量化管理专题介绍9694.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.量化管理专题量化：绩效效与薪酬酬的纽带带1量化管理：持续改改进的基基础3量化管理法法6考核标准的的量化管管理7如何量化软软性绩效效指标8企业量化管管理的四四大误区区9个人价值的的量化管管理10案例:量化化动态的的人事管管理12不能量化的的工作，要要不要考考核？13如何考核难难量化部部门16量化内部管管理的细细节18人力资源成成本和价价值的量量化19绩效考核中中的非量量化观点点21量化管理与与人性化化23量化：绩效效与薪酬酬的纽带带当我们平时时在描述述一件事事

2、的时候候，常常常使用一一些引起起带有比比较色彩彩的形容容词，例例如：“这这个人长长得真漂漂亮”，“他他们衣服服料子真真好”等等等。然然而究竟竟有多“漂漂亮”和和“多好好”，我我们却是是不能十十分详尽尽地感受受。在生生活中这这样的例例子不胜胜枚举，好好在“生生活是美美好的”，“生生活是轻轻松的”，故故而我们们大可不不必在深深究其中中的底细细。 然而管管理却是是不能够够太过于于模糊的的，H.JammesHarrrinngtoon指出出“量化化管理是是第一步步，它导导致控制制，并最最终实现现改进。如如果你不不能量化化某些事事情，那那么你就就不能理理解它。如如果你不不能理解解它，那那么你就就不能控控制

3、它。如如果你不不能控制制它，那那么你就就不能改改进它。（HH.JJameesHHarrringgtonn，BuusinnesssPrroceessImpprovvemeent:ThheBBreaakthhrouughStrrateegyforrTootallQuualiity,Prroduuctiivitty,anddCoompeetittiveenesss(19991)）,上述这这段话十十分确切切地表述述了量化化在整个个管理过过程中的的重要性性。这一一点大量量的管理理工作者者已经十十分同意意这一观观点了。 美国国的人事事与发展展协会（IIPD）和和产业协协会（IIS）曾曾对具有有代表性性的美

4、国国企业进进行了一一项调查查（PeerfoormaanceeMaanaggemeent,RiichaardWillliaams,InnterrnattionnalThoomsoonBBusiinesssPPresss）得得出的结结论如下下：“对对于高层层管理人人员来说说，在建建立正式式绩效管管理系统统的组织织里，有有一半以以上的组组织在绩绩效要求求的实现现程度和和工资之之间保持持着直接接的联系系。对于于白领雇雇员来说说情况也也基本类类似。而而对于体体力劳动动者，则则很少把把工资同同绩效直直接联系系起来。对对体力劳劳动者来来说最常常使用的的是奖金金制度，而而对于白白领雇员员来说，与与评估结结果相

5、联联系的工工资却是是最常使使用的方方式，而而且随着着雇员层层次的上上升，这这种方法法被采用用的频率率也有所所提高。”通通过上述述二段结结论可以以看出管管理量化化的主要要方向之之一是对对绩效的的控制和和改进，而而其最终终的表现现是体现现在薪酬酬之上。因因此找到到了量化化的两个个关键点点：薪酬酬与绩效效，并用用量化方方式加以以互为转转化，如如同功与与能之间间的转化化关系一一般，便便是实施施量化管管理有效效性的保保证。 最近近被炒作作得十分分热的平平衡计分分卡模式式（thheBBalaanceedSScorrecaard:TTrannslaatinngSStraateggyiintooAcctioo

6、n,RobberttS.Kapplann,DDaviidPP.NNortton,HHarvvarddBuusinnesssScchooolPPresss），提提出了从从财务、客客户、内内部经营营过程、学学习与成成长四个个方面来来控制企企业的绩绩效。（有有兴趣的的读者可可参阅四四川人民民出版社社出版的的未来来的管理理一书书中的启启动平衡衡计分卡卡或使使用平衡衡计分卡卡作为战战略管理理系统二二篇文章章以及中中国人民民大学出出版社出出版的公公司绩效效测评中中的平平衡计分分卡：良良好的绩绩效的测测评体系系和平平衡计分分卡的实实际应用用二篇篇文章），然然而哈佛佛学院的的RobberttSiimonns教

7、授授在其所所著的战战略实施施中的绩绩效评估估和控制制系统（东东北财大大出版社社20002年88月）中中对平衡衡计分卡卡进行了了比较客客观的分分析，他他认为“平平衡计分分卡的四四个视角角应该作作为一个个模板，而而不是一一种约束束。没有有数学法法则来证证明这些些指标是是充分和和必要的的。”同同时他又又认为“企企业很少少使用少少于这四四个视角角的指标标，但是是根据不不同的行行业环境境，还需需要其他他方面的的指标。” 无独独有偶，美美国的SScheematta和LLingguall二位合合著的企企业量化化管理实实施机机械工业业出版社社20001版中中一位经经理人员员谈到了了平衡计计分卡，并并对此作作了

8、一番番描述“如如果你在在谈论开开发一个个平衡记记分卡，那那么我劝劝你不要要在这儿儿提及这这个术语语。我们们已经花花费了几几百万美美元试图图和实施施计分卡卡，可是是没有成成功。记记分卡在在这个公公司只是是一句漂漂亮的脏脏话。”因因此二位位作者在在书中总总结道：“真正正成功的的量化管管理公司司远远不不是建立立一个简简单的量量化“计计分卡”，他他们需要要做更多多的工作作。”二二位作者者同时提提出了他他们的构构模构思思，包括括四大阶阶段： 一、定定义战略略，包括括： 1、形形成明确确的过程程目标； 22、确保保对战略略的认同同； 3、定定义“经经营理论论” 4、确确保高层层领导的的承诺。 二、设设计量

9、化化手段，包包括： 1、测测试“经经营理论论”； 2、确确认有效效可靠的的量化措措施； 3、设设定绩效效目标； 44、发展展过程领领导者。 三、量量化分解解，包括括： 1、确确定分解解结构； 22、对战战略进行行沟通； 33、培训训“分解解”的领领导者； 44、各量量化系统统衔接； 55、衡量量行为联联系。 四、植植入量化化体系 1、统统一管理理过程； 22、理顺顺人力资资源系统统； 3、信信息系统统联系； 44、提炼炼“经营营理论”。 笔者者认为以以上的四四个阶段段是对“平平衡计分分卡”的的模式有有效解释释和补充充，从而而能弥补补平衡计计分卡方方面的不不足。 沃尔尔特斯（119955）则更更

10、为明确确地提出出了五个个重要的的衡量绩绩效指 标，分分别是：对实现现战略目目标的贡贡献度；对质量量的衡量量；对数数量和容容量的衡衡量；对对效率和和货币价价值的衡衡量；对对外部和和内部顾顾客满意意度的衡衡量。沃沃尔特斯斯以多重重的绩效效指标来来反映真真实的绩绩效。 更为为具体的的，Chhamppagnne&MccAfeee则更更简化地地提出了了员工绩绩效同薪薪酬之间间 对应应关系实实施的五五个基本本要件： 11、建立立工作标标准； 2、记记录每个个工作的的任务数数量； 3、决决定每周周工作的的时数； 44、记录录每一员员工实际际工作时时间； 5、以以标准时时数除以以实际工工作时数数，计算算每个员

11、员工的工工作效率率。 量化绩绩效是整整个HRR管理过过程中的的难点，是是完全需需要根据据企业实实际来不不断完善善和提高高的。 刘刘大卫量化管理：持续改改进的基基础毛的镜子 持持续改进进是ISSO90000中中的一个个重要概概念，它它不仅仅仅是指产产品质量量的持续续提高，过过程的持持续改进进是重点点，因为为质量是是靠过程程控制产产生的。孙孙子云：知己知知彼，百百战不殆殆。只有有知道过过程中存存在的不不足，才才谈得上上改进。那那么，我我们对自自己的各各个工作作程序和和过程有有多少了了解？“当当你能够够测度你你所说的的，并将将其用数数字表达达出来，你你就对它它有了一一些了解解；但当当你不能能测度，不

12、不能用数数字表达达它时，你你对它的的了解就就很贫乏乏、很不不令人满满意：它它可能是是知识的的开始，但但你在思思想上还还远远没没有进入入科学的的阶段。”不不可否认认的是，我我们的质质量管理理体系文文件中缺缺少对过过程本身身的监视视和测量量的规划划，也没没有形成成一套指指标体系系用于分分析和改改进，我我们经常常听到，或或自己也也在说这这样一些些话：“本本项工作作我已完完成了一一大半”，“这这项工作作要我做做的话我我需要大大约1周周的时间间”，“我我们的人人手太紧紧张了，大大约还需需要增加加10个个人”等等等诸如此此类的充充满模糊糊的描述述，使我我们经常常感觉到到，我们们已经认认识到了了问题所所在，

13、但但又把握握不准，就就像对着着一面磨磨毛的镜镜子。或或许我们们现在应应该着手手考虑这这样一些些问题：如何用用最少的的数量化化指标来来描述我我们的日日常工作作，并针针对这些些指标提提出改进进目标。 如如果有一一天老板板问我：“软件件研发中中心现在在已经有有这么多多人了，那那么你们们部门的的劳动生生产率有有多少？”如果果市场部部问我：“软件件研发中中心到底底能做什什么，这这些人能能够做多多少工程程？”如如果财务务部问我我：“你你们的投投入产出出率是多多少？”如如果人力力资源部部问我：“你们们到底需需要多少少人？需需要什么么样的人人？”如如果质管管中心问问我：“你你们的质质量指标标有哪些些？这些些指

14、标的的年内目目标是多多少？落落实到各各项目中中的质量量目标是是什么？”这些些问题我我可以做做一个比比较全面面的解答答，但如如果追加加一条要要求：“请请用数字字回答得得更确切切点！”那那么我将将很惶恐恐。说实实在的，可可能没有有人比我我更了解解软件研研发中心心了，许许多日常常工作中中存在的的问题，我我不需要要什么数数据作依依据就可可以很快快做出判判断，并并能够快快速分析析出症结结所在，这这是一种种直觉，是是经验积积累的结结果，但但很不幸幸的是，这这种直觉觉只属于于我个人人。如果果工作中中过分依依赖于这这种个人人的“工工作能力力”，即即使是两两个能力力都很强强的人，由由于个体体差异性性的影响响，在

15、做做同一件件事情的的时候，会会有不同同的方法法，如果果应用到到团队管管理，就就会形成成团队“风风格”，而而这个团团队的大大脑只在在这一个个人的头头上，他他走了，团团队就失失去了基基本的思思考能力力。另外外，通过过基于经经验的直直觉看待待事物无无论怎么么正确都都是百分分之百的的主观臆臆断，我我们只能能祈求上上天保佑佑，他的的经验是是可靠的的，他的的分析是是慎重的的，他的的决策是是正确的的，天塌塌下来他他要扛得得住，别别把我们们砸着 用用数字说说话 大家家都听说说过商业业智能（BBI）吧吧，让企企业在不不依赖于于某个或或某些精精英的情情况下具具有智能能，具有有思考和和判断能能力，这这是一个个多么美

16、美好的前前景啊，BBI之所所以能够够被人们们普遍认认同，一一个重要要原因就就是：基基于经验验和个人人能力的的管理太太主观了了，风险险太大了了，我们们要用数数字说话话，要让让企业具具备数字字神经感感知系统统！这样样说有点点大了，实实际上任任何一件件伟大的的事业都都是从最最基本面面开始，从从小处着着手，一一点一滴滴做起来来的，量量化管理理的首要要目的就就是要在在企业内内部建立立一套数数字描述述体系，即即用数字字描绘我我们关键键层面的的关键事事物的关关键属性性。为什什么要用用数字？因为只只要上过过小学就就会加减减乘除，绩绩效好坏坏的确定定就是最最基本的的四则运运算。为为什么只只对关键键的东西西量化？

17、因为228规则则告诉我我们，我我们所做做的事情情中只有有20%对成果果产生880%的的影响。 事事实上，量量化管理理自打企企业管理理概念的的产生就就一同产产生了，报报表就是是量化管管理的最最基本体体现，随随着信息息技术的的发展，越越来越多多的企业业将日常常工作中中采集到到的各种种数据保保存到数数据库中中，而对对大量历历史数据据进行统统计、分分析和挖挖掘，试试图从这这些历史史数据中中发现问问题，并并找到问问题的答答案，这这就是商商业智能能（BII）。我我们在日日常工作作中遇到到的报表表非常少少，部门门经理例例会上也也只是由由各个部部门经理理口头说说明近期期工作情情况，我我们还没没有养成成填写报报

18、表的习习惯，从从这一点点可以看看出，我我们在量量化管理理方面还还没有起起步，在在企业内内部还没没有建立立基于数数据流的的神经系系统。 在很很多有多多年历史史的企业业中，报报表是管管理工作作中非常常常见的的东西，而而且这些些报表基基本形成成了一种种相对固固定的标标准，在在很长时时间内基基本没有有多大变变化。一一个充满满数字和和图表的的报告是是很漂亮亮的，但但绝不只只漂亮这这么简单单，量化化管理的的目的是是为了发发现问题题、改进进管理，并并为目标标管理服服务，因因此不能能拘泥于于形式，在在设计量量化体系系时应遵遵循由点点到面、积积少成多多、指标标最少化化原则，并并在实施施过程中中不断对对指标体体系

19、和统统计方法法进行改改进和完完善。对对过程数数据的搜搜集、整整理和统统计，需需要各级级管理人人员的参参与，并并付出相相当的精精力，我我们应该该达成共共识，这这样做是是值得的的和有意意义的，我我们要把把它作为为一项正正式的任任务去认认真执行行，而不不要认为为这是负负担。 找米下下锅 量化化管理的的指标体体系应结结合管理理目标来来制定，比比如：人人力资源源、财务务状况、产产品质量量、市场场能力等等，但无无论有多多少指标标，其基基础数据据都是来来源于我我们的日日常工作作纪录。IISO质质量管理理体系的的建立，为为我们准准备了大大量的基基础数据据，通过过对这些些数据的的搜集、整整理和分分析，可可以产生

20、生许多有有价值的的量化指指标。为为了便于于分析，我我们在设设计日常常工作纪纪录时要要尽量考考虑把事事物的各各个关键键属性包包含进来来，并且且纪录的的内容在在统计时时是可量量化的。然然后制定定一套定定期汇总总统计的的报表体体系，将将这些基基础数据据进行归归并和量量化，产产生指标标。下面面就以工工作单为为例，让让我们来来分析一一下，我我们从工工作单中中能够得得到些什什么。 工工作单是是传递工工作指令令的一种种介质，通通常向下下属或其其他部门门分配正正式任务务或协调调工作时时我们都都采用它它，工作作单记录录了一项项任务从从开始到到结束的的关键过过程信息息，通过过对一段段时间内内的工作作单进行行统计分

21、分析，我我们可以以获得以以下指标标： 1、员工工工作效率率。通过过对比完完成期限限和实际际交付日日期，得得出工作作完成及及时率指指标。通通过对评评价结果果和返工工次数统统计工作作质量。 22、员员工工作作负荷。通通过对一一段时期期内已完完成工作作单的消消耗工时时统计，得得出员工工的工作作负荷指指标。 33、同同类任务务工作量量指标。如如果对工工作任务务进行了了分类，可可以根据据历史纪纪录中的的消耗工工时及执执行人能能力指标标（能力力指标可可以用岗岗位能级级代替），统统计出完完成同类类工作所所需的工工作量，该该指标可可以为以以后做工工作计划划提供宝宝贵的依依据。 44、项项目计划划执行情情况。对

22、对于项目目工作单单，如果果填写了了WBSS标识，则则可以考考核项目目计划的的实际执执行情况况，并作作为计划划调整的的依据。 先种棵棵数字树树 量化管管理指标标体系的的设计应应围绕管管理目标标进行逐逐层展开开，形成成一个“数数字树”，以以软件研研发中心心为例，至至少要考考虑这样样五个管管理目标标：人员员素质的的提高、技技术能力力的提高高、产品品质量的的提高、过过程控制制能力的的提高、成成本的降降低。通通过分析析实现这这五个目目标的影影响因素素，可以以设计出出类似下下图的指指标体系系： 量量化管理理指标体体系- |-人力资资源- 个体指指标- 工作作效率 工工作负荷荷 技能评评价 个人人生产能能力

23、 团队指指标- 人人力资源源利用率率 人员结结构 团队队生产能能力 |-技术能能力- 技术术结构 软软件项目目构件化化率 软件件项目构构件复用用率 软件件项目产产品化率率 |-产品质质量- 错误/缺陷率率 产品可可靠性 产产品可用用性 |-过程程控制- 项项目关键键点按期期完成率率 项目按按规范执执行率 项项目建档档率 |-成本本控制- |-质量量成本- 产品品质量防防护成本本 产品品缺陷修修复成本本 产品品维护成成本 |-项项目成本本- 产产品化成成本 分分析设计计成本 开发成成本 实实施成本本 |-技术术支持成成本 开始算算术吧 尽尽管量化化管理看看起来非非常复杂杂，但做做起来并并不是很很

24、困难，建建立指标标体系的的过程就就是从各各个角度度对我们们的各项项工作重重新认识识的过程程，我们们可以从从小处做做起，一一开始指指标不用用太多，只只要有那那么三四四个，并并对其展展开了搜搜集和分分析，就就说明我我们在管管理层面面上已经经进了一一步，至至于对各各项指标标的计算算，就从从加减乘乘除四则则运算开开始，让让我们重重温小学学时代，开开始做算算术题吧吧。量化管理法法管理者在向向下属布布置工作作时，常常出现不不同的下下属，执执行到位位结果不不一致的的情况。要要改变这这种状况况，就需需要有一一种较为为可行的的管理方方法，使使管理者者布置的的工作得得以保时时、保质质、保量量的完成成。 量化化管理

25、法法是指在在对下属属布置工工作时，将将工作以以量化的的形式提提出要求求，并使使之涵盖盖工作全全过程的的一种管管理方法法。量化化主要包包括三个个方面的的要素，即即时量，数数量和质质量。“时时量”主主要是指指完成工工作的时时间量；“数量量”是指指完成工工作的数数量。“质质量”是是指完成成工作的的标准。三三者相互互依存，如如同三维维空间中中，确定定一个点点位置的的三个坐坐标，缺缺一不可可，否则则下属在在执行中中必然会会有偏差差，影响响工作质质量。 常常听到有有些管理理者埋怨怨下属抓抓落实不不力，告告诉让照照办的事事没有照照办。告告诉抓紧紧办的事事，抓而而不紧，告告诉让办办好的事事，办的的不好。总总之

26、一句句话，未未能达到到管理者者预想的的效果。但但同样的的事，不不同的管管理者去去布置，其其结果往往往不同同。一个个是总不不如意，而而另一个个则能够够达到目目的。究究其原因因，往往往是一个个是否采采用了“量量化管理理法的的问题。比比如在布布置一件件工作时时，缺乏乏“量化化”意识识的管理理者，一一般采用用“赶快快去办”，“抓抓紧去办办”之类类的布置置方法，确确属急事事，再加加上一个个口头语语“马上上去办”。由由于在布布置工作作中没有有使用带带有可量量化的词词语，只只是使用用难以量量化的程程度副词词，下属属在执行行中就会会出现一一人一个个结果的的问题。 而而具有“量量化”意意识的领领导在布布置工作作

27、时，通通常会将将时量，数数量，质质量意识识贯穿在在整项工工作的过过程中，如如:“你你今天下下午三点点之前把把三十份份装订好好的文件件送到会会议室”。短短短一句句话，三三个量包包含其中中。“时时量”下下午三点点之前；“数数量”三三十份文文件；“质量量”装订订好的文文件。这这使经办办人在头头脑中立立刻树立立了三个个“量”的的概念，在在执行中中就可以以到位。反反之，取取消任何何一个量量，都可可能出现现偏差。假假如这句句话中没没有“量量”，就就成了“你你把文件件送到会会议室”。这这件事有有可能理理解成为为送1份份也行，送送10份份也行；上午送送也行，下下午送也也行；现现在送也也行，明明天送也也行；草草

28、稿也行行，印好好的文件件也行。总总之这种种不确定定性的指指挥，在在不同员员工中会会产生不不同的效效果。对对于高素素质的员员工当然然他可以以尽善尽尽美的完完成领导导布置的的工作。但但对于素素质一般般的员工工，就会会产生偏偏差。其其实说到到本质上上，管理理就是一一门通过过别人完完成任务务的艺术术。管理理者水平平的高低低，不在在于你能能让高素素质的员员工把事事情办好好，更重重要的是是让素质质一般的的员工把把工作做做好，让让每一位位员工在在执行同同一项命命令时，能能够按照照管理者者的意识识，把工工作保质质、保量量、按时时完成好好。才是是领导高高素质和和管理艺艺术的反反映。 “量量化管理理法”之之所以可

29、可以让每每一位下下属工作作到位，如如果深入入分析，这这中间蕴蕴涵着一一个“三三维空间间”的概概念。我我们不妨妨把整体体管理视视为一个个“三维维空间”（也也可称做做“三度度空间”），每每一项具具体工作作就如同同一个“点点”，在在三维空空间中，确确定任何何一个点点的位置置，需要要三个坐坐标，那那么我们们也可把把时量、数数量、质质量当作作三个坐坐标，有有了这三三个坐标标，就找找到了工工作的定定位点。反反之，缺缺了任何何一个坐坐标，工工作这个个点的位位置就会会出现偏偏差。 为为此，当当一个管管理者在在埋怨下下属工作作抓落实实不力时时，你一一定要仔仔细想一一想，你你是否能能将整体体管理在在头脑中中构建成

30、成一个“三三维空间间，布置置工作时时，量化化的意识识是否已已经深入入到你的的管理意意识中去去，你头头脑中是是否已经经形成了了确定工工作这个个“点”的的三个坐坐标时量、数数量、质质量。相相反，作作为一个个下属，当当你抓落落实时，你你是否也也能建立立“量化化”概念念，将上上司布置置的各项项工作，完完成的更更好,更更到位。考核标准的的量化管管理考核是同奖奖励、惩惩罚紧密密联系在在一起的的。考核核的目的的之一就就是奖励励优秀的的员工，惩惩罚差的的员工。由由于考核核牵涉到到许多人人的切身身利益，因因此考核核的问题题一直是是管理者者非常头头疼的事事。 各级管管理者和和所有员员工的工工作好坏坏，是一一个单位

31、位能否发发展的重重大问题题，而怎怎样去评评估、考考核一个个管理者者或一个个员工的的工作业业绩，直直接影响响着单位位的整体体效率和和效益。考考核就是是为了实实现单位位的目的的而对员员工所实实施的一一种具体体的衡量量手段，它它是对单单位内员员工的工工作进行行的识别别、测量量和反馈馈的过程程。任何何单位要要发展，就就一定要要在考核核、评估估上做文文章。 考核、评评估是管管理者的的事，但但管理者者本身也也在考核核、评估估的范围围内，所所以，每每个单位位的考核核评估标标准都应应体现这这个单位位的特性性。一个个有效的的考核评评估体系系应该具具有以下下功能： 准确地地测评出出每个员员工的工工作业绩绩和行为为

32、； 明确识识别一个个员工的的缺点和和不足； 能够有有效地激激励员工工去发扬扬好的、纠纠正错的的、改进进差的； 及时地地给予员员工以测测评结果果的反馈馈，让他他们知道道自己的的问题所所在； 有一个个连续性性的、跟跟踪性的的记录，以以便于员员工今后后的发展展、晋升升和调动动等。 （一）考考核的目目的 考核、评评估只有有在做出出公正的的鉴定后后，再实实施奖励励和惩罚罚，才能能充分调调动员工工的积极极性，达达到实现现单位目目标的目目的，所所以考核核评估应应该具有有以下作作用： 1、作作为奖励励和惩罚罚的主要要依据 一个个单位内内的物质质利益分分配和精精神奖励励，必须须符合贡贡献与报报酬相对对的原则则，

33、才能能使员工工心理平平衡，才才能激发发员工多多做贡献献。 2、为为具体、全全面地了了解员工工提供依依据 单位在在发展过过程中，都都要提拔拔单位内内部的一一些人员员到管理理岗位上上。提拔拔谁，不不提拔谁谁，不能能根据一一时的情情况，而而应该依依据他的的总体情情况进行行分析。连连续的考考核评估估记录可可以比较较准确地地反映总总体情况况。 3、为为员工能能正确地地了解自自己 使员工工知道单单位的其其他员工工和领导导以自己己的看法法及评价价，自己己在哪些些方面应应该改进进或纠正正，哪些些方面可可以继续续发扬。同同时，了了解自己己与其他他员工，尤尤其是员员工之间间的差距距。 4、为为员工今今后的发发展提

34、供供依据 单位位可以根根据考核核评估的的记录，很很方便地地了解每每个员工工的素质质、技能能、行为为、知识识等方面面同单位位要求之之间的差差距，这这样就可可以根据据单位的的要求为为他们制制定培训训计划和和发展规规划。 5、可可以为单单位建立立一种有有利的工工作环境境 这这属于文文化氛围围的范畴畴。有效效、公平平的考核核奖惩制制度，可可以使员员工心情情舒畅，为为员工发发挥积极极性和创创造性提提供极有有利的环环境条件件。这一一点在现现代人力力资源开开发与管管理上是是非常重重要的。 （二）管管理者和和普通员员工的考考核标准准的不同同 考考核奖惩惩制度不不单单是是针对员员工的，同同时对管管理者起起作用。

35、但但有一点点需要明明确，那那就是对对管理者者的考核核标准与与一般员员工的考考核标准准不一样样，现在在不少单单位对员员工和管管理用同同一标准准考核，这这是极其其错误的的，因为为对管理理者的要要求和对对员工的的要求是是完全不不同的两两个概念念。 如果不不把两者者的区别别搞明确确，就会会造成不不少管理理上的问问题。比比如在军军队，正正确地实实施指挥挥，对士士兵的能能力要求求则是熟熟练地掌掌握各种种战术动动作并勇勇敢地去去战斗。所所以，一一个单位位如果希希望在考考核评估估方面做做得好，就就必须把把对管理理的评估估考核与与对普通通员工的的评估考考核区分分开来。 （三）不不能为考考核而考考核 另外，考考核

36、评估估一定不不要单纯纯依据考考核的结结果，因因为有时时考核会会受到其其他因素素的影响响而出现现偏差。比比如考核核人员不不齐，而而有的被被考核人人很可能能就是因因为那几几个可能能投他票票的人不不在，而而失去了了当选优优秀员工工的机会会。 为了了考核而而考核，还还是为了了工作而而考核，是是管理者者对待考考核的态态度问题题；为了了个人的的权力、利利益而考考核，还还是为了了单位的的发展而而考核，则则是管理理者的品品德问题题。使用用同一种种标准去去考核中中层管理理者和员员工是个个方法问问题。考考核能否否同真正正的表现现结合起起来，则则是考核核技巧的的问题。如何量化软软性绩效效指标可以说，没没有考核核，制

37、度度便形同同虚设。那那么，企企业在绩绩效管理理中应如如何设置置人员的的关键绩绩效指标标呢? 如何确确定关键键绩效指指标? 关键键绩效指指标(KKPI)，是通通过研究究组织内内部工作作流程的的输入、输输出情况况，从中中找出关关键参数数，把完完成800%工作作的200%关键键行为进进行量化化设计，变变成可操操作性的的目标。关关键绩效效指标的的设置通通常有三三个根据据与来源源： 公公司经营营目标：必须完完成的目目标 明确企企业战略略和业务务重点，形形成企业业级的KKPI后后，就需需要把目目标分解解到各个个部门和和职位，形形成明确确的部门门KPII和个人人KPII。这样样，个人人与部门门目标同同公司的

38、的战略目目标紧密密相连，上上级主管管的计划划，就是是下级人人员的主主要目标标。每个个人都有有明确的的关键绩绩效指标标，这就就杜绝了了无事可可做、工工作无主主次的局局面。 需要要说明的的是：分分解到个个人身上上的公司司战略目目标是一一个动态态目标，依依据具体体情况，每每年或每每季度都都可以变变动。 职务分分析：可可以明确确测量的的过程目目标 由于公公司战略略目标专专注于结结果，它它衡量的的往往是是滞延的的绩效。为为及时追追踪战略略目标达达成情况况，就需需要对过过程控制制，设计计战术性性的KPPI，进进行职务务分析，确确定配套套岗位职职责目标标。 从职务务说明书书和岗位位职责中中，可以以把多种种类

39、型的的工作分分成必须须做、应应该做和和适合做做三种。战战术性KKPI就就是从工工作中找找出必须须做、能能量化的的工作，把把它设为为个人KKPI。对对基层人人员来说说，绩效效指标主主要以战战术性的的KPII为主，如如要求业业务人员员完成2240万万的公司司目标，就就必须在在职务分分析中设设置如下下关键绩绩效指标标(见下下表)： 需要注注意的是是，根据据企业类类型和发发展层次次不同，三三类工作作划分和和关键绩绩效指标标设置也也会相应应变动。如如培训下下属，对对管理者者来说在在初创期期属于应应该做的的工作，但但企业发发展壮大大后，又又成为必必须做的的工作。 特殊任任务：不不能忽略略的目标标 在在关键

40、绩绩效指标标设置中中，不能能忽略对对特殊任任务的描描述，如如老板临临时交代代的重要要而又紧紧急的工工作，各各种突发发事件的的处理等等，它通通常花费费员工大大量的精精力。如如业务人人员，由由于某省省业务量量急剧下下滑，为为此上级级主管临临时交办办的有关关市场促促销或销销售政策策调整等等工作便便成了他他临时性性的关键键业绩指指标。 如何量量化绩效效软指标标? 在KPPI设置置中，业业务目标标是很容容易量化化的：如如营业额额、成本本、客户户开发等等。而一一些职能能部门如如办公室室、后勤勤部等反反映人员员态度、综综合能力力或团队队合作、沟沟通能力力等各种种软目目标是是很难量量化和考考核的。而而这些工工

41、作和目目标对企企业的发发展又非非常重要要，如果果搞不好好，如由由于职能能部门KKPI难难以量化化、考核核项目少少，常在在绩效考考核中得得高分；而业务务部门工工作好测测量，扣扣分项较较多而使使得考评评分数常常常很低低，这样样将极大大挫伤业业务人员员的积极极性并影影响部门门团结。 因此此，职能能部门KKPI和和软目目标一一定要通通过转换换，用其其他容易易测量的的指标来来确定和和考核。通通常的转转换要素素有数量量、质量量、时间间、成本本等几种种，每一一种要素素还可以以用更具具体的指指标来细细分，同同时有相相应的考考核依据据来衡量量结果。 以企企业安全全主管人人员为例例：平时时的抓安安全、促促生产工工

42、作，由由于KPPI不好好设置，考考核往往往成为形形式，通通过四要要素的细细分转化化，他的的关键绩绩效指标标就很容容易量化化和考核核（见下下表）： 关键绩绩效指标标设置应应注意哪哪些事项项？ 在关键键绩效指指标的设设置中，经经常会出出现一些些问题：如没有有突出重重点，指指标有几几十条之之多；指指标设置置重叠，常常常从不不同角度度对同一一个指标标描述；指标设设置理想想化，没没有针对对企业的的实际情情况等。 因此此，关键键绩效指指标的设设置通常常选择少少的重要要项，适适中项目目数是33-7项项。因为为目标太太少就缺缺乏全面面，太多多过于繁繁琐，难难于分清清轻重缓缓急。通通过对关关键绩效效指标规规范整

43、理理，设置置不同的的权重，形形成统一一格式的的书面文文件，这这就是目目标管理理卡，它它是绩效效考核和和薪酬设设计的基基础性工工具。 中中外管理理企业量化管管理的四四大误区区误区之一：量化才才能管理理好 “凡是是能够衡衡量到的的，就能能够做得得到。”日日常管理理中，大大部分企企业老总总均从这这一管理理思想出出发，把把企业的的所有目目标均细细化为小小目标分分解到基基本单位位，认为为只要每每个基本本单位都都把自己己的任务务完成了了，企业业总目标标也就自自然而然然地实现现了。殊殊不知，一一个公司司的发展展目标中中很大一一部分根根本就无无法用量量的指标标来预测测和评价价(如业业界认同同度、标标准制定定能力、核核心产品品竞争力力等等)。由于于这些指指标相对对抽象而而且难以以直接测测量，所所以企划划部门只只能选取取诸如销销售额等等可以量量化的指指标来评评价公司司的发展展，指标