XXXX年招标师考试《管理与采购》考前指导(十四)19003.docx

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1、2010年招标师考试管理与采购考前指导(十四)表3-6项项目业主与与管理咨询询单位的周周计划示例例xx项目管管理部周工工作计划2008年年4月144日4月月20日序号工作内容起止时间状态主办人参参与人备注1项口管理工工作1.1向指挥部提提交9月110口前必必须完成工工程范围清清单组织专专题会讨论论定稿，下下发有关单单位4.14-4.200完成项目管理部部全体1.2建立各专业业的五方专专责小组通通讯录4.15完成王1.3合同网络图图送审稿提提交指挥部部审阅批准准4.14-4.177完成王王1.4组织专题会会讨论总控控计划4.5完成高王1.5管理部研讨讨井修改总总控计划形形成送审稿稿4.17-4.

2、188完成管理部指指挥部1.6指挥部批准准总控计划划4.18-4.200 完成管理部全体体人员1.7落实保留拆拆迁范围内内可利用建建筑用为临临建用房事事宜4.15完成魏1.8落实临界单单位材料堆堆放场租地地事宜4.15完成魏1.9与指挥部总总包监理讨讨论确定用用地平面布布局原则4.16完成王1.10责成总包绘绘制新的平平面图4.18完成李王1.11调查取得已已签合同已发标工工程的B类类设备清单单4.16完成各专业工程程师1.12确定需编制制B类设备备清单的其其他工程范范围4.17完成各专业工程程师1.13编制B类设设备清单及及推荐厂家家名录4.18开始各专业工程程师1.14同招标代理理机构商定

3、定招标计划划及配合事事宜4.16完成王王2专业分包招招投标及及设备材料料供货管理理2.1一、二标幕幕墙段幕墙墙工程签订订合同4.14-4.200完成指挥部管管理部2.2配合指挥部部完成中央央空调系统统工程招标标工作，准准备合同文文件4.14-4.200进行徐李2.3跟进落实空空调系统图图纸及VRRV系统出出图4.14-4.200进行李徐2.4准备合同网网络图中材材料设备招招标比选文文件4.14-4.200进行李徐2.5跟进电梯、扶扶梯工程招招标进展情情况4.14-4.200进行梁孙2.6督促设计院院提交多联联机空调系系统工程方方案设计图图4.13-4.200进行李徐2.7柴油发电机机供货招标标

4、准备工作作4.14-4.200进行梁孙2.8配电箱柜供供货招标准准备工作4.14-4.200进行梁孙2.9变压器供货货招标准备备工作4.14-4.200进行梁孙2.10弱电招标事事宜准备，包包括招标文文件初步确确定，与标标办联系招招标准备事事宜4.14-4.200进行粱孙3建安工程施施工3.1钢结构安装装进度跟进进4.14-4.200完成苏3.2钢结构分段段验收，与与一、二标标幕墙段幕幕墙分包交交接准备4.14-4.200完成苏3.3楼层板供货货、安装进进度质量控控制4.14-4.200完成苏3.4一、二标幕幕墙段幕墙墙分包进场场事宜协调调4.16-4.200进行苏4市政工程4.1继续催办市市

5、政综合管管网施工图图4.14-4.188进行刘4.2联系自来水水公司、热热力公司，解解决接口事事宜4.18-4.200进行刘4.3园林景观招招标准备工工作4.14-4.200进行刘4.4继续联系当当地交管部部门落实主主路与会展展中心道路路衔接事宜宜4.14-4.200进行刘4.5了解专业燃燃气设计单单位与当地地燃气供应应气源事宜宜4.4进行刘5设计管理5.1督促设计院院出图计划划回函4.15完成王5.2跟进室内装装修设计方方案进展情情况4.14-4.200跟进王5.3跟进园林景景观设计方方案进展情情况4.14-4.200跟进刘工6政府手续办办理6.1施工许可证证办理4.14-4.200完成指挥

6、部6.2进行办理项项目初步设设计及概算算审查手续续4.14-4.200进行指挥部总总部主任经济师师7总部支持7.1按正式合同同网络图组组团情况准准备招标文文件、标准准合同商务务条款、标标准技术条条款4.14-4.199完成公司总部7.2提供钢结构构防火涂料料咨询意见见4.16完成公司总部7.3总控计划最最后定稿的的技术处理理、打印4.14-4.199完成公司总部进度形象说明1.完成：应该或必必须完成；2.力争争完成：防防止非关键键路线工作作转成关键键工作；33.进行：在本期内内开始开展展的工作；4.继续续进行：前前期已进行行，本期仍仍需进行的的工作；55.跟进：已基本完完成但未取取得成果文文件

7、2)建立项项目主要参参与方共同同编制并执执行的多级级进度计划划体系。该进度计划划体系由个个层级的计计划构成：第一级计计划项项目进度总总控制计划划(参见表表3-8、表表3-9)。是控制制项目总体体进度的计计划，一般般是项目管管理咨询单单位代业主主编制初稿稿，由业主主、管理、监监理、设计计及施工总总承包四方方或五方共共同讨论确确认并联合合签发；其其内容涵盖盖项目开发发建设各个个过程所有有影响进度度的主要管管理工作与与工程安排排，不论这这些管理工工作是由业业主与管理理咨询单位位执行还是是设计与施施工承包商商在管理咨咨询单位指指导下完成成，都要按按业主与管管理公司已已编的月周计划对对已开展工工作进度的

8、的执行情况况作出回顾顾，并据此此建立整个个项目进度度的逻辑关关系。具体体编制计划划时可按以以下三个步步骤进行：A.由业主主或管理咨咨询单位编编制项目进进度总控制制计划的初初始版本。需需具备的基基础条件项项目的方案案设计已完完成并经审审定，业主主或管理咨咨询单位已已根据方案案设计编制制了框架性性项目合同同网络图，初初步设想了了施工承包包方式及总总承包商自自己承担并并完成的工工程内容、由由业主另行行约定专业业分包的工工程内容与与专业分包包内容的初初步划分，业业主与管理理咨询单位位并对由总总承包自己己承担工程程的专业划划分与进度度节点进行行初步分析析，纳入项项目进度总总控计划的的初始版本本。B.项目

9、进进度总控制制计划的正正式版本。需要具备的的基础条件件为：建安安工程施工工总承包方方已确定，施施工总承包包方已编制制了由其承承担工程部部分的详尽尽进度控制制计划，并并能提供对对进度总控控制计划初初始版本的的修改意见见。业主或或管理咨询询单位的进进度计划编编制人员应应与总承包包方相应人人员详尽讨讨论初始版版本的修改改，一般隋隋况下，对对总承包方方自己承担担工程部分分的进度构构想要充分分尊重总承承包方的意意见，对总总包与专业业分包施工工工序安排排要充分沟沟通协商。初始文本经经调整修改改即成为项项目进度总总控制计划划的正式版版本，一般般需经项目目主要参与与方(即业业主、管理理咨询、监监理公司、设设计

10、总承包包与施工总总承包)的的多次讨论论与协调才才能正式定定稿，定稿稿后应由上上述各方联联合签署正正式发布，形形成各方编编制各自进进度管理分分解目标的的共同基础础，用于阶阶段性的进进度管控。同同时，经过过联合签署署的进度总总控制计划划也将成为为细化项目目主要参与与方各自进进度管理责责任的基础础文件，使使业主能够够对各单位位是否实现现了合同约约定进度目目标进行阶阶段性检查查与追究。正式版本中中对专业分分包工程的的工期描述述可以纳入入各项分包包工程的招招标文件中中，作为分分包工程的的进度管理理目标。 C.项目进进度总控制制计划的调调改版本。项目实际进进度一般均均会较计划划有所变动动，多数情情况是有所

11、所滞后，总总控制计划划初始版本本正式版版本在编制制时应本着着前紧后松松原则，一一般均留出出总工期55%100%的裕量量，给此后后适时调整整留下余地地，一般每每一至两个个季度根据据实际执行行情况做一一次总控制制计划的调调整。在调调整时可将将已决标的的专业分包包工程的二二级(网络络)计划的的相应内容容纳入总控控制计划调调改版本，以以实时反映映分包工程程的进度管管理成果。第二级计计划各各专业工程程进度计划划(参见表表3-100)。专业业工程进度度计划是由由各专业工工程分包方方或平行承承包方在其其投标时，根根据招标文文件列明的的进度管理理要求编制制的本专业业工程的进进度计划。编编制此计划划是为了避避免

12、专业分分包方或平平行承包方方受角色局局限不从项项目整体角角度而只从从自己的角角度去看待待并安排本本专业工程程的实施。既然如此，为为什么还需需要编制二二级计划呢呢？二级计计划又有什什么用途呢呢？首先，专专业分包方方在二级计计划内将提提出该项工工程开展所所需的技术术基础与前前置条件要要求，如机机电工程只只能在已完完成结构工工程验收的的楼面开工工，这将成成为总承包包方安排各各专业分包包工程之间间施工工序序衔接的重重要技术依依据。其次次，专业分分包方可在在计划中清清晰地表述述本专业工工程内各道道工序之间间的衔接与与流水关系系，包括对对楼层占用用的流动方方向等，使使总承包方方向其提供供现场场地地与共享资

13、资源时找到到基础依据据。此外，通通过对投标标文件中所所附专业分分包工程进进度计划的的审阅，使使业主和总总承包方了了解参加投投标单位编编制进度计计划的水平平，判断其其进度管理理等基本能能力，有助助于选择管管理能力强强的投标人人中标，为为项目总体体进度管理理的顺利推推行创造条条件。最后后，二级计计划可以作作为约束专专业分包方方或专业承承包方在其其工期内分分阶段实现现形象进度度、完成相相应进度管管理目标的的依据性文文件。在总承包方方依据各个个专业分包包单位各自自编拟的二二级计划编编制出同一一时间的短短周期综合合进度计划划，即三级级计划后，二二级计划将将逐渐失去去作用。综综上所述，二二级计划只只是编制

14、三三级计划的的工具。计划之同期期工作内容容及各个专专业分包方方所编制二二级计划的的同期工作作内容，汇汇总编制的的短周期工工程综合进进度计划，一一般大型复复杂项目在在施工高峰峰期的短周周期为周，小小型简单项项目可为月月。三级计计划突出对对各专业分分包单位间间的工艺工工序衔接流流水安排及及各专业工工程对施工工场地与现现场共享资资源的占用用关系，集集中体现了了总承包方方从项目总总体进度的的考虑出发发，对有限限的时间、场场地等共享享资源的统统一分配。 三级计划是是完全的执执行性计划划，各个专专业分包单单位必须遵遵从，否则则就会打破破有限资源源的分配关关系与平衡衡，损害项项目总体进进度管理的的安排，分分

15、包商也会会丧失对计计划分配资资源的享有有，损害自自己的利益益。三级计划的的编制与检检查落实一一般与项目目总承包方方组织的生生产调度会会结合进行行，如周计计划就开周周生产调度度例会，由由总承包方方召集同期期有生产任任务的全体体分包商参参加，共同同研讨计划划及落实的的问题和困困难，并协协调解决的的办法。三级计划一一般由总承承包方的专专业计划工工程师运用用必要管理理软件按短短周期滚动动编制。表3-111第三级计计划项项目短周期期工程综合合进度计划划x项目x周周工程综合合进度计划划(节选)2008.5.11120008.5.17 第588期序号工作内容本期时间状态责任单位责任人1设计工作1.1各项施工

16、图图配合工作作5.15-5.177继续合方张1.2幕墙设计1.2.11设计金属屋屋面板加工工图5.11-5.155完成尚飞李1.2.22设计吸音岩岩棉加工图图5.11-5.155完成尚飞李1.2.33设计吊顶压压型钢板加加工图5.11-5.155完成尚飞李2市政工作2.1变配电工程程2.1.11变配电工程程施工图审审批结果提提交5.14完成供电公司王2.1.22电力外线工工程设计审审批5.15-5.177继续供用电承发发包公司王2.3红线内市政政外线工程程王2.3.11施工图初步步设计意见见与设计交交底5.13完成项目部委委托单位张2.3.22施工图纸设设计5.14开始委托单位张3项目管理工工

17、作3.1土建工程3.1.11维持降水5.15-5.177继续城乡王3.1.22沉降观测5.15-5.177继续城乡王3.2施工总包3.2.11组织人员进进场5.14完成城乡王3.2.22施工现场全全面清理5.14完成项目部城城乡王3.4幕墙工程3.4.11金属屋面CC型钢吊运运(1轴aa段)5.11-5.122完成尚飞张3.4.11金属屋面CC型钢吊运运(1轴bb段)5.13-5.144完成尚飞张3.4.22金属屋面CC型钢吊运运(2轴aa段)5.15-5.166完成尚飞张3.4.22金属屋面CC型钢吊运运(2轴bb段)5.17继续尚飞张3.4.33金属屋面CC型钢安装装(1轴aa段)5.11

18、-5.122完成尚飞张3.4.33金属屋面CC型钢安装装(1轴bb段)5.13-5.144完成尚飞张3.4.44金属屋面CC型钢安装装(2轴ss段)5.15-5.166完成尚飞张3.4.44金属屋面CC型钢安装装(2轴bb段)5.17继续尚飞张4其他4.1配合项目部部各项洽谈谈、合同签签订工作5.15-5.177继续业主张综上所述，只只要业主与与管理咨询询单位能够够成功建立立上述项目目进度管理理体系与机机制，并使使两套进度度管理体系系有机结合合，项目的的进度管理理就可以取取得成功。(3)完善善的进度计计划管理体体系使各级级计划相互互关联一个完善的的进度计划划管理体系系能使体系系内的各个个计划在

19、总总体与重要要的时间节节点上完全全相互呼应应，不但包包括两个计计划体系之之间的呼应应，也包括括各级计划划之间的呼呼应。1)项目业业主与管理理咨询单位位的周计划划与月计划划是对应的的，包括内内容与时限限都是对应应的，周计计划是月计计划的细化化，是服从从和服务于于月计划的的。如“xxx项目管管理部月度度工作计划划”中“99.建安工工程施工”与与“xx项项目管理部部周工作计计划”中“33.建安工工程施工”的的内容完全全对应，只只是周计划划仅对本周周内的此项项工作作出出时限。2)专项管管理工作进进度计划是是跨越月度度的计划，分分解开来与与项目业主主与管理咨咨询单位的的周计划与与月计划也也是对应和和匹配

20、的，只只是仅限一一个专项工工作而特别别编制的计计划。3)在项目目施工期，业业主与管理理咨询单位位的月计划划、周计划划与项目进进度总控计计划(一级级计划)对对应。总控控计划是经经参与项目目各方确认认并建立的的共同进度度平台，业业主与管理理咨询单位位的工作安安排应该也也必须服从从于总控计计划的时限限。如“xxx项目管管理部月度度工作计划划”中“11.项目管管理公司进进场初期工工作”与一一级计划“xxx项目进进度总控制制计划”中中“1.项项目管理公公司进场初初期工作”的的时限是完完全对应的的。4)一、二二、三级计计划间的彼彼此对应。二级计划划与一级计计划间的对对应，因为为二级计划划是由各专专业工程分

21、分包方或小小的平行承承包方根据据招标文件件列明的进进度管理要要求编制的的，而专业业工程招标标文件列明明的进度管管理要求正正是依据一一级计划的的相关时限限得出。三级计划划与二级计计划及一级级计划的对对应，三级级计划是根根据一级计计划与二级级计划的同同期工作内内容及时间间节点经汇汇总扩充细细化编制而而成，因此此相互之间间自然是对对应的。进度管理体体系中的各各类计划尽尽管编制方方不同，目目的与作用用不同，但但因都是基基于一个共共同的进度度平台而编编制，所以以主要的时时间节点完完全相互对对应，以一一级计划示示例“xxx项目进度度总控制计计划”中“55.建安工工程施5.2设设计施工一一体化(EEPC)及

22、及相关工程程施工5.2.1幕墙分分包工程(一标段)”为例，其其时间范围围为20008年3月月16日到到20088年9月225日，与与二级计划划“幕墙分分包工程(一标段)进度计划划”完全一一致，与三三级计划“xxx项目综综合周工作作计划”中中的相应内内容及时间间节点也完完全对应。3.5.22项目进度度管理的核核心角色与与内容熟悉(1)业主主与项目管管理咨询单单位在项目整体体的进度管管理体系及及各个参与与方承担的的进度管理理工作中，业业主及其聘聘用的管理理咨询单位位所作的进进度管理工工作无疑处处于核心的的地位，这这是因为：第一，业业主与管理理咨询单位位拥有搭建建项目管理理架构的权权力，也是是项目管

23、理理实际架构构的搭建者者，最清楚楚项目的工工程分解结结构与组织织分解结构构，了解项项目各个参参与方的合合同责任体体系，所以以具有协调调各方进度度管理工作作的权威；第二，业业主(可能能还有管理理咨询单位位)是项目目唯一的全全过程的参参与者，具具有从项目目全局与整整体看待进进度管理的的视野，只只有他们才才能成为项项目全过程程进度管理理的主导者者；第三，项项目前期是是整个开发发建设周期期的重要组组成部分，往往往占据了了一半或更更多的时间间，而此时时项目的进进度管理主主要是由业业主承担的的；第四，业业主及其聘聘用的项目目管理咨询询单位，尤尤其是后者者往往具备备较高的进进度计划管管理与组织织能力，成成熟

24、的项目目管理咨询询单位可以以配备专业业的计划工工程师，运运用专业管管理软件和和时间定额额数据，所所以能够较较快并较完完善地编制制出其中最最复杂的项项目进度总总控制计划划，并具有有协助总承承包方建立立现场生产产调度与进进度计划管管理体系的的能力。(2)项目目管理部经经理业主与其聘聘用的管理理咨询单位位的项目管管理部经理理在项目进进度管理中中应发挥核核心作用。在在项目管理理咨询单位位的进度计计划管理体体制中，虽虽然管理单单位内部形形成了相关关工作的平平台及运行行规则，单单位也可以以设置专业业的主任计计划工程师师，运用其其建立起的的时间节点点的逻辑关关系(前置置或后置条条件)与各各项管理及及工程的定

25、定额与耗时时数据，及及时编制出出项目进度度总控制计计划的初稿稿，实实在在在地给予予各项目管管理部以有有力支持，但但项目管理理部经理在在项目进度度管理中的的核心地位位与作用并并未丧失和和改变，这这是因为：项目均是是独一无二二，即唯一一的，无论论项目间怎怎么具有共共性，每一一项目仍保保持着强烈烈的个性，尤尤其是在项项目施工之之前更是如如此，这些些个性与进进度动态的的掌握与应应对只能由由专责的项项目管理部部承担，而而一个项目目全面信息息的掌握也也只有项目目负责人才才可能做到到。(3)制定定进度管理理计划工作作的基本过过程考试用用书项目管理部部经理组织织项目进度度管理工作作的过程一一般为：将将项目进度

26、度管理目标标(一般项项目建议书书与可行性性研究报告告及管理合合同均有明明确约定)进行分解解，如第一一步到项目目阶段，第第二步到主主要子阶段段，并要理理清进度管管理的难点点与主要时时间节点，分分析具有项项目特点的的重要工作作逻辑(因因果)关系系前置置条件，并并将这些要要求与内容容准确表述述给项目管管理咨询单单位的主任任计划工程程师，主任任计划工程程师依据这这些条件并并运用专业业软件与数数据编制出出进度总控控制计划(初始版本本)讨论稿稿后，再由由项目管理理部经理进进行复核，主主要是在项项目能否实实施的可行行性复核。(4)项目目进度管理理应实行管管理部的全全员管理项目管理部部经理对此此必须清醒醒认识并妥妥善安排。全全员管理的的目的在于于让每个项项目管理人人员明了自自己从事工工作的进度度要求，自自己所负责责工作与其其他进度管管理工作的的逻辑关系系，确保其其能够分清清轻重缓急急，按部就就班、从容容不迫地安安排自己的的日常管理理工作。全全员管理的的具体做法法一般包括括：计划编编制时的适适当参与，计计划下达时时的清晰布布置，月周计划的的责任明确确到人，适适当的责任任追究，要要求项目管管理部将月月周工作作例会与进进度管理工工作紧密联联系起来。