北大纵横-某公司投融资管理制度.docx

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1、北大纵横-某公司投融资管理制度 北大纵横某公司投融资管理制度 目 录 第一篇 筹资管理 2 第一章 总则 2 其次章 权益性筹资 2 第三章 债务性筹资 3 其次篇 投资管理 4 第四章 总则 4 第五章 投资审批权限 4 第六章 投资审批程序 6 第七章 投资项目监控 8 第八章 项目的验收和考核 9 第九章 其他 9 第一篇 筹资管理 总则 为规范公司筹资行为，降低资本成本，削减筹资风险，提高资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司详细状况制定本制度。 本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司全部者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负

2、债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。筹资的原则： 总体上以满意企业资金须要为宜，但要遵从集团的统筹支配； 充分利用各级政府及行业实惠政策，主动争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等； 长远利益与当前利益兼顾； 权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响； 要慎重考虑公司的偿债实力，避开因到期不能偿债而陷入逆境。权益性筹资 各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并

3、聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。合资企业在注册或增资扩股时，应督促全部股东遵照国家有关法规和董事会要求，刚好、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回； 合作项目汲取的资金比照注册资本进行管理。债务性筹资 各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，刚好办理银行借款到期归还、续借申报工作，避开罚息、拖欠利息和延误借款归还事务的发生。集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批： 向其他单位和个人借款超过50万元、向银行借款超过200万元时；

4、 融资成本高于同期银行贷款利率10%时； 向有收购或参股意向的借款人借款； 借款有限制性条款，可能导致公司限制权易手或对公司其他方面产生重大影响如：如要求以公司的学问产权、重大资产作质押、担保等； 集团总部及控股企业融资成本高于同期银行贷款利率20%（含）以下的，由集团总裁审批； 20%以上的，由集团董事长办公会审批。未经集团同意，集团附属单位之间不得相互拆借资金。集团控股企业的以下内部拆借须报集团审批： 集团成员单位之间短期资金拆借（拆借期限在1年以内），金额100万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在100万200万的，须报集团总裁审批；金额在200万以上的，须报集团董事长审批； 集

5、团成员单位之间长期资金拆借（拆借期限在1年以上），金额50万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在50万100万的，须报集团总裁审批；金额在100万以上的，须报集团董事长审批； 其次篇 投资管理 总则 为加强公司投资管理，规范公司投资行为，提高资金运作效率，保证资金运营的平安性、收益性，依据国家有关财经法规规定，并结合公司详细状况制定本制度。经济发展委员会是负责集团及其子公司、直属企业、外部企业、合资企业、参股企业、收购、兼并企业项目投资管理的主管部门。负责企业新建项目、技改项目、引进项目、合资合作项目、参股项目、兼并收购项目、科研安排项目的审查、申报、立项，可行性探讨报告、扩初设计的申报

6、审批。执行部门是其下属的投资管理部。本制度所指的投资分为长期投资和短期投资两种，长期投资指持有时间打算超过一年的各种股权性投资（如：独资或与他方联合设立公司、参股其他公司）、发行债券、其他债权投资及改建、扩建与新项目投资等，短期投资指能够随时变现并持有时间不打算超过1年（含1年）的投资，包括股票投资、债券、基金投资及其他债权投资等，日常固定产购置不作为投资管理。投资的原则 必需遵守国家法律、法规，符合国家产业政策； 必需符合公司的发展战略； 必需规模适度，量力而行，不能影响公司主营业务的发展； 必需坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。投资审批权限 集团控股企业的投资审

7、批权归集团公司（政府部门安排的国债认购任务除外），非控股企业由其董事会确定。根据投资项目下管一级的原则，集团公司只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其它企业的投资项目根据隶属关系，分级管理。集团公司及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和年度投资安排，所属企业的年度投资安排要经法定程序集体探讨、科学决策，并报集团公司经发委下属投资管理部登记备案。集团公司所属企业，对外投资总量必需与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格限制集团（总）公司下属二级公司的对外投资。技改基建类的固定资产投资项目审批权限 工业企业生产性固定资产投资

8、项目 大型一档以上企业50万元以下、大型二档企业20万元以下、其它企业10万元以下的技改项目由企业自主确定，报总部经济发展委员会备案。投资在500万元以下的项目，报总部由经济发展委员会调研、论证、审查后审批，报总裁备案。投资在500-1000万元的项目，由经济发展委员会询问、论证、审查，报总裁审批。投资在1000-3000万元的项目，由经济发展委员会论证审查后，报投资决策委员会审查后由总裁审批，报董事局主席备案。投资在3000万元以上项目，由经济发展委员会论证，投资决策委员会审查后，报董事局探讨后由董事局主席审批。非工业企业固定资产投资项目 影视旅游业10万元以下投资项目，由浙江旅业有限公司自

9、主确定，报总部经发委、财经委分管领导备案。教化、卫生及其他第三产业等10万元以下投资项目，由分管领导审批，报总部经发委、财经委分管领导备案。1000万元以下投资项目，由经济发展委员会调研、论证后报投资决策委员会审查，报总裁审批。1000万元以上投资项目，由经济发展委员会调研、论证后，报投资决策委员会审查，再报董事局探讨后，由董事局主席审批。农业企业项目生产性固定资产投资参照工业企业内部审批规定执行。以上审批程序含驻外企业。设立新公司、参股其他公司等权益性长期投资，投资额100万元以内的，由集团总裁审批； 100万元至500万元（含500万）的，由集团董事长审批；500万元至1000万元（含10

10、00万）的，由集团董事会批准；投资额在1000万元以上的投资由集团股东会批准。通过资本市场实施并购，须经集团股东会批准。证券、期货等金融投资 横店集团有限公司可以从事证券、期货、投资银行等金融方面同营业务，其他企业、单位未经总部批准，不得从事该方面业务。总部对金融投资实行专项额度管理制度，转向额度有总裁审批，特别状况实行单事单批。专项额度内的投资可自行运作，但额度内的专项资金不得以作他用。对专项额度内的投资经营状况，每季度须向总裁作书面报告。投资审批程序 集团及控股企业设立新公司或参股其他公司（非上市公司）、搞新项目开发，必需事先进行可行性探讨，从以下几方面进行定量和定性分析、评价。对公司发展

11、战略的影响； 对公司经营的影响； 主要风险和应对措施； 公司的资源包括人力、物力、财力、管理实力能否满意新的投资须要； 投资收益； 税务论证。按本规定必需上报审批的项目，由投资单位在末签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团公司经发委： 项目投资申请报告或建议书； 投资企业对投资项目的投资确定或决议； 项目可行性探讨报告； 有关合同、（协议）草案； 资金来源及投资企业的资产负债状况； 有关合作单位的资信状况； 政府的有关许可文件； 项目执行人的资格及实力等； 集团公司经济发展委员会在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审看法

12、。对初审予以推翻的项目，在征求公司主管领导同意后，由经发委将初审看法书面返回申报单位。申报单位对初审看法有异议的，可申请复查一次。经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导看法后，由经发委会商有关部门提出召开投资审议会的建议。投资审议会的内容是：查询项目基本状况，比较选择不同的投资方案；对项目的疑点、隐患提出质询；评价项目执行人的资格及实力等；提出项目最终决策、建议等。总裁依据投资审议会对项目所作出的决议，签署审批看法。经发委依据总裁的审批看法，下达书面批复文件。一般状况下，在收到投资单位的上报申请后，应在十五个工作日以内完成项目的审查与批复。凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后十五天内向集

13、团公司提交备案材料，包括可行性分析报告、合同、章程等。投资项目监控 企业投资实行投资、经营、和监管相结合的原则。投资单位对投资项目应实行专人专项监管，做到责权利相对称，确保项目按安排顺当实施。实施项目管理责任制、明确项目负责人，集团公司与项目单位按四定（定目标、定投资总额、定建设工期、定人员责任）、四包（包投资、包工期、包质量平安、包经济效益），签订项目承包合同。投资单位在项目正式立项并确定项目执行人后，应在确定一名项目监督人，并由项目执行人、监督人与企业主管领导签定项目责任合同书，项目执行人负干脆责任，监督人负连带责任。项目监督人可由企业董事会、监事会成员，经营班子成员或投资管理部门的人员担

14、当。项目监督人的主要职责是：对项目全过程实行跟踪监管；督促项目执行人加强项目运作管理和资金财务管理；刚好发觉和汇报项目实施过程中出现的问题，并提出解决的方法和建议。项目执行人应定期将项目进展状况向企业领导或管理部门作出书面汇报。并接受财务收支等方面的审计。项目的组织实施 要严格按批准的规模、内容和投资指标执行。任何单位不得擅自变更项目的规模内容和突破投资总额。否则财务部门有权停止付款。因故超过概算的，必需事先提出调整概算报告，报集团总部经济发展委员会核审后报总裁批准后执行。严格限制土建面积和土建投资，基建项目按施工图和预算执行，技改项目土建工程、单项工程新增面积一般不得超过原有面积的30%，或

15、用于土建工程的资金不得超过总投资的20。经济发展委员会、建设管理委员会要刚好进行监督、检查，发觉问题刚好向总部领导汇报。安排的调整和结转。在年度安排实施过程中，因状况改变，须要调整当年投资安排、用款安排的项目，企业必需事先报集团总部审批。总部经济发展委员会要组织有关人员至少每年两次对下属企业的投资项目实施状况进行检查。项目的验收和考核 项目按批准的内容已经完成，具备投产和运用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应刚好申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部经济发展委员会。集团内部立项的，由总部经发委组织验收；政府部门立项的，各企业、单位报政府部门申请竣工验收。效益考核 项目竣工验收投产后，经过试生产期考核（一般为三个月，最长不超过六个月），在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。不能达到设计规定的，应刚好向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向集团总部经济发展委员会和有关部门报告项目经济效益状况。集团公司每两年进行一次投资项目优秀奖评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目执行人、监督人实行嘉奖。其他 本方法由横店集团股份有限公司负责说明。本方法自下发之日起试行。