惯。二、 先进性项目管理系系统系统统的

9、基础础结构要要立足于于目前相相关领域域国际先先进大型型建设项项目项目目管理理理念及计计算机网网络技术术和标准准，选用用具有代代表性和和先进性性的技术术和设备备，建成成技术先先进、性性能优良良、功能能齐全、运运行可靠靠的项目目管理系系统，保保证投资资的有效效性和连连续性。三、 可靠性系统应具有有长期的的重负荷荷稳定运运行和相相对较强强的抗干干扰能力力，因此此：l 尽量采用成成熟而通通用的主主流技术术和产品品；l 在系统设计计和软硬硬件选配配中尽量量进行简简化及优优化、对对系统关关键部分分作适当当的冗余余（如磁磁盘阵列列）考虑虑；l 供电系统应应稳定而而不间断断，高质质量且相相匹配的的UPSS设备

10、是是不可缺缺少的，服服务器应应具有备备用电源源，各工工作站应应对停电电有155-300分钟的的反应时时间。四、 安全性计算机网络络系统必必须按照照多重保保护、多多层次实实现、多多个安全全单元以以及动态态发展等等安全性性策略，在在服务器器平台方方案和部部署设计计上，应应体现较较为完整整的网内内安全隔隔离和网网间互联联安全保保护等原原则，在在设备及及软件的的选型配配置上，应应对其所所具备的的安全技技术和保保护能力力等加以以充分考考虑，形形成安全全系统机机制，并并提供有有效的备备份应急急措施，为为进行严严格的信信息安全全管理提提供技术术基础和和手段。五、 开放性网络系统设设计过程程中，要要坚持标标准

11、化和和开放性性的原则则，采用用广为流流行的国国家标准准和国际际标准，使使不同生生产厂商商的硬件件、软件件产品能能融为一一体，为为信息系系统开发发提供良良好的开开放平台台。六、 易管理维护护性系统应支持持先进有有效的管管理策略略，提供供良好的的管理工工具或手手段能够够实时监监视服务务器各种种设备的的工作情情况，并并在安全全和系统统故障方方面进行行预警，提提交日志志和分析析报告，及及时发现现故障点点，为平平衡负载载、优化化服务、排排除故障障提供手手段和依依据。1.4 建设目标作为一种服服务项目目，如何何才能评评价项目目的实施施成果呢呢？那就就是软件件系统是是否在真真正地上上线使用用并带来来一些客客

12、户想要要的分析析与统计计结果。通通过我们们精心的的组织、客客户单位位密切的的配合的的话，我我们相信信至少可可以实现现以下工工作目标标：n 近期目标（工工程建设设阶段）： 统一项目计计划管理理手段与与工具公司所有部部门均采采用相同同的项目目计划管管理工具具，便于于计划的的统筹协协调与项项目信息息的快速速汇总分分析。 实现动态进进度管理理与协调调通过软件及及时发觉觉项目进进度冲突突，协调调各方工工作，使使项目在在计划的的指引下下协同行行进。使使P6作为为项目进进度例会会的进度度信息展展示与分分析的重重要工具具。 合同的台帐帐、支付付、变更更、概算算管理实实现工程程费用实实时管理理。 所有项目集集中

13、管理理，统一一管控。 标准的、统统一的合合同与费费用分析析与统计计报表。 全程的项目目文档跟跟踪与记记录，实实现项目目的知识识积累与与重复利利用、辅辅助项目目竣工资资料制作作与档案案移交。n 远期目标（生生产运行行阶段） 工程建设项项目与生生产运行行项目的的无缝对对接。 生产运行项项目的质质量控制制、安全全管理 梳理并建立立统一项项目管理理工具模模板体系系 公司知识积积累与重重复利用用 项目管理流流程的标标准化 公司项目管管理体系系的标准准化与规规范化。1.5 案例介绍 （涉外业务务）2 项目管理系系统系统统组成这些年来，随随着项目目管理知知识体系系的传播播，越来来越多的的项目管管理者已已经意

14、识识到，随随着世界界经济由由工业时时代进入入以知识识经济、虚虚拟经济济和网络络经济为为特征的的信息时时代，时时空的概概念在逐逐步淡化化，残酷酷的市场场竞争对对企业项项目管理理能力提提出了很很高的要要求。项项目实施施环境的的复杂性性、个人人经验的的局限性性、不确确定性因因素带来来的风险险性以及及强调分分工协作作的特点点，对确确保项目目成功构构成了极极大的挑挑战。“成也项项目，败败也项目目”，在中中国，一一个项目目的成败败决定公公司生死死的案例例已不在在少数，尤尤其是一一些中小小企业。项目管理技技术是把把项目管管理过程程科学化化、系统统化、标标准化的的实用技技术、方方法和工工具。项项目管理理技术的

15、的九个方方面都蕴蕴涵着先先进科学学思想、系系统的方方法和标标准化工工具。例例如用项项目工作作分解结结构进行行项目范范围的管管理，用用赢得值值技术原原理进行行项目费费用/进度综综合分析析以达到到控制目目的等等等。国外外项目管管理公司司和大型型工程公公司都比比较全面面地采用用这些管管理技术术，有些些甚至是是国家法法定必须须采用的的技术。例例如美国国能源部部于19979年年就颁布布指令，凡凡是投资资额超过过50000万美美元的能能源部建建设的工工程项目目，都必必须采用用赢得值值原理的的费用/进度控控制系统统工具进进行项目目管理，而而P6项目管管理软件件就是其其中一个个主要的的指定工工具。P6（最新新

16、的版本本为V77.0 以下简简称P66）系列列软件是是美国OOraccle 公司在在收购了了Priimavveraa公司的P3的基基础上发发展起来来的新一一代企业业级项目目管理软软件，她她荟萃了了P3软件件20多年年的项目目管理精精髓和经经验，采采用最新新的ITT技术，在在大型关关系数据据库上构构架企业业级的、包包涵现代代项目管管理知识识体系的的、具有有高度灵灵活的、以以计划-协同同-跟踪-管理理-控制-积累累为主线线的企业业级项目目管理软软件，是是现代项项目管理理理论演演变为实实用技术术的经典典之作。综上所述，我我们给XXX港口口建议的的项目管管理信息息系统（以以下简称称项目管管理系统统）的

17、方案案是以PP6为核心心的集成成系统，除除了进度度计划管管理、控控制与分分析功能能在P6中实现现外，其其他的业业务，如如：进度度查询、投投资成本本、知识识管理等等均由我我们自主主研发的的项目门门户来实实现。该该项目信信息门户户不仅为为项目各各参与单单位及成成员提供供信息沟沟通与协协作的平平台，而而且也可可以较好好地满足足项目管管理过程程中各专专业管理理的需求求。2.1 系统组成根据国内和和国外大大型与复复杂项目目管理系系统建设设的经验验，工程程管理系系统的开开发应该该包括以以下子系系统或模模块：项项目信息息门户、计计划进度度控制、投投资控制制与合同同管理、知知识管理理、沟通通管理等等。以上5个

18、管管理子系系统是工工程项目目管理中中必不可可少的，对对建造投投资大、质质量高、工工期短的的工程项项目具有有重要的的作用。目目前国内内尚无适适用的现现成软件件可直接接应用，必必须借助助于商品品化软件件与部分分定制开开发的方方式才能能满足具具体业务务的实现现。2.2 系统主要功功能项目管理系系统具有有以下主主要功能能与特性性n 集成国际高高端企业业级项目目管理软软件n 具有公共的的用户登登陆界面面，即信信息门户户n 统一的计划划管理与与控制平平台n 明细的投资资与费用用控制n 集中的文件件与知识识管理n 支持远程业业务处理理（计划划、作业业实施反反馈、文文件处理理）n 项目公共信信息共享享n 满足

19、项目管管理主要要业务需需求项目管理系系统系统统是一套套基于BB/S架架构的、门门户性质质的企业业级项目目管理解解决方案案。是由由企业项项目信息息门户与与业务管管理组件件构成，充充分演绎绎了PMMBOKK九大知知识领域域和项目目管理的的5个关关键过程程。主要要包括以以下组件件：信息息门户、进进度管理理、投资资成本、知知识管理理、系统统管理等等。项目管理系系统系统统是基于于多用户户、多项项目、多多角色设设计的企企业级项项目管理理系统，不不同的管管理人员员可以使使用不同同的组件件进行业业务处理理与工作作，其业业务操作作既可以以互相独独立，但但又通过过项目计计划相互互关联、咨咨询交叉叉与协同同。n 项

20、目信息门门户 (Proojecct IInfoormaatioon PPorttal，简简称PIIP ) -提供供公司有有关项目目执行的的动态信信息与个个人事务务提醒，由由来自于于业务管管理组件件中各种种动态信信息内容容块（PPorttlett）组成成，一般般以图表表方式来来展现，供供所有人人员使用用。n 进度管理进进度计划划控制（PPrimmaveera ,简称称PM）-用于企业项目管理进度控制体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、是整个企业级项目管理的核心。一般供计划协调人员或项目经理使用。n 进度查询与与分析 (SuuperrVissionn，简称称SV) - 用用于多项

21、项目进度度信息查查询、项项目组合合的执行行情况分分析、赢赢得值分分析、项项目组合合的临界界值监视视、项目目关键执执行指数数查询KKPIss，项目目的问题题分析等等等。一一般供团团队领导导、管理理决策层层或项目目经理使使用。n 投资成本 (SuuperrCosst，简简称SCC) - 对项目目的预算算监控、合合同建立立、费用用分摊、合合同支付付、合同同变更、合合同结算算等过程程进行全全面的管管理、控控制与分分析。一一般供项项目投资资控制与与合同管管理人员员使用。n 知识管理 (SuuperrKM，简简称SKKM) - 对项项目实施施过程中中产生的的全部文文档的创创建、审审批、版版本维护护、分类类

22、、查询询、归档档、移交交、借阅阅进行全全面的管管理。一一般供项项目的文文档管理理人员使使用。3 P6如何实实现ABBC公司司的项目目管理需需求3.1 EPC总承承包项目目计划管管理工程建设项项目采用用“自上而而下分解解、自下下而上汇汇总协调调”、“以施工工作业计计划为主主线、其其他计划划协同配配套”以及“远粗近近细”的原则则进行计计划编制制。通过过EPSS、项目目、WBBS与责责任分解解体系（OOBS）结结合的方方式建立立目标责责任体系系。3.1.1 计划管理与与控制3.1.1.1 项目管理基基本结构构建立项目管管理基本本结构，目目的是实实现对各各种层次次、各种种类型项项目的“集约式式”有序管

23、管理。项项目管理理基本结结构中一一部分建建立在软软件系统统中的编编码结构构。项目化管理理主要编编码结构构体系，包包括：1） 企业项目分分解结构构（EPPS）EPS设置置主要方方便工程程分类管管理.图7项目分分解结构构（EPPS）2） 组织责任分分解结构构（OBBS）根据ABCC公司现现有组织织结构的的状况以以及项目目实施责责任落实实的需要要，OBBS采用用按部门门、以及及特殊管管理团队队综合设设置，有有关监理理单位、承承包商也也作为OOBS的的一部分分进行设设置。3） 资源分解结结构（RRBS）资源是完成成项目具具体作业业工序的的必要因因素，管管理利用用好资源源是企业业管理者者的追求求。P66

24、软件将将给企业业资源的的及时协协调与平平衡、强强度分析析带来便便利。承包商人力力资源、机机械资源源、材料料资源是是分析承承包商履履约能力力的重要要根据，也也是需要要积累的的重要项项目实施施信息。这这些资源源的设定定将为工工程量完完成情况况的统计计、对承承包商计计划的综综合分析析提供帮帮助。从实用、管管理简化化等角度度考虑，以以上人、材材、机资资源均只只分析其其数量情情况。 权重的的管理也也以“资源”的形式式实现。所所以增加加“工作量量费”用以分分析资金金流量。如下图：图7资源分分解结构构（RBBS）4） 项目工作分分解结构构（WBBS）工作分解结结构WBBS（WWorkk Brreakkdow

25、wn SStruuctuure,简称WWBS）是是企业项项目化管管理过程程中就具具体项目目进行深深入管理理的重要要编码。WWBS编编制详细细程度可可以反映映出项目目计划的的控制细细度。按照项目管管理理论论，WBBS属于于项目范范围管理理范畴的的内容，是是各项管管理工作作开展的的基础。5） 费用分解结结构（CCBS）根据费用控控制和财财务统计计的需要要设置相相应的科科目。如下图图图8费用分分解结构构（CBBS）6） 日历与分类类码等根据项目实实际情况况和尽可可能简单单实用原原则，包包括考虑虑资源日日历和项项目日历历的定义义。如：日历1： “XX电厂厂项目（七七天）”为默认认的日历历，不设设节假日

26、日。日历2： “XX电厂厂项目（五五天）”，考虑虑法定节节假日。3.1.1.2 计划管理层层次与定定义工程建设项项目的计计划分为为四个层层次进行行控制与与管理。层层次划分分参见下下图。图9计划层层次设置置各层次间的的依存关关系参见见下图。下下层计划划是上层层计划的的目标与与责任的的进一步步分解，是是上层计计划的支支撑。三三层以上上的计划划是工程程建设项项目不同同管理层层面的项项目管理理策划依依据。第第四层为为具体实实施计划划。图10 四四层控制制计划里程碑计划划（一级级计划）根据项目业主的要求提供的进度安排确定的项目里程碑点的时间安排。总控制计划划（二级级计划）业主/监理根据里程碑计划要求和各

27、标段工程内容编制的项目实施控制性计划。标段控制计计划（三三级计划划）标段控制制计划是是在总控控制计划划基础上上进一步步深化的的控制计计划，标标段控制制计划也也即承包包商标段段实施总总进度计计划。实施计划（四四级计划划）根据标标段计划划编制的的项目具具体实施施计划（滚滚动编制制）。3.1.1.3 计划管理职职责1、 里程程碑计划划里程碑计划划的编制制由计划划部控制制计划人人员完成成。2、 总控控制计划划总控制计划划由多个个P6中中的项目目组成。其其中施工工类总控控制计划划的管理理责任为为监理单单位，其其它类项项目根据据项目类类型由公公司相关关处室负负责管理理。总控控制计划划的综合合协调责责任为计

28、计划部。3、 标段段控制计计划标段控制计计划管理理责任为为相应标标段的现现场施工工单位。标标段控制制计划与与相应总总控制计计划的协协调责任任由业主主相关部部门负责责。4 、实施施计划各标段项目目实施计计划的管管理责任任为相应应标段的的现场施施工单位位。指业业主内部部管理类类项目实实施计划划的管理理职责为为相应项项目的负负责人。3.1.1.4 计划内容与与编制原原则3.1.1.4.1 里程碑计划划（一级级计划）1、计划内内容里程碑计划划在P66中表现现为单独独的“项目”。项目目的作业业类型为为开工或或完工里里程碑作作业，反反映项目目整个实实施过程程中的重重要控制制点或重重大形象象进度节节点。2、

29、编制原原则里程碑计划划作为一一个单独独项目管管理，这这样易于于控制和和集中管管理。具具体要求求如下：1. 里程碑计划划作为业业主管理理项目，在在里程碑碑EPSS结点下下编制2. 里程碑计划划时间按按照ABBC公司司要求编编制3. 通过作业分分类码（里里程碑类类型）区区分里程程碑性质质4. 通过作业记记事备注注描述里里程碑或或控制点点要求3.1.1.4.2 总控制计划划（二级级计划）1、计划内内容总控制计划划包含里里程碑计计划内容容，包含含为实现现里程碑碑计划而而需完成成的各项项任务以以及任务务的详细细信息。对对于构成成建设主主体与建建设过程程的工程程施工类类任务，这这些信息息包括任任务的工工期

30、、逻逻辑关系系（工艺艺与组织织关系）、分分类码分分配、记记事备注注等信息息。对于于建设过过程中的的非工程程施工类类任务，这这些信息息包括任任务的工工期、逻逻辑关系系（工艺艺与组织织关系）、分分类码分分配、记记事备注注等信息息。总控控制计划划包含各各项目WWBS的的责任分分解以及及其它信信息。2、编制原原则1. 根据据里程碑碑计划以以及便于于计划管管理责任任落实的的原则划划分总控控制计划划的项目目；2 .在总总控制计计划项目目（二级级计划）中中加入里里程碑计计划中相相应里程程碑与控控制点，并并根据工工艺关系系将它们们用逻辑辑关系联联系起来来；3 .通过过建立相相应工作作分解结结构（WWBS）进进

31、一步落落实责任任，其WWBS编编制的依依据是各各相关标标段的工工程内容容。4 .根据据合理的的施工强强度、工工艺和资资金安排排作业的的工期和和进度；5 .施工工任务的的详细程程度一般般考虑到到通常的的单位（子子单位）工工程即可可；6 .根据据工程结结构物（构构造物）特特点、施施工区域域、总平平面布置置、施工工强度、施施工流水水安排等等因素确确定任务务间的组组织关系系安排；7 .根据据施工进进度计划划的安排排，协调调设计、招招投标与与采购等等工作的的进度；8 .总控控制计划划（二级级计划）中中的重要要里程碑碑时间不不得突破破里程碑碑计划的的相应限限制；3.1.1.4.3 段控制计划划（三级级计划

32、）1、计划内内容标段控制计计划（三三级计划划）是在在总控制制计划基基础上进进一步深深化的控控制计划划。标段段控制计计划是指指承包商商标段实实施总进进度计划划，是承承包商根根据业主主的相应应总控制制计划编编制的。承承包商标标段实施施总进度度计划是是承包商商完成所所承揽的的项目内内容实施施过程的的描述，通通过沟通通协调并并经业主主批准认认可后即即为合同同双方协协同工作作的基础础。承包商标段段实施总总进度计计划内容容，包括括但不仅仅限于：1） 总控制计划划中相应应承担的的WBSS所指定定含盖的的所有工工作内容容；2） 相应里程碑碑和竣工工日期、合合同中间间日期、合合同限制制条件；3） 为完成主要要实

33、体工工作所需需的辅助助工作（如如大型机机械设备备调遣、临临时道路路设施等等）；4） 图纸、设备备、场地地移交等等需要指指挥部/监理单单位协调调的辅助助事项；5） 有关单位/分部工工程质量量评定检检查工作作与要求求；6） 有关重大安安全措施施与安全全检查方方面的事事项以及及施工工工序安全全要求；7） 部分移交或或总移交交以及退退场清理理等相关关工作；8） 所有工作量量费内容容要与相相应的计计价作业业结合；9） 项目业主指指定的需需统计的的主要实实物工程程量与资资源；10） 项目业主指指定的各各种分类类编码；2、编制原原则1.根据项项目业主主下达的的总控制制计划编编制，重重要里程程碑点的的要求满满

34、足总控控制计划划要求。2.对于总总控制计计划中关关键路径径上的作作业或关关键作业业的工期期，标段段总控制制计划和和实施计计划不得得超出。3.WBSS的编制制原则：标段控制制计划中中的WBBS沿用用业主总总控制计计划中的的WBSS，如有有需要，可可以再往往更细的的层次编编制 最底层WWBS的的工期不不宜超过过三个月月1） 标段总控制制计划资资源的编编制原则则：承包包商在其其标段总总控制计计划中，要要将每一一道作业业所需的的工程量量费以资资源的形形式列于于作业详详情表的的资源页页面中，并并将工程程量费的的预算费费用填入入相应的的栏位中中。2） 作业分类码码的编制制原则：标段总总控制计计划中的的作业

35、分分类码必必须要与与项目业业主项目目部的全全局作业业分类码码相互一一致3） 日历编制原原则：所所有承包包商编制制用的标标段总控控制计划划的日历历一律都都用“项目业业主项目目（七天天）”，不设设节假日日。4） 各承包商根根据总控控制计划划编制好好相应标标段控制制计划后后，必须须将自己己相应的的作业与与监理的的总控制制计划中中的作业业以SSS和FFF的逻辑辑关系连连接起来来。5）标段控控制计划划的费用用控制编编制原则则：承包商必须须为其标标段控制制计划的的每一道道作业工工作量费费资源，加加载预算算费用，然然后给每每一工作作加载相相应的费费用概算算作业分分类码。6）各承包包商标段段总控制制计划间间的

36、协调调通过交接点点的形式式来对各各参建单单位的计计划进行行协调，并并以记事事本中说说明要求求的方式式反映出出来。3.1.1.4.4 实施计划（四四级计划划）1、目的1）为了更更容易计计划跟踪踪，承包包商需要要编制更更细，实实施性更更强的计计划2）为了实实际数据据更及时时更准确确地反映映到承包包商各标标段控制制计划和和业主的的总控制制性计划划中3）规范化化业主内内部事务务，提高高其效率率，使得得它更合合理。2、计划内内容施工实施计计划主要要包括各各承包商商的实施施性计划划，其作作业的深深度应该该更接近近于承包包商习惯惯的具体体跟踪工工序。承承包商可可以在其其实施计计划中分分析其具具体资源源用量以

37、以形成更更合理的的施工计计划。3、编制原原则1）按照真真实可行行的跟踪踪工序编编制，建建立合理理的工序序逻辑关关系2）实施计计划的进进度安排排必须符符合标段段总控制制计划的的进度，这这样的实实施进度度才能如如实地反反映到更更高一级级计划中中。3.1.1.5 项目目标管管理3.1.1.5.1 项目目标的的建立将全面、切切实可行行、优化化的网络络计划作作为项目目控制管管理的目目标计划划，是项项目实施施目标管管理的基基础。由由于有了了目标工工程，就就可以方方便的将将现行工工程与目目标工程程进行多多层次的的比较，从从而对造造成里程程碑点（控控制点）和和指标差差异的原原因进行行深入分分析。1、 业主总控

38、制制计划的的目标项项目业主在审核核完并下下达给承承包商标标段控制制计划（三三级计划划）后，由由业主建建立总控控制计划划的目标标项目，目目标管理理类型定定义为“二级目目标计划划”，然后后将总控控制计划划的所有有作业的的作业类类型改为为“配合作作业”，形成成一个真真正地随随底层数数据变化化而变化化的动态态总控制制分析计计划。 2、 标段控制计计划的目目标承包商在正正式收到到业主下下达的标标段控制制（由承承包商编编制，监监理和业业主审核核通过后后的计划划）计划划后，建建立其目目标项目目，以作作跟踪、分分析和控控制使用用。3.1.1.5.2 项目目标的的维护出于安全性性和权限限层次的的考虑，任任何一个

39、个项目的的目标维维护都必必须由其其相应部部门负责责人进行行，相应应部门负负责人具具有增加加，删除除，修改改目标项项目的权权限。业业主相关关人员和和承包商商需要对对相关的的项目进进行周期期性地创创建或更更新。3.1.2 计划信息的的传递3.1.2.1 总控制计划划发布1、总控制制计划发发布的目目的： 总控控制计划划作为业业主进度度和费用用控制的的基础，业主需按此来约束和规范各承包商的进度和费用，为业主项目化管理的核心。2、总控制制计划发发布的条条件：业主计划部部组织各各部门根根据总控控制计划划编制原原则编制制了合理理、可实实施性强强的二级级控制计计划，经经业主相关关领导审审批后，正正式作为为业主

40、总控控制计划划实施。3、制计划划发布的的方式：由于业主、监监理和承承包商处处于同一一网络平平台环境境之下，业主编制好的总控制之后，书面通知承包商和监理并附带电子P6文件，各承包商的相关人员根据总控制计划编制相应的标段控制计划和实施计划。承包商编制完其相应标段控制计划后，书面通知相关监理公司和业主并附带电子P6文件，由监理和业主进行审核。对于不符合要求的标段控制计划，业主和监理有权要求相应承包商修改或将其退还给相应承包商，由后者修改后再次书面通知监理和业主协调。当业主和监理协调完标段控制计划后（协调内容通常包括：内容、WBS、资源、费用加载、作业代码及工期、逻辑关系、限制条件、作业分类码、项目日

41、历、浮时、交接点等等），将书面通知各相应承包商以作为工作开展的依据，并以此作为进度控制和实施计划的依据。3.1.2.2 承包商计划划报批承包商编制制好标段段控制计计划后，将将其上报报给监理理，由监监理和业业主协调调，最后后由业主主相关领领导审核核批准。流流程图如如下所示示：图11承包包商计划划报批流流程3.1.3 参建单位数数据的反反馈3.1.3.1 实施进度反反馈每一周期结结束（每每周六和和每个月月25日）的的时候，承承包商通通过PMM将实际际进度和和实际工工作量反反馈到系系统中，并并打印出出相应文文件上报报给监理理和业主主，由监监理和业业主进行行审定。如如果承包包商提出出对批准准后的标标段

42、控制制计划进进行变更更，那么么承包商商必须以以书面形形式提交交给监理理和业主主，待监监理和业业主认可可方可生生效。3.1.3.2 实物工程量量和实物物支付项项反馈承包商必须须将实际际的实物物支付项项必须从从P6中中打出图图表格式式的报表表，并以以书面形形式和电电子形式式送交监监理，以以作支付付申请的的依据，并并由监理理审核。3.1.3.3 动态监控与与跟踪每一期实际际数据更更新好之之后，项项目管理理和控制制人员必必须对数数据进行行监控分分析，从从不同的的角度来来分析项项目的健健康状况况，为下下一步的的决策工工作打下下基础。图12 动动态监控控与跟踪踪流程3.1.4 EPC设计计、采购购与施工工

43、计划集集成根据我们以以往的实实施经验验，不管管是公司司内部之之间的不不同阶段段的接口口或与外外部单位位之间的的接口，如如果不能能界定一一个清晰晰的、合合理的界界面计划划，则在在今后的的项目实实际进展展过程中中协调的的工作量量将会非非常大，而而且责任任也难以以界定清清楚。因因而在进进行综合合计划时时，需要要做到：n 项目WBSS的分解解一定要要能明确确到具体体责任的的程度；n 各阶段的WWBS与作业业计划必必须由各各自部门门负责编编制；n 各阶段的界界面交接接通过里里程碑点点来实现现，最好好不好直直接连接接逻辑关关系，该该部分里里程碑通通过作业业分类码码标识出出来；n 在保持各阶阶段计划划的独立

44、立性的基基础上，动动态分析析各阶段段计划的的相互影影响；n 重点关注那那些影响响整个项项目进展展的作业业任务。EPC项目目总承包包商角色色的一个个重要职职责是组组织和协协调，设设计、采采购、施施工工作作的衔接接计划安安排是否否到位，将将直接关关系到项项目的顺顺利进展展。图13 设设备采购购/制造造/交付付、图纸纸设计/交付进进度如何何和施工工进度衔衔接示意意图）这个衔接计计划是解解决不同同单位计计划工作作实施、交交接协调调的重要要外部条条件，目目前流行行的做法法是通过过不同单单位在计计划中设设立关联联里程碑碑点来实实现关联联工作的的衔接，总总承包商商负责分分析衔接接计划中中关联工工作项相相互的

45、满满足情况况，提前前消除计计划漏洞洞和隐患患，提高高计划的的可执行行性。以下是各阶阶段计划划的样例例：图14 设设计详细细计划 标准准视图图15 项项目采购购详细计计划图16 项项目施工工详细计计划3.1.4.1 设计与采购购衔接在工程项目目中，设设计的阶阶段性成成果将会会成为采采购请购购文件，是是采购的的基本信信息。因因而设计计文件提提供是否否及时，将将会影响响到采购购的招标标、制造造、到货货等。在在现实的的项目运运作过程程中，可可以会通通过顺排排计划与与倒排计计划的方方式来分分析需求求点与接接收点的的矛盾，而而这一矛矛盾恰恰恰反映了了不同项项目阶段段的界面面。图 17 设计与与采购衔衔接计

46、划划分析视视图3.1.4.2 采购与施工工衔接如果EPCC总承包包商需要要采购大大量设备备与物资资，尤其其是设备备，而这这些设备备的准时时供货与与运抵现现场，将将会直接接影响到到工程施施工的顺顺利进展展，与些些同时，设设备过早早的运抵抵现场，也也会造成成额外的的费用。当当然，我我们不会会在P66的项目目总控计计划中管管理所有有的材料料与设备备的供应应计划，但但我们在在总控计计划必须须要管理理一些重重要的、供供应期较较长的、特特殊的材材料与设设备。而而其他有有材料与与设备可可以在专专门的物物资计划划进行管管理。EPC总承承包商的的物资供供应计划划必须匹匹配施工工阶段的的需求计计划。总总包商的的采

47、购部部门编制制了加载载了设备备、材料料的数量量的进度度计划后后，通过过运行PP6的报报表就可可以生成成以指定定的工作作周期作作为时间间间隔的的供应计计划；施施工阶段段计划在在编制了了加载了了重要材材料与设设备的进进度计划划后，通通过运行行P6的的报表就就可以生生成以指指定的工工作周期期作为时时间间隔隔的需求求计划，EEPC包包商可以以将两个个计划进进行对比比分析，可可以快速速出是否否催交的的决定（一一般是保保证一个个月、协协调三个个月、预预测六个个月）。图16 采采购与施施工衔接接计划分分析视图图3.1.4.3 设计与施工工衔接如果项目不不是那种种先设计计、后施施工的话话，往往往施工图图纸的供供应进度度会制约约现场的的施工进进展或引引起施工工的变更更（甚至至是返工工），这这不仅会会造成进进展的滞滞后，而而且还会会引起造造价的增增加。因为项目是是以最终终交付为为目的的的，因而而最终的