项目质量管理实施细则v269043.docx

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1、项目质量管理实施细则（V2）江西电信信信息产业业有限公公司2013年年3月目录第一章.总总则3第二章.质质量管理理目标44第三章.项项目质量量计划55第四章.质质量控制制6第五章.项项目验收收质量考考评9第六章.项项目监管管11第七章.项项目流程程管理114第八章.项项目文档档管理228第一章. 总则第一条： 为建立信产产公司标标准化信信息系统统建设项项目管理理流程，规规范项目目管理过过程，增增强项目目可控性性，保证证项目达达到预期期的质量量目标，以以便统一一协调资资源实现现项目的的最优化化管理，特特制定此此项目质质量管理理实施细细则。第二条： 项目质量管管理，其中质质量通常常包括产品品的质量

2、量及工作作的质量量，产品品质量是是指产品品的使用用价值及及其属性性；而工工作质量量则是产产品质量量的保证证，它反反映了与与产品质质量直接接有关的的工作对对产品质质量的保保证程度度。第三条： 项目质量量管理实实施细则则阐明明了信产产公司的的项目质量量目标，对对项目质量量管理体体系作了了全面、系系统的描描述；对对内是信信产公司司项目质量量管理体体系有效效运行的的法规性性文件，对对外是向向顾客证证明本公公司具有有提供优优质项目目服务控控制能力力的依据据，亦是是第三方方认证机机构审核核的依据据。第二章. 质量管理目目标第四条： 公司要对所所有正在在进行的的项目进进行监管管，监管内内容不仅仅包括商商机的

3、分分析把握握，还要要对项目目的进展展情况进进行监控控，以及及项目的实施是是否符合合项目管管理流程程，项目目的实施施结果是是否达到到预期等等等。项项目监控控是贯穿穿于项目启启动、计计划、执执行和验验收关闭闭的整个个过程。第五条： 项目经理要要对项目目实施质质量进行行监控管管理，按按需对项项目质量量进行评评定，定定时向项项目管理理部门、分分管领导导、项目目负责人人通报项项目质量量监控状状况。第六条： 项目质量的的管理内内容包括括：1）. 项目进度2）. 实施质量3）. 系统功能实实现4）. 项目回款5）. 项目文档6）. 客户满意度度第七条： 质量评定指指标1）. 优质项目达达标率1100%2）.

4、 产品交付合合格率1100%3）. 系统无故障障率1000%4）. 服务履约率率1000%5）. 顾客满意度度大于990%6）. 项目文档齐齐全 1100%第三章. 项目质量计计划第八条： 制定质量计计划的目目的是为为明确项项目质量量目标，通通过对项项目关键键环节的的质量保保障和质质量控制制，加强强对项目目质量过过程监控控，保障障项目交交付质量量。第九条： 质量计划是是由项目目经理与与项目管管理部门门共同确确定，在在项目启启动前，项项目经理理就应对对项目整整体情况况进行分分析，确确定影响响项目质质量的关关键环节节，明确确关键环环节的质质量考核核标准；如如项目的的进度要要求、实实施人员员数量、系

5、系统功能能等；并并给出合合理的质质量计划划；第十条： 项目经理可可以分配配质量责责任，列列出质量量保障措措施和质质量控制制措施，并并将责任任落实到到相应的的项目控控制人员员身上。第四章. 质量控制第十一条： 质量控制制主要是是监督项项目的实实施过程程及结果果，将项项目的结结果与事事先制定定的质量量标准进进行比较较，找出出其存在在的差距距，并分分析形成成这一差差距的原原因，质质量控制制同样贯贯穿于项项目实施施的全过过程。项项目的结结果包括括产品结结果（如如交付）以以及管理理结果（如如实施的的费用和和进度）。信信产公司司的质量量控制一一般是由由项目管管理部门门或项目目经理来来具体负负责实施施， 第

6、十二条： 项目管理理部门应应该具有有质量控控制的工工作知识识，如统统计、抽抽样检查查、概率方方面的知知识，以以便帮助助项目团团队评价价质量控控制的输输出。使使项目团团队清楚楚需要的的预防和和检查工工作。第十三条： 同时质量管管理部门门及项目目经理需需要通过过项目一一些例行行的执行行与控制制活动来来对项目目的质量量进行把把控：相相应的执执行与控控制活动动在项目目实施过过程中，是是必要的的，评价价一个项项目的好好坏，这这也是一一个重要要的衡量量因素，常常见的执执行与控控制活动动应包括括：1）. 项目周报/例会：项目组组周报/例会是是为使项项目经理理能够了了解、总总结项目目当前状状况，分分析是否否存

7、在偏偏差，积积极解决决存在问问题，合合理调整整工作进进度，监监控项目目风险，履履行管理理职责。需要输出项目周报，周报内容应包括：n 本周工作状状况；n 下周工作计计划；n 本周工作遇遇到的问问题及建建议解决决方案，可可能存在在的项目目风险；2）. 项目月报/例会：项目经经理进行行月报汇汇报是为为对项目目进行阶阶段性的的回顾并并对项目目进展进进行预测测，同时时通过上上报问题题，寻求求帮助以以便解决决问题。项目经理应将异常进度的原因分析对应的问题填入项目问题日志，并跟踪项目的解决方案和进展，直至问题关闭。项目经理每月向公司及项目管理部门提交项目月报；月报内容应包括：n 项目进展状状况；n 项目滚动

8、计计划；n 项目异常进进度的原原因分析析：包括括已滞后后和即将将滞后的的原因分分析；3）. 客户沟通会会：项目经经理开展展客户沟沟通会是是为了促促进与客客户方的的交流与与合作，以以保证促促进项目目的顺利利进行。项目经理每周都要与对等的客户方项目经理进行沟通，沟通形式可以非正式；项目经理每月至少1次召开客户沟通会，向客户方的领导汇报项目进展情况，会后要形成会议纪要发送到项目相关方，抄送项目管理部门；客户沟通会有三个主要内容：n 将项目的进进展状况况、项目目的问题题与对策策、项目目目标预预测通报报给客户户方；n 收集客户方方的最新新需求和和建议；n 指出项目中中需要客客户方支支持的工工作；n 获取

9、客户方方对项目目的认可可。4）. 项目进展通通报：项目进进展通报报的目的的是向公公司领导导、客户户方汇报报项目运运作的状状态，以以便公司司领导和和应用单单位、建建设单位位及时了了解项目目情况。每月提交项目管理-项目状态报告表给公司领导、应用单位、建设单位、实施单位及项目管理部门。项目管理-项目状态报告表的信息来源为：项目周报/例会、项目月报/例会、项目沟通会、项目质量监控报告以及项目健康检查报告等。项目管理部门根据这些信息定期维护项目档案中的项目信息，提供项目的执行信息。5）. 项目评审会会：通过与与需求分分析评审审、概要要设计评评审、详详细设计计评审、测测试报告告评审、验验收评审审等活动动规

10、范项项目管理理过程和和保障项项目质量量。项目目经理、项目管管理部门门或参与与项目相相关部门门参与评评审活动动；6）. 项目变更控控制：项目变变更控制制的目的的是保证证变更的的稳定性性、可行行性，避避免变更更给项目目造成混混乱，用规范范性防止止变更的的随意性性 。7）. 里程碑报完完工：项目里里程碑报报完工的的目的是是对项目目关键进进展点（里里程碑）的的实际完完成情况况进行独独立第三三方监控控，项目目关键点点一般可可以是：到货验验收、试试点完成成、软件件部署、验验收、终终验等等等。项目里里程碑完完成以后后，项目目经理要要将里程程碑完工工的依据据文件提提交给项项目管理理部门；项目管管理部门门负责对

11、对各里程程碑的完完成依据据进行存存档登记记，并更更新项目目进展数数据；第五章. 项目验收质质量考评评第十四条： 阶段验收与与项目验验收：项目验验收是指指按项目目要求，完完成项目目阶段验验收、上上线试运运行验收收或上线正正式运行行验收，输出阶阶段项目目成果或或移交项项目成果果，按标标准进行行验收，获获取验收收方验收收签字。根据项目合同、项目任务书及公司相关文件形成验收清单；验收材料应满足项目文档管理要求。第十五条： 项目总结报报告：项目经经理提交交项目总总结报告告的目的的是回顾顾项目的的整体执执行情况况，并进进行项目目经验总总结，反反应整个个项目的的质量情情况。项目初初验/终终验后一一周内，项项

12、目经理理应向公公司项目目管理部部门提交交项目目管理-项目总总结表，抄抄送相关关领导；项目目管理-项目总总结表的的内容有有：n 对项目的整整体目标标达成情情况进行行分析n 对过程、产产品和生生产率的的度量数数据进行行分析n 进行项目经经验总结结、提出出改进建建议第十六条： 项目阶段考考评及收收工会：项目阶阶段考评评及总结结的目的的是对项项目初验验或终验验时的目目标达成成情况、质质量状况况和创利利能力进进行整体体评价，以以作为项项目组成成员绩效效考核的的依据。项目管理部门应在项目完成上线试运行验收和完成上线正式运行验收（即项目验收证书完成客户方盖章手续）后2周内完成项目阶段考评，项目阶段考评结果要

13、通报项目组、项目经理。项目管理部门主要考核项目执行的三个方面：项目目标达成情况、项目管理状况和项目的创利能力。第十七条： 项目收工会会1）. 项目经理组组织召开开项目收收工会；2）. 收工会的参参加者主主要包括括：项目目管理部部门人员员、项目目经理、客客户方代代表、项项目组成成员、项项目相关关方；3）. 项目负责人人主持项项目收工工会并通通报项目目考评结结果；4）. 项目收工会会要形成成会议纪纪要，通通报项目目组并提提交到项项目管理理部门存存档。第六章. 项目监管第十八条： 项目健康状状况检查查：项目健健康状况况检查的的目的是是项目管管理部门门定期审审查项目目是否正正常，并并及时进进行预警警。

14、1）. 项目负责人人每月至至少1次次进行项项目健康康检查，提提交项项目健康康检查报报告到到项目管管理部门门，并抄抄送项目目管理部部门、项项目组；2）. 在项目健健康检查查报告中中，项目目负责人人应该给给出项目目健康状状况的结结论，即即四个状状态之一一：可控控（亮绿绿灯）、当当前可控控（亮蓝蓝灯）、失失控（亮亮黄灯）、严严重失控控（亮红红灯）；3）. 项目健康状状况的四四个状态态的含义义见下表表： 状态名称状态灯颜色色含义可控绿灯项目当前可可控，没没有明显显的遗患患。当前可控蓝灯项目目前没没有问题题，但是是项目存存在风险险，可能能会转化化为问题题导致项项目滞后后。失控黄灯项目已滞后后，项目目风险

15、已已经转化化成问题题，但是是项目问问题是可可以解决决的。严重失控红灯项目出现了了严重滞滞后，或或项目的的客户满满意度很很低，项项目出现现的问题题目前还还没有解解决方案案。4）. 不同级别的的项目健健康检查查力度不不同，公公司级项项目要进进行较为为正式的的检查；对于项项目健康康状况为为大问题题（亮黄黄灯）和和重大问问题（亮亮红灯）的的项目，公司领导将组织工程协调会，以便协调各方力量尽快解决问题。第十九条： 项目QA监监控：项目QAA监控的的目的是是为了检检查项目目是否遵遵循管理理流程和和规范要要求，以以保证项项目实现现质量、成成本和进进度目标标。1）. 项目QA针针对工作作结果产产生的过过程执行

16、行质量保保障措施施，分析析质量问问题产生生的原因因；2）. 项目经理随随时检查查工作的的完成情情况，尽尽量消灭灭质量问问题发生生的原因因；3）. 对于公司级级的项目目，项目目管理部部门指定定QA进进行监控控；4）. 公司级项目目QA每每月向项项目负责责人提交交项目目QA监监控报告告，抄抄送项目目组和项项目管理理部门。5）. 项目QA监监控共有有六个监监控活动动，其中中有两项项是必须须完成的的监控活活动，其其余四项项为可选选，具体体见下表表：项目监控活活动名称称是否必须完完成项目里程碑碑进展监监控必做项目过程规规范度监监控必做项目问题监监控可选项目软件问问题监控控可选项目成本监监控可选客户满意度

17、度监控可选第二十条： 重大工程项项目协调调会：重大工工程项目目协调会会的目的的是及时时组织项项目相关关方解决决公司级项项目中出出现的重重大问题题。1）. 重大工程项项目协调调会视情情由项目目经理申申请召开开，以协协调资源源、解决决重大问问题、推推动项目目实施；2）. 会议由公司司领导主主持，主主要是问问题项目目及重大大项目问问题处理理；3）. 会议由项目目管理部部门负责责组织，包包括议题题准备、会会议通知知、会议议纪要、问问题跟踪踪等第二十一条： 项目验收催催办：通过通通知、催催办、预预警和告告警的方方式使项项目经理理尽早发发现和处处理影响响项目验验收问题题，以保保证项目目按时完完成。1）.

18、项目管理部部门每周周向符合合验收催催办条件件的项目目经理发发布项项目验收收催办单单；2）. 符合验收催催办条件件是指：距离计计划初验验/终验验时间小小于等于于8周，或或初验/终验时时间滞后后的项目目；3）. 验收催办有有通知、催催办、预预警和告告警四种种方式：n 当距离项目目的计划划验收完完成时间间小于等等于八周周，大于于四周时时，则进进行“通知”(亮绿绿灯)，项项目通知知只进行行一次；n 当距离项目目的计划划验收完完成时间间小于等等于四周周，则开开始进行行“催办”(亮蓝蓝灯)，项项目催办办每周一一次；n 当项目验收收状态为为已滞后后，但是是滞后时时间小于于等于22周时，项项目处于于“预警”

19、(亮亮黄灯)状态，项项目预警警每周进进行一次次；n 当项目验收收滞后时时间大于于2周时时，则项项目升级级为“告警”(亮红红灯)状状态，并并一直持持续到该该验收任任务完工工。第七章. 项目流程管管理第二十二条： 项目启动 项目建档对于已经正正式启动动的项目目，项目目管理部部门根据据项目目启动申申请和和项目目任务书书中的的内容建建立项目目考核基基准。项目考核基基准将作作为项目目进展通通报和项项目阶段段考评的的基准。项目档案的的内容主主要包括括：n 项目的基本本信息：项目名名称、对对应合同同号、项项目等级级、项目目实施单单位、项项目责任任人等；n 项目合同约约定的里里程碑时时间：计计划采购购到货时时

20、间、计计划项目目初验时时间、计计划项目目终验时时间等；n 里程碑计划划时间：计划采采购到货货时间、计计划项目目初验时时间、计计划项目目终验时时间等；第二十三条： 项目健康检检查项目健康检检查的目目的：通通过进行行项目可可视化检检查，对对项目健健康状况况做出判判定，确确认项目目处于以以下四个个状态之之一：可可控、当当前可控控、大问问题、重重大问题题，从而而进行预预警，促促使项目目团队在在项目实实施过程程中及时时采取有有效措施施，规避避风险，解解决问题题，实现现项目目目标。项目健康状状况的四四个状态态的含义义见下表表：状态名称状态灯颜色色含义可控绿灯项目当前可可控，可可以预测测的项目目后期计计划也

21、可可控。当前可控蓝灯项目目前没没有问题题，但是是项目存存在风险险，可能能会转化化为问题题导致项项目滞后后。失控黄灯项目已滞后后，项目目风险已已经转化化成问题题，但是是项目问问题是可可以解决决的。严重失控红灯项目出现了了严重滞滞后，或或项目的的客户满满意度很很低，项项目出现现的问题题目前还还没有解解决方案案。项目负责人人每月至至少一次次对项目目健康检检查状况况进行，并并将检查查结果形形成项项目健康康检查报报告，每每月3日日前提交交项目管管理部门门，抄送送项目组组。 检查流程图 Error! No text of specified style in document.Error! Bookmar

22、k not defined. 项项目健康康检查流流程流程描述：1. 项目负责人人主要通通过三个个信息来来源了解解项目的的相关信信息：n 项目合同、项项目正式式启动申申请（项项目任务务书）n 最新已归档档的项目目计划n 上月项目健健康检查查报告2. 项目负责人人需提前前一天向向项目组组发出书书面健康康检查通通知，并并通过项项目健康康检查单单要求求项目组组提供要要检查的的文档；3. 项目负责人人根据项项目运行行状况作作出必要要的评价价和分析析，形成成项目目健康检检查报告告；4. 对于项目中中出现的的问题项项目负责责人要记记入项项目问题题日志；5. 项目管理部部门对项项目问题题日志中中的问题题进行跟

23、跟踪直至至问题关关闭。6. 对于项目问问题到达达预计目目标时间间没有解解决时，此此项目的的健康状状况“亮黄灯灯”；项目目经理重重新预测测此问题题的目标标解决时时间，如如果第二二次到达达目标时时间还没没有解决决问题或或者此问问题严重重影响到到项目进进展时，则则此项目目的健康康状况“亮红灯灯”。QAA将此问问题上报报高管协协调解决决，项目目负责人人无法解解决的，逐逐层上报报。 结论判定依依据结论判定依依据结论依据说明可控绿灯当前质量、成成本、进进度目标标完成情情况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差不不超过55%，项项目对风风险问题题进行了了有效的的跟踪，预预见目前前的风险险和问题题对

24、目标标的最终终实现没没有影响响，则认认为项目目可控。以上做出判判断的前前提是：项目策策划时明明确了项项目的质质量、成成本和进进度目标标，项目目任务书书和项目目计划中中没有规规定的，一一律视为为“重大问问题，不不可控”。亮红红灯。当前可控蓝灯当前质量、成成本、进进度目标标完成情情况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差超超过5%，但不不超过115%，项项目对风风险问题题进行了了有效的的跟踪，预预见目前前的风险险和问题题如果得得到及时时的解决决，将不不会影响响目标的的最终实实现，则则认为项项目当前前可控。大问题黄灯当前质量、成成本、进进度目标标完成情情况与项项目任务务书中中确定的的基准目

25、目标相比比偏差超超过155%，虽虽然对项项目风险险、问题题进行了了有效的的跟踪，但但风险可可能无法法避免，问问题较难难解决，预预见目前前的风险险和问题题如果没没有得到到及时的的解决，将将影响目目标的最最终实现现，则认认为项目目有大问问题。重大问题红红灯当前质量、成成本、进进度目标标完成情情况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差超超过155%，虽虽然对项项目风险险、问题题进行了了有效的的跟踪，但但风险可可能无法法避免，问问题较难难解决，预预见目前前的风险险和问题题如果没没有得到到及时的的解决，将将影响项项目验收收，则认认为项目目有重大大问题。 管理要求对于不同级级别项目目的检查查对象

26、及及要求项目级别不同级别项项目的健健康检查查要求公司级项目目项目负责人人于每月月3日以以前完成成项目健健康检查查。依据据经过批批准的最最新有效效的项项目任务务书中中的质量量、成本本和进度度目标，制制定项项目健康康检查单单（QQA协助助），提提前1天天发出书书面通知知，采用用面谈与与文档化化检查相相结合的的形式，检检查项目目质量、成成本、进进度目标标的完成成情况，将将检查结结果形成成项目目健康检检查报告告，报报告中应应包括检检查内容容、检查查结果与与结论、问问题分析析、改进进措施。普通项目项目负责人人于每月月3日以以前完成成项目目健康检检查报告告。依依据经过过批准的的最新有有效的项项目任务务书中

27、中的质量量、成本本和进度度目标，检检查项目目实际完完成情况况。报告告中至少少要包含含“检查结结论”。执行行检查时时所采用用的方式式、步骤骤不限。对于公司级级项目检检查结果果的处理理要求：检查结论处理要求可控，亮绿绿灯鼓励项目继继续朝好好的方向向前进。当前可控，亮亮蓝灯要求项目经经理组织织制定问问题解决决措施，纳纳入项项目问题题日志，QQA跟踪踪问题的的解决直直至关闭闭。大问题，亮亮黄灯要求项目相相关方必必须召开开风险和和问题评评审会，评评估影响响，制定定并执行行有效的的解决措措施，纳纳入项项目问题题日志，QQA跟踪踪问题的的解决直直至关闭闭。重大问题，亮亮红灯要求项目相相关方必必须召开开风险和

28、和问题评评审会，评评估影响响，制定定并执行行有效的的解决措措施，纳纳入项项目问题题日志，项目负责人(QA协助)跟踪问题的解决直至关闭。角色和职责责角色职责项目负责人人每月完成项项目健康康检查报报告，反反馈给项项目管理理部门。对对于公司司级项目目要求提提前制定定检查单单。QA协助进行项项目健康康检查。对对于公司司级重点项项目，要要协助高高管制定定检查单单，发出出书面通通知。接接收项项目健康康检查报报告，纳纳入项目目档案管管理，发发布给项项目干系系人；对对报告中中涉及的的项目问问题解决决情况进进行跟踪踪，对于于亮红灯灯的问题题，报给给项目负负责人协协调解决决，项目目负责人人无法解解决的，QQA进行

29、行逐层上上报，直直至问题题关闭。项目经理接受项目健健康检查查，根据据项目目健康检检查通知知单的的要求，提提供“本次检检查需要要提供的的文档”；对项项目健康康检查报报告中中涉及的的项目改改进、问问题、风风险方面面的具体体活动负负责。根根据报告告结果，制制定问题题的解决决措施，形形成并维维护项项目问题题日志，同同时，接接受QAA对问题题解决情情况的跟跟踪监督督。 输入输出文文档输入文档：项目目健康检检查通知知单项项目健康康检查单单输出文档：项目目健康检检查报告告项项目问题题日志第二十四条： 项目QA监监控 项目QA监监控要求求1. 对于公司级级的项目目，项目目管理部部门会指指定QAA进行监监控；2

30、. 公司级项目目QA每每月1日日前向项项目负责责人提交项项目QAA监控报报告，抄抄送项目目组和项项目管理理部门。3. 项目监控共共有六个个监控活活动，其其中有两两项要求求项目QQA监控控必须完完成，具具体见下下表：项目监控活活动名称称是需要完成成项目里程碑碑进展监监控必做项目过程规规范度监监控必做项目问题监监控可选项目软件问问题监控控可选项目成本监监控可选客户满意度度监控可选 六个QA监监控活动动 项目里程碑碑进展监监控图 Error! No text of specified style in document.Error! Bookmark not defined. 里里程碑监监控流程程流

31、程描述：1. 项目开始阶阶段，项项目管理理部门根根据项项目任务务书填填写项项目里程程碑监控控表的的基本信信息。公公司级重重点项目目监控到到项目个个性化关关键里程程碑；其其他项目目只监控控到项目目初验、项项目终验验这两个个里程碑碑。2. 项目实施过过程中，项项目经理理提交项项目周报报和项目目月报，里里程碑完完成以后后提交里里程碑完完成报告告。项目目管理部部门维护护项目信信息，修修订项目目里程碑碑监控表表上的信信息。3. QA每月发发布项项目QAA监控报报告，在在报告中中对项目目里程碑碑计划、实实际完成成情况、里里程碑偏偏差情况况等信息息等进行行通报。 项目过程规规范度监监控图 Error! No

32、 text of specified style in document.Error! Bookmark not defined. 项项目过程程规范度度监控流流程流程描述：1. 每月1日之之前，项项目管理理部门与与项目经经理一起起根据项项目计划划确定本本月应开开展的管管理工作作；2. 项目经理按按照计划划开展工工作，并并在下月月1日之之前提交交工作产产品；3. 项目管理部部门根据据项目经经理工作作开展情情况及提提交的工工作产品品，统计计项目过过程规范范度;4. 下月1日前前QA出具具项目目QA监监控报告告，在在报告中中通报项项目过程程规范度度。 项目问题监监控图 Error! No text

33、of specified style in document.Error! Bookmark not defined. 项项目问题题监控流流程流程描述：1. 项目实施过过程中，项项目经理理通过月月报等途途径上报报项目过过程中存存在的问问题；2. QA通过对对项目的的跟踪监监督发现现项目过过程中存存在的问问题；3. 每月1日前前，QAA出具项项目QAA监控报报告，对对项目实实施过程程中出现现的问题题进行通通报。 项目软件问问题监控控图 Error! No text of specified style in document.Error! Bookmark not defined. 项项目软件件

34、问题监监控流程程流程描述：每月1日前前，QAA出具项项目QAA监控报报告，对对项目实实施过程程中出现现的软件件问题进进行通报报。对于项目软软件问题题的上报报、处理理和跟踪踪建议使使用问题题上报平平台系统统，处理理的流程程如下：1. 项目实施过过程中，项目管理部门成员、项目经理、项目QA等通过项目管理部门缺陷管理系统上报项目实施中发现的软件问题；2. 项目管理部部门、项目实实施单位位对问题题进行处处理，并并在缺陷陷上报平平台中进进行答复复处理；3. 工程项目助助理对缺缺陷上报报情况、答答复情况况、关闭闭情况等等信息进进行汇总总整理，并并将汇总总完毕的的信息报报给项目目QA； 项目成本监监控图 E

35、rror! No text of specified style in document.Error! Bookmark not defined. 成成本监控控流程流程描述：1. 项目开始阶阶段，项项目管理理部门根根据项目目计划书书建立项项目成本本基准；2. 项目实施过过程中，项项目经理理通过项项目周报报、项目目月报上上报项目目人工成成本的投投入情况况；3. QA通过财财务部门门收集项项目费用用投入情情况；4. QA每月发发布项项目QAA监控报报告，在在报告中中对项目目成本计计划、实实际人工工成本、实实际费用用、成本本超额程程度等情情况进行行通报。 客户满意度度监控流程描述：1. QA选定客客

36、户调查查对象，通通过电话话回访、问问卷调查查、现场场调查等等方式对对客户满满意度进进行调查查；2. QA对调查查结果进进行汇总总分析；3. QA与有关关部门、客客户进行行沟通，对对客户反反馈的问问题进行行跟踪、处处理；4. QA每月11日前，发发布项项目QAA监控报报告，通通报客户户满意度度情况。 输入输出文文档输出文档：项项目QAA监控报报告第二十五条： 项目阶段考考评项目完成初初验和完完成终验验后都要要进行考考评，考考评时由由项目组组和项目目管理部部门提供供项目执执行情况况的基础础数据，项目负责人依据项目任务书中项目目标的执行情况对项目进行评级，并给出最终评价。评价结果是所有参与项目人员获

37、取绩效和项目奖励的依据，也是委任项目经理的重要依据。项目完成初初验、终终验并履履行了正正式交付付手续后后，由项项目负责责人对其其是否达达到预期期要求进进行评价价。初验验后的项项目评价价侧重于于项目实实施部分分，终验验后项目目评价侧侧重于所所有需关关闭的工工作。项目等级共共有4个个等级，每每个等级级的含义义见下表表 ：等级名称含义A级将难度很大大的项目目做得非非常成功功，给公公司带来来了正面面效益或或潜在收收益的项项目B级较好的克服服了项目目困难，在在项目时时实施或或项目管管理上有有较好成成绩的项项目C级项目有一些些过失，但但是项目目基本表表现正常常的项目目D级项目有重大大过失，对对公司造成成了

38、重大大负面影影响的项项目 项目阶段考考评流程程图 Error! No text of specified style in document.Error! Bookmark not defined. 项项目阶段段考评 流程描述1. 项目负责人人在项目目完成初初验和完完成终验验（即项项目验收收证书完完成客户户方盖章章手续）后后2周内内完成项项目阶段段考评；2. 项目阶段考考评时，项项目组、项目管理部门应向项目负责人提供项目执行的基础数据；3. 项目负责人人据根据据考核标标准对项项目进行行评分，并并给出评评级和评评价；4. 项目阶段考考评结果果要通报报项目组组，抄送送给项目目管理部部门存档档。 项

39、目评分方方法1. 项目评价的的步骤项目评价的的三个步步骤：项项目要素素评分、项项目评级级与评价价、评价价归档与与通报。项目要素评评分：项目负责人人就项目目三个要要素的总总体状况况进行评评分，三三个要素素是：项项目目标标达成情情况、项项目管理理状况、项项目创利利能力，三三部分各各占500分、440分和和10分分。项目负责人人按照评评分依据据得出三三要素得得分和总总分，并并将得分分落入项项目自我我评价报报告。项目评级与与评价：三要素考核核总分在在一定范范围内对对应项目目评定的的不同级级别（某某分数段段浮动分分数对应应某级别别）。项项目负责责人可以以参考对对应关系系给出项项目的评评级结果果，也可可以

40、从更更高层次次考虑，跳跳出参考考范围来来评定项项目考评评级别，但但对超越越分数浮浮动范围围的项目目评级，应应在项目目评价一一栏进行行特别说说明。评价归档通通报：项目管理部部门对项项目评价价进行归归档，同同时通报报项目最最终评定定结果，通通报方式式可以是是会议或或者Emmaill形式，对对于重要要项目建建议采取取较为正正式的会会议形式式。2. 项目三要素素的评分分办法项目目标达达成情况况：项目目目标达达成情况况的加权权算法由由项目组组确定，并并在项项目任务务书中中明确指指出，作作为项目目结束后后的考评评依据。项目管理状状况：项项目管理理状况取取相应各各项要素素得分之之和为该该项得分分。项目创利能

41、能力：从从公司收集集存档的的项目合合同额度度（分软软件合同同额及项项目总合合同额），用用以评价价项目规规模；从从财务部部收集成成本支出出原始数数据，计计算投入入产出比比、利润润空间等等指标。根根据分配配的权重重完成本本项得分分。3. 评价依据和和提供者者见下表表：评价依据提供者项目总结报报告由项目经理理提供项目硬件部部分的执执行情况况由项目经理理提供项目软件部部分验收收情况由项目经理理提供项目软件部部分的执执行情况况由软件经理理提供项目合同回回款的执执行情况况由项目经理理提供项目合同执执行的总总体情况况由项目经理理提供项目过程规规范性执执行情况况项目管理部部门提供供项目健康状状况项目负责人人提

42、供团队满意程程度由项目组员员提供项目实施情情况，汇汇总项目目里程碑碑监控表表上的项项目关闭闭信息和和项目QQA监控控报告由项目管理理部门提提供 管理要求角色职责项目经理上报项目完完成信息息、项目目进展情情况；提提供项目目考核数数据。项目管理部部门提供项目阶阶段考评评的基准准数据和和项目进进展状况况；组织织并协助助项目负负责人完完成项目目评极。项目负责人人执行项目阶阶段考评评，给项项目打分分并给出出项目评评价；向向项目组组通报项项目阶段段评级结结果。 输入输出文文档输入文档：项项目总结结报告项目健康康检查报报告项目QAA监控报报告输出文档：项项目自我我评价报报告38第八章. 项目文档管管理第二十

43、六条： 项目全阶段段文档管管理模板板项目阶段子目录模板名称项目启动项目启动申申请项目名称_项目启启动申请请_YYYYYMMMDDD项目名称_项目提提前启动动申请_YYYYYMMMDD项目经理委委任及开开工会项目名称_项目任任务书项目名称_会议纪纪要（项项目开工工会）_YYYYYMMMDD计划阶段实施计划项目名称_WBSS_YYYYYMMMDDD沟通计划项目名称_沟通计计划_YYYYYYMMDDD风险管理计计划项目名称_风险管管理计划划_YYYYYMMMDDD项目名称_综合计计划_YYYYYYMMDDD项目执行项目经理阶段性工作作汇报项目名称_会议纪纪要_YYYYYYMMDDD项目名称_项目阶阶

44、段汇报报_YYYYYMMMDDD里程碑报完完工启动项目名称_会议纪纪要（项项目开工工会）_YYYYYMMMDD 到货项目名称_设备到到货验收收报告_YYYYYMMMDD项目名称_设备交交验清单单（设备备到货验验收报告告附件）_YYYYYMMMDD项目名称_设备验验收报告告_VXX.X上线试运行行项目名称_上线报报告_VVX.XX项目名称_初验遗遗留问题题报告（试运行验收证书附件）_YYYYMMDD项目名称_试运行行证书_YYYYYMMMDD项目名称_会议纪纪要（试试运行验验收会）_YYYYYMMMDD项目名称_试运行行验收申请_YYYYYMMMDD上线正式运运行项目名称_正式运运行验收证书_Y

45、YYYYMMMDD项目名称_会议纪纪要（正正式运行行验收会）_YYYYYMMMDD项目名称_正式运运行验收申请_YYYYYMMMDD功能验收通通过项目名称_功能验验收报告告_VXX.X变更管理项目名称_项目变变更申请请_YYYYYMMMDDD项目名称_变更管管理_YYYYYYMMDDD风险管理项目名称_风险管管理_YYYYYYMMDDD问题管理项目名称_问题管管理_YYYYYYMMDDD项目月报项目名称_项目月月报_YYYYYYMM项目周报项目名称_项目周周报_YYYYYYMM项目汇报_项目名名称_YYYYYYMM项目负责人人项目健康检检查项目负责人人姓名_项目健健康审查查结论_YYYYYMM

46、MDD项目名称_项目健健康检查查报告_YYYYYMMMDD项目名_项项目健康康检查单单_YYYYYMMMDDD项目名称_项目健健康检查查通知_YYYYYMMMDD项目管理部部门项目QA监监控项目名称_项目QQA监控控报告_YYYYYMMMDD项目里程碑碑催办项目里程碑碑催办单单_YYYYYMMMDDD重大项目协协调会项目名称_会议纪纪要（项项目协调调会）_YYYYYMMMDD问题项目及及重大项项目问题题清单_YYYYYMMM项目变更控控制项目名称_项目变变更申请请_YYYYYMMMDDD项目变更日日志_YYYYYYMMDDD3、项目结结束项目阶段总总结项目名称_项目总总结报告告_X项目阶段考考评项目负责人人_项目目阶段考考评结论论_YYYYYMMMDDD项目名称_