人力资源二级知识点整理55538.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规规划是提提高人力力资源管管理水平平和能力力的基础础人力资源是是赢得竞竞争优势势的一个个关键，是是发展的的第一资资源人力资源规规划是实实施组织织战略的的一个重重要环节节，同时时人力资资源规划划的制定定与实施施又必须须服务和和依托于于人力资资源战略略、组织织结构和和公司制制度。第一节 人力资资源战略略 （9）（重重点章节节）1企业战战略 企企业战略略包含三三方面的的基本内

2、内容：目目标、计计划和部部署2企业组组织结构构与战略略判断题组织结结构服从从于战略略 组组织结构构是保证证战略实实施的必必要手段段。组织织结构的的基本单单位是岗岗位或职职位。表1-1 企业发发展阶段段与组织织结构的的关系 （背出出来！）发展阶段企业特征结果类型数量扩张战战略简单的小型型企业，只只生产一一种产品品，或生生产一个个产品的的系列，面面对一个个独特的的小型市市场简单结构、职职能制结结构地区扩张战战略 在较大大的或多多样化的的市场上上提供单单一的或或密切相相关的产产品与服服务职能制结构构或事业业部制结结构纵向整合战战略在多样化的的市场上上扩展相相关的产产品系列列事业部制结结构或矩矩阵结构

3、构多种经营战战略在大型的多多样化市市场进行行多种经经营，提提供不相相关的产产品与服服务事业部制结结构或战战略经营营网络型型结构企业经采取取的主要要战略有有：（1）数量量扩张战战略在行业业处于发发展阶段段，只需需采用简简单的结结果或形形式。（2）地区区扩张战战略要求建建立职能能制结构构或事业业部制结结构。（3）纵向向整合战战略在行业业增长阶阶段后期期，应运运用事业业部制结结构或矩矩阵结构构。（4）多种种经营战战略在行业业的成熟熟期，采采用矩阵阵结构或或战略经经营网络络型结构构。判断题企业战战略的变变化快于于组织结结构的变变化判断题企业组组织结构构的变化化常常滞滞后于战战略的变变化。（认认清2者的

4、关关系）3企业战战略分类类和战略略管理模模式企业总体战战略分为为三种（1）发展展型战略略又称进进攻型战战略，在在企业变变化阶段段的上升升期和高峰期期。（2）稳定定型战略略又称防防御型战战略，在在企业变变化阶段段的平稳稳期。（3）紧缩缩型战略略又称退退缩型战战略，在在企业变变化阶段段的低潮潮期。从战略长度度看，企企业战略略包括长长期战略略、中期期战略、短短期战略略。短期战略比比较偏重重于财力力，中期期战略偏偏向于技技术，而而企业长长期战略略偏向于于人力资资源战略略的支持持。战略管理过过程分为为：战略略制定、战战略实施施、战略略评价三三个阶段段是非题题二、人力资资源战略略管理 （9） 重点章章节！

5、1人力资资源战略略管理发发展过程程（1）人事事管理阶阶段又称人人事部门门（2）人力力资源管管理阶段段工资职职责得到到扩展（3）人力力资源战战略管理理阶段 如图图1-22 人力资资源战略略管理发发展的三三个阶段段 （看一一下）人力资源管管理重点点规章制度管管控预算与掌控控员工总总数，效效率和有有效性企业战略规规划与目目标；生产力与业业务增长长人力资源管管理的主主要任务务人事管理代办有关关人事手手续政策制定定人力资源管管理内部客户户员工关系系流程成本本降低人力资源战战略管理理管理组织织绩效和和能力发展企业业的学习习氛围促进转变变知识管理理人力资源管管理的技技能行政型文档处理理制定规章章管理型计算与

6、监监督预算和掌掌握员工工数量顾问型业务合作作与问题题处理确定战略略规划与与目标人事部门的的职责从从过去的的“人事出出纳”，扩展展为整体体规划到到员工激激励开发发，从组组织文化化评价、建建设到员员工职业业生涯规规划，从从人力资资源组织织到支持持组织整整体战略略的系统统性工作作。目前大部分分中国企企业还处处于第一一和第二二阶段的的中间2人力资资源战略略管理的的框架体体系人力力资源战战略管理理的框架架体系分分组织行行为、个人行行为和技术支支持三个个层面 企企业战略略是所有有人力资资源问题题的根本本。3人力资资源战略略体系与与组织目目标人力资源战战略是企企业整体体战略的的有机组组成部分分。平衡衡和协调

7、调企业内内外部劳劳动关系系的过程程。人力资源战战略不仅仅涉及企企业人力力、物力和财力三种种资源的的有效配配置，还还需协调调人与物物、人与人人、人与事事、人与组组织等多多种关系系。4人力资资源战略略管理的的实施过过程 在在确立了了企业的的人力资资源战略略后，就就进入了了具体的的战略实实施阶段段，也就就是进入入了个人人行为层层面。 在在人力资资源战略略实施方方面（个个人行为为层面）包包括了个个人能力力素质模模型的设设置、薪薪酬福利利和激励励机制的的建立，以以及人员员配置和和培训等等。首先，明明确人员员的能力力素质要要求其次，采采用岗位位评估模模型最后，根根据绩效效考评的的结果，建建立薪酬酬福利和和

8、激励机机制在人员配置置方面，企企业主要要完成两两大任务务：预测与与计划人人员需求求，以及招招聘、选选择和雇雇佣人员员。第二节 组织变变革与企企业制度度 （5）一、组织变变革与人人力资源源管理变变革1组织变变革的原原因及目目的 组组织变革革是指随随着企业业内外部部环境的的变化，对对组织结结构中不不适应发发展的部部分进行行调整、变变革乃至至重新构构架。组组织的发发展史组组织变革革的结果果。这个个过程也也就是企企业进行行内部组组织结构构变革创创新的过过程。组织变革革的原因因 （掌握握）企业经营营的环境境变化组织内部部的环境境变化企业发展展的战略略变化 组织织结构是是实现组组织战略略目标的的手段，组组

9、织结构构追随组组织战略略，随组组织战略略的变化化而变化化。组织变革革的目的的是达到企业业自身的的动态平平衡 组织变变革的目目标包括括：组织织结构的的完善；组织功功能的优优化；组组织社会会心理气气氛的和和谐；组组织效能能的提高高2组织变变革的程程序和内内容组织变革革的程序序包括三三个阶段段：诊断断、计划划与执行行、评价组织变革革的内容容技术术变革、结构变变革、人事变变革3组织变变革的模模式常用3中模式式。第1最重要要 组组织变革革的模式式是组织织变革的的要素构构成、运运行程序序、变更更方式和和方法的的总体思思维框架架。三阶段变变革模式式即组织织变革包包括解冻冻、改革革和再冻冻结三个个阶段。解冻改

10、革再再冻结（打破原有有的行为为模式） （实施施变革）（强强化、支支持新的的行为模模式）计划性变变革模式式分享式变变革模式式4组织变变革的策策略和方方式组织变革的的策略一般般包括：变革方方针策略略、变革革方法策策略、化化解阻碍碍策略变革方法策策略包括括：改良良式变革革、革命命性变革革5人力资资源组织织变革 人力力资源管管理模式式变革的的内容包包括5方面组织管理理理念更更新3阶段：事务性性、管理理性、战战略性组织结构构的扁平平化和直直线部门门人力资资源管理理共同责责任的强强化组织目标标组织领导导者人力资源源部门职职能从单一一向核心心职能转转变总之，人力力资源部部门职能能转变的的目的就就是要形形成人

11、员员能上能能下、能能进能出出、能高高能低的的运行机机制 （看一一下，案案例题中中可以使使用）二、企业制制度 （5）1企业制制度的概概念及特特点企业制度度是以产产权制度度为基础础和核心心的企业业组织制制度。有3种基基本的企企业制度度：独资企企业、合伙制制、有限责责任公司司和股份份有限公公司企业是以以营利为为目的、具具有法人人资格、依依法进行行登记注注册的经经济组织织。股东会、董事会会、监事会会三权分分立日本企业业制度的的特点是是法人持持股和法法人相互互持股德国企业业实行的的是“双委员员会”和“员工参参与决定定”制度2股份制制度和股股份公司司承担有有限经济济责任的的一种组组织形式式股份制企企业的类

12、类型股份有限限公司是现代代世界各各国普遍遍采用的的一种企企业组织织形式和和产权制制度。有限责任任公司一般是2个以上上、30个以下下的投资资者出资资。最多多不得超超过50个股份有限公公司和有有限责任任公司成成为普遍遍采用的的企业组组织形式式，是现现代企业业的主要要组织形形态。股份制企企业的组组织结构构和管理理制度分3层第一层层次：股股东大会会，是股股份制企企业的最最高权力力机构 第二层层次：董董事会与与监事会会，股份份制企业业的决策策机构 第三层层次：经经理层，是是执行机机构第二章 人力资资源规划划的制定定和实施施（5）第一节 人力资资源规划划的影响响因素与与制定程程序 （9） 重点章章节一、人

13、力资资源规划划的影响响因素（9）重点点 对对企业来来说，对对人力资资源规划划影响较较大的因因素主要要是企业业的发展展战略与与企业的的管理状状况1 企业发展战战略企业的战战略目标标和经营营策略决决定了人人力资源源需求，而而这种需需求的满满足程度度取决于于企业内内部和外外部的人人力资源源市场人力资源源发展战战略决定定着人力力资源的的发展方方向和路路径，直直接指导导者企业业人力资资源规划划的制定定和形成成。成长型企企业的战战略是发发展和扩张；成熟型型企业的的战略是是稳定发展展；企业业进入国国际化经经营阶段段，战略略就是跨跨文化发发展；衰衰退型企企业战略略是收缩缩业务战战线人力资源源发展规规划和人人力

14、资源源发展战战略的区区别：在在不同的的人力资资源发展展战略指指导下，需需要人力力资源发发展规划划直接为为人力资资源发展展战略服服务，人人力资源源发展规规划必须须服务和和服从于于人力资资源发展展战略，是是人力资资源发展展战略实实现的途途径。2企业管管理状况况 （需理理解，不不要死背背）（1）生产产规模生产经经营规模模越大，就业岗岗位就越多，人人力资源源需求量量也就越大大；反之之，人力力资源需需求量就就越小（2）研究究开发水水平和管管理水平平水平的高低低反映并并决定着着企业的的市场竞竞争力和和企业经经营绩效效。企业技术和和管理水水平的提提高，有有利于企企业经济济效益的的提高和和生产经经营规模模的扩

15、大大，从而而不断增增加企业业对人力力资源的的需求。 研研究开发发能力是是企业组组织竞争争能力的的重要组组成部分分，是衡衡量企业业组织研研究开发发活动的的重要因因素，直直接影响响着企业业人力资资源规划划的制定定（3）财务务情况 是是最能直直接明晰晰地反映映企业竞竞争能力力的标准准，企业业或组织织的财务务情况是是制定企企业组织织发展战战略和人人力资源源规划的的基本条条件 企企业利润润量的扩扩大或增增加，有有利于企企业扩大大生产经经营规模模，从而而增加对对人力资资源的需需求；反反之减少少。二、人力资资源规划划的制定定程序 （9）重点点可分为为六个步步骤（掌掌握）第一步：掌掌握提供供基本的的人力资资源

16、信息息第二步：进进行人力力资源的的全部需需要的预预测第三步：清清查企业业或组织织内部现现有的人人力资源源情况评价中中心技术术第四步：确确定需要要招聘的的人员数数预测得得出的全全部人力力资源需需要减去去企业或或组织内内部可提提供的人人力资源源，就等等于需要要向外部部求助的的招聘需需要。第五步：要要是人力力资源规规划和企企业的其其他规划划相协调调人力资资源规划划既受其其他规划划制约，又又为其他他规划服服务，不不协调绝绝对不行行 第六部：对对人力资资源规划划的实施施结果进进行评估估第二节 人力资资源供求求预测一、人力资资源需求求预测方方法 （5） 人力资资源需求求预测的的方法分分为定性性和定量预测测

17、两类1定性方方法竞标法选取国国内外本本行业最最先进的的企业作作为标杆杆德尔菲法法一种特特别的专专家意见见咨询方方法，从从“兰德公公司”发展起起来的2定量方方法时间序列列分析法法收集过过去一段段时间的的历史数数据作图图，缺点点：没有有考虑到到将来有有重大影影响的事事件移动平均均法测定事事物长期期趋势的的方法指数平滑滑法是对整整个时间间序列以以加权平平均进行行预测二、人力资资源供给给预测技技术 （5）1影响人人力资源源供给的的因素供给来来源：外外部人力力资源市市场和企企业内部部人力资资源市场场外部人力力资源市市场因素素社会生产产规模大大小社会生生产规模模越大，企企业的数数量也越越多，反反之，则则越

18、少。国家经济济体制经济结构构状况资本有有机构成成高的人人力资源源需求较较少，资资本有机机构成低低的人力力资源需需求较多多所有制结结构本质质上取决决于生产产的技术术水平技术水平越越高，吸吸收一个个劳动力力需要更更大的投投资技术术水平越越低，同同样投入入会吸收收更多的的人力资资源就业业 因此，根根据生产产力发展展水平、国国家整体体技术水水平调整整所有制制结构，尤尤其是大大力发展展与现有有生产力力发展水水平相适适应的民民营经济济，有利利于扩大大对社会会人力资资源的需需求。科学技术术进步 一方面面，科学学技术进进步引起起劳动生生产率提提高和资资本有机机结构提提高，使使同样提提供一个个就业岗岗位所需需资

19、金增增加，减减少了对对劳动力力所需资资金增加加 另一方方面，科科学技术术进步又又会促进进对人力力资源需需求的增增加（2）企业业内部人人力资源源市场（仔仔细看一一下，必必有）导致员工损损耗的因因素可分分为员工工受到企企业外部部的吸引引力所引引起的“拉力”和企业业内部所所引起的的“推力”。“拉力”包包括：渴渴望转到到其他企企业，以以求较高高收入和和较好的的发展机机会；社社会就业业机会多多，员工工到外边边可找到到较好的的工作；员工心心理问题题以届退退休年龄龄、已婚婚妇女怀怀孕或因因结婚而而不外出出工作等等。“推力”包包括：企企业欠缺缺周详的的人力资资源规划划，造成成人力政政策不稳稳，裁减减员工等等；

20、员工工自身问问题，如如某些青青年员工工对工作作认识不不够深入入，或不不能适应应新的工工作环境境，加上上年轻，未未婚，没没家庭等等负担等等，使他他们常常常喜欢转转换工作作；工作作压力大大，如缺缺勤多、流流失多造造成人手手不足，因因此，造造成现职职员工压压力更大大，迫使使他们辞辞职；人人际关系系的冲突突也容易易造成员员工的不不满；工工作性质质或工作作标准的的改变，也也可使某某些员工工失去兴兴趣或无无法适应应而辞职职。2人力资资源供给给预测技技术（1）企业业内部人人力资源源供给预预测马尔可夫分分析法是是找出过过去人事事变动的的规律，以以此来推推测未来来人事变变动趋势势的一种种常用方方法（重重点中的的

21、重点） 用来估估计人力力资源供供给与需需求的匹匹配程度度，对于于 政策不不稳定或或有较大大变化的的公司是是不可行行的。 对于管管理人员员供给的的预测，最最简单有有效的方方法就是是制定管管理人员员的接任任计划。（重重点）（2）企业业外部人人力资源源供给预预测 必须首首先要考考虑人口口结构、年龄分分布、性别、教育水水平、就业情情况及各行业业的独特特性等。第三节 人力资资源供求求平衡一、影响人人力资源源供求平平衡的因因素1业务高高速发展展 2人员员流动 33培育育与开发发 44绩效效管理第四节 人力资资源规划划的实施施一、人力资资源规划划评估标标准五要素模型型1企业的的外部环环境 2企业业的人力力资

22、源特特征 3企业业的文化化特征4企业业的发展展战略5工作作的组织织方式第三章 工作分分析与工工作再设设计（9）工作分析析的目的的是明确确所要完完成的任任务以及及完成这这些任务务所需要要的人的的特点。工作设计计的目的的是明确确工作的的内容和和方法，明明确能够够满足组组织所要要的工作作与员工工个人期期望工作作之间的的关系。工作设计计需要说说明工作作应该如如何做才才能最大大限度地地提高组组织的效效率，同同时又能能较好地地满足员员工个人人成长与与福利方方面的要要求第一节 工 作 分 析（重点点小结 9）一、工作分分析的内内容 （9）重要要！工作分析析就是一一种活动动或过程程这种分析析活动包包括分解解、

23、比较较和综合合，其中中，分解解是基础础。所谓谓分解，是是对一定定事物的的分割，把把它的组组成部分分拆开，研研究它们们是如何何组合成成这个事事物的。（掌掌握）任何复杂杂的工作作系统，都都是从产产出、投入、过程、关联因因素4个层面面进行分分析的。二、工作分分析的目目的 （9）1工作描描述工作描述是是关于一一种工作作中所包包含的任任务、职职责以及及责任的的一份目目录清单单。任务务、职责责和责任任是可以以被观察察到的活活动，工工作描述述是工作作分析的的直接结结果。工作描述的的内容包包括：职职务名称称、工作作概要、工工作职责责、工作作方式和和任职资资格。2职务规规范职务规范范是一个个人为了了完成某某种特

24、定定的工作作所必须须具备的的知识、技技能、能能力以及及其他特特征的一一份目录录清单。职务规范范的内容容包括：体力要要求、智智力水平平、技能能水平和和工作经经验等三、工作分分析的方方法 （9）1工作分分析法是指工作作分析人人员直接接到工作作现场，针针对某些些特定现现象（一一个或多多个任职职者）的的作业活活动进行行观察，收收集和记记录有关关工作的的内容、工工作间的的相互关关系、人人与工作作的关系系，以及及工作环环境、条条件等信信息，并并用文字字或图表表形式记记录下来来，然后后进行分分析、归归纳和总总结的方方法。有两种方方式：1.集中方方式 22.把观察察法与问问卷法、访访谈法有有机结合合在一起起2

25、工作日日志法又称工工作写实实法3访谈法法又称面面谈法是一种最最为广泛泛的工作作分析方方法。是是指工作作分析者者就某一一个职务务或职位位面对面面的询问问任职者者、主管管、专家家等人对对工作的的意见和和看法。此此法可对对任职者者的工作作态度与与工作动动机等深深层次内内容有详详细的了了解面谈的程程序可以以是标准准化，也也可以是是非标准准化访谈法的的形式有2种个别访谈谈法适用于于各个员员工的工工作有明明显差别别、做分分析的时时间又比比较充分分群体访谈谈法适用于于多个员员工从事事同样或或相近工工作的情情况观察、访谈谈和问卷卷这3种最基基本的资资料手机机方法都都或多或或少依赖赖于调查查问题的的设计4问卷调

26、调查法是工作分分析中最最常用的的一种方方法，其其基本过过程就是是首先设设计并发发问卷给给事先选选定的员员工，要要求其在在一定时时间内填填写，从从而获取取有关工工作分析析的相关关信息。 应用用的调查查问卷可可分为：普遍性性问卷普遍性性，适用用于各种种职务特点问卷针对特特定工作作职务而而设计 职务定定向强调工工作本身身的条件件和结果果 人员定定向侧重于于了解员员工的工工作行为为工作分析析清单只包含含封闭式式问题的的调查问问卷任务清单包含一一系列任任务陈述述的清单单能力清单包含一一系列员员工能力力要求的的清单5关键事事件法又称关关键事件件技术是指确定定关键的的工作任任务以获获得工作作上的成成功。是是

27、使工作作成功或或失败的的行为特特征或事事件缺点：无无法对中中等绩效效水平的的员工的的工作进进行描述述，从而而无法完完成全面面的工作作分析 5种工作作分析方方法的优优缺点（重重点！背背出来！）分析方法优点和缺点点观察分析法法优点根据工作者者自己陈陈述的内内容，再再直接到到工作现现场深入入了解缺点1. 干扰正常的的工作行行为或工工作者心心智活动动2. 无法感受或或观察到到特殊事事故3. 如果工作本本质上偏偏重心理理活动，则则成效有有限工作日志法法优点1. 可充分地了了解工作作，有助助于主管管对员工工的面谈谈2. 逐日或在工工作活动动后做记记录，可可以避免免遗漏3. 可以收集到到最详尽尽的数据据缺点

28、1. 主要收集描描述性资资料，分分析性较较弱2. 需要较长时时间的资资料收集集访谈法优点1. 可获得完整整的工作作数据，免免去员工工填写工工作说明明书的麻麻烦2. 可以进一步步使员工工和管理理者沟通通观念，以以获得谅谅解和信信任3. 可以不拘形形式，问问句内容容较有弹弹性，又又可随时时补充和和反问，是是填表无无法办到到的4. 收集方式简简单缺点1. 信息可能受受到扭曲曲因访谈谈对象怀怀疑分析析者动机机、无意意误解分分析者访访谈技巧巧不佳等等因素造造成信息息的扭曲曲2. 分析项目繁繁杂时，费费时又费费钱3. 占用员工工工作时间间，妨碍碍生产问卷调查法法优点1. 最便宜，且且迅速2. 容易进行，且

29、且可同时时分析大大量 员工3. 员工有参与与感，有有助于双双方的了了解缺点1. 很难设计出出一个能能够收集集完整数数据的问问卷2. 一般员工不不愿意花花时间填填表，因因而很少少正确地地填写问问卷关键事件法法优点1. 针对员工工工作中的的行为，能能够深入入了解工工作的动动态性2. 由于行为是是可观察察、可衡衡量的，因因为记录录的信息息应用性性强缺点1. 须花大量时时间收集集、整合合、分类类资料2. 不适于描述述日常工工作第二节 工作再再设计工作再设计计是指为为了有效效达到组组织目标标，提高高工作绩绩效，对对原有的的工作内内容、工工作流程程、工作作职责、工工作关系系、合作作方式等等进行变变革和再再

30、设计。一、工作再再设计的的思想以人为导向向和以团团队/价值为为导向的的工作设设计思想想1 以人为导向向的工作作再设计计思想2 以团队/价价值为导导向的工工作设计计思想这种工工作再设设计思想想提高在在组织业业务流程程不可缺缺少的环环节上，建建立自我我管理型型的工作作团队代代替传统统的工作作岗位。二、工作再再设计的的方法工作再设计计的方法法有4种：工作作轮换、工作扩扩大化、工作丰丰富化和和工作专专业化1工作轮轮换又称交交叉培训训法，是是指在员员工感到到一种工工作不再再具有挑挑战性和和激励性性时，就就把他们们轮换到到同一水水平且技技术要求求相近的的另一个个岗位上上去。优点：减减少员工工的枯燥燥感，激

31、激发员工工的工作作积极性性，提升升员工自自身的竞竞争力，增增加员工工对自己己的最终终成果的的认识，扩扩大员工工的技能能范围，安安排工作作填补职职位空缺缺时有很很大灵活活性。这这对每个个处在变变化的竞竞争环境境中的企企业，都都是至关关重要的的。不足：培培训费用用上升，影影响到组组织的现现有生产产力,员工需需要重新新调整和和适应周周围人的的关系2工作扩扩大化也就是是横向工工作扩展展，即通通过增加加员工工工作数量量，丰富富工作内内容，使使工作本本身变得得多样化化有两条途途径：“纵向工工作装载载”“横向工工作装载载”考点用“纵向向工作装装载”的方式式来扩大大一个工工作职位位，是指指增加更更多责任任、更

32、多多权利、更更多裁量量或更多多自主权权的任务务或职责责。考点“横向工工作装载载”是指增增加属于于同阶层层责任的的工作内内容，以以及用增增加目前前包含在在工作职职位中的的权利的的方式来来扩大工工作的内内容。考点优点：提提高了员员工的工工作满意意度，改改进了工工作质量量缺点：激激发员工工工作积积极性和和培养员员工挑战战意识方方面却没没有太大大意义（工工作丰富富化引入入弥补了了这方面面不足）3工作丰丰富化 工工作丰富富化与工工作扩大大化相反反，是对对工作内内容的纵纵向扩展展，是工工作内容容和责任任层次上上的基本本改变，它它旨在向向工人提提供更具具挑战性性的工作作，它是是工作责责任的垂垂直深化化。4工

33、作专专业化是对工作作内容和和责任层层次基本本的改变变，旨在在向工人人提供更更具挑战战性的工工作。是对工作作责任的的垂直深深化，通通过动作作和时间间研究，将将工作分分解为若若干很小小的单一一化、标标准化及及专业化化的操作作内容和和操作程程序，并并对员工工进行培培训和适适当的激激励，以以达到提提高生产产效益的的目的。便宜管理理部门在在员工生生产数量量和质量量方面进进行控制制，保证证生产均均衡和工工作任务务的完成成。因此此，工作作专业化化所带来来的高效效率有可可能与员员工的不不满和厌厌烦情绪绪所造成成的旷工工或辞职职所抵消消。实行时应应注意的的五条原原则1. 增加工工作要求求 22. 赋予工工人更多

34、多的责任任 33. 赋予员员工工作作自主权权 44. 反馈 55. 培训三、从工作作再设计计到业务务流程再再造在工作设设计层面面对工作作产生重重要影响响的环境境变化是是工作再再设计的的预报器器，而改改进组织织工作绩绩效是进进行工作作再设计计的目的的。不满意的的工作绩绩效是工工作再设设计的主主要原因因3个层面面：企业业重组、流流程再造造、缓解解工作压压力1组织层层次的工工作再设设计企业重重组 企企业重组组的内容容：业务务重组、财财务重组组2个重要要措施：举债措措施，杠杠杆收购购 和组织织重组2经营单单位层次次的工作作再设计计企业流流程再造造流程再造造的支撑撑点高度发达达的信息息技术 高素质质人次

35、 畅通的的信息沟沟通流程程总之，业务务流程再再造的实实施就是是对传统统的分工工理论进进行重新新审视，把把被分割割得支离离破碎的的业务流流程重新新整合起起来。3实施层层次的工工作再设设计缓解工工作压力力压力来源源主要有有3方面环境、组组织和个个人当体验到到压力时时，其外外化的症症状有3类：生生理症状状、心理理症状、行行为症状状看一下，高高压力好好还是低低压力好好？从组织角度度讲，员员工 压力感感低于中中等水平平时，管管理者们们可能并并不在意意。因为为低于中中等水平平的压力力感有助助于员工工提高绩绩效。但但如果压压力感水水平过高高，或者者即使压压力感水水平 ，但持持续时间间过长，都都会使员员工绩效

36、效降低，这这就需要要管理人人员采取取相应的的行动加加以调整整。尽管管一定的的压力感感有助于于员工提提高绩效效，但他他们自己己并不这这样看。从从员工个个人角度度来讲，即即使压力力感水平平很低，他他们也并并不愉快快。因此此，工作作压力多多大才好好？关于于这个问问题，管管理人员员和员工工个人的的观点有有所不同同。管理理人员认认为，“对肾上上腺良好好运转起起积极推推动作用用”的压力力感，在在员工看看来就过过分沉重重了。所所以，我我们在讨讨论员工工个人和和组织应应对工作作压力问问题的方方法时，应应注意到到双方的的差别。第四章 人力资资源会计计（这块考的的不是很很多，几几种报表表可能被被选为多多选题，主主

37、要是什什么成本本）人力资源会会计是将将人的成成本和价价值作为为组织的的资源而而进行的的计量和和反映。前者称为人人力资源源成本会会计，后后者成为为人力资资源价值值会计第一节 人力资资源会计计概述三、人力资资源成本本会计的的含义人力资源成成本会计计是指为为取得、开开发和重重置作为为企业资资源的人人而引起起的成本本的计量量和报告告，主要要包括2中类型：1管理成成本会计计 2人力资资产会计计四人力资资源价值值会计1群体价价值计量量模型个人价值的的总计不不一定等等于企业业的价值值，所以以，该模模型认为为人力资资源价值值会计所所计量的的应是群群体的价价值，而而非个人人的价值值。（重重点，掌掌握）提出了非购

38、购入商誉誉法和经经济价值值法两种种测定群群体价值值的方法法（了解解）非购入商商誉法 该方法法认为对对于企业业获得的的成果行行业平均均水平的的超额利利润，应应将其中中的一部部分或全全部分看看作是人人力资源源的贡献献，人力力资源的的价值就就是这部部分超额额利润资资本化的的结果。经济价值值法 该该方法认认为人力力资源的的价值应应是将企企业未来来盈余折折现后，按按人力资资源投资资额占总总投资额额的比例例，将盈盈余现值值总额的的相应部部部分资资本化的的结果，即即将未来来收益中中属于人人力资源源投资获获得的部部分作为为人力资资源的价价值。2个人价价值计量量模型只有先求出出个人的的价值，才才有可能能求得企企

39、业的价价值。有三种方法法：未来工资资报酬折折现法 指数法 拍卖价价格法第二节 人力资资源成本本一、成本的的概念和和种类（注注意名词词解释）1直接成成本和间接成成本直接成本：指能够够直接计计入成本本计算对对象的生生产费用用间接成本：指不能能直接计计入而必必须按一一定标准准分配于于不同成成本计算算对象的的生产费费用2原始成成本和重置成成本原始成本：指为获获得一项项资源而而实际发发生的全全部货币币支出重置成本：指按照照目前市市场状况况，重新新获得某某项资产产所需要要的全部部费用支支出3实支成成本和应付成成本实支成本（又又称付现现成本）：指生产产经营过过程中需需要用现现金支付付的成本本应付成本（又又称

40、非付付现成本本）：指指在生产产过程中中，短期期不涉及及现金支支付的成成本二、人力资资源原始始成本和和重置成成本1人力资资源原始始成本是指为了获获得和开开发人力力资源所所必须付付出的代代价，通通常包括括在人员员的招聘聘、选择择、录用用、安插插以及在在职培训训等一系系列过程程中所需需支付的的一系列列费用。这这些成本本中，一一部分是是直接成成本，一一部分是是间接成成本。2人力资资源重置置成本是指更换换目前正正在使用用的人员员所付出出的代价价。其中既有有直接成成本，也也有间接接成本，而而且由于于人员的的重置成成本主要要用于管管理，所所以不但但要计算算重置人人员的实实支成本本，也要要计算由由此发生生的机

41、会会成本。三、人力资资源直接接成本和和间接成成本1人力资资源直接接成本指能够够并且适适于直接接计入人人力资源源成本的的有关支支出2人力资资源间接接成本指不能能直接计计入人力力资源成成本的财财务账目目，而已已时间、数数量、质质量等形形式表现现的成本本四人力资资源实际际成本和和标准成成本1人力资资源实际际成本是指为为了获得得或重置置人力资资源而发发生的全全部成本本，它既既包括实实支成本本，也包包括应付付成本；既包括括直接成成本，也也包括间间接成本本。2、人力资资源标准准成本是指人人力资源源管理过过程中，根根据企业业现有各各类人员员的状况况，为获获得和开开发所需需人员而而制定的的最佳方方案所发发生的

42、成成本。企业以标标准成本本作为人人力资源源管理手手段因此，运运用标准准成本有有助于人人力资源源管理部部门编制制人力资资源的投投资预算算，为人人力资源源获得和和开发方方面的决决策提供供科学的的成本数数据，同同时，也也为人力力资源的的流动管管理提供供所需的的成本信信息。可将人力力资源实实际发生生的全部部成本分分为标准准成本和和成本差差异两部部分五、人力资资源的机机会成本本和估算算成本1人力资资源机会会成本是指为为了获得得或重置置人力资资源而放放弃或损损失掉的的那部分分收入。2人力资资源估算算成本是指人人力资源源机会成成本的特特种形态态。所以，在选选择各项项备选方方案时，就就必须把把利息视视同成本本

43、进行估估算，构构成估算算成本。第三节 人力资资源成本本核算方方法（9）一、人力资资源原始始成本核核算方法法2获得成成本人力资源源的获得得成本是是指企业业为获得得一个新新职员而而必须付付出的代代价因此，人人力资源源获得成成本应包包括：招聘成成本、选拔成成本、录用成成本和安置成成本招聘成本本是企业业用于确确定人力力资源来来源的费费用，包包括企业业内部和和外部两两方面的的招聘费费用，也也包括企企业为吸吸引可能能的未来来人员所所发生的的费用。选拔成本本取决于于新录用用人员的的类型和和选拔的的方法。被被选拔人人员新担担任的职职务越重重要，选选拔的过过程越长长，选拔拔的成本本就越大大。录用和安安置成本本是

44、指经经过招聘聘和选拔拔后，把把合适人人员录用用到企业业中，并并安置他他们到具具体的工工作岗位位上所发发生的费费用。3开发成成本是指企业业为使获获得的人人力资源源的业务务水平符符合具体体工作岗岗位要求求，提高高其工作作技能而而支付的的费用。因此，人人力资源源开发成成本包括括：企业业定向成成本、在职培培训成本本和脱产培培训成本本。专业定向向成本可分为为熟悉成成本和非非正式培培训成本本（看一一下）非正式培训训又称岗岗前培训训，是指指在新员员工正式式开始工工作前，为为使他们们能掌握握一部分分新工作作所需要要的特殊殊技术和和知识而而付出的的培训成成本。在职培训训成本即岗位位培训成成本，是是指在工工作岗位位上培训训员工时时所发生生的成本本。脱产培训训成本是指员员工脱离离生产岗岗位进行行培训所所发生的的费用。二、人力资资源重置置成本的的核算方方法（5）2离职补补偿费用用是指离离职者的的工资和和离职补补偿金。3离职管管理费