后备人才管理制度vwr.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.后备人才培养制度目录第一章 总总则2第二章 后后备人才才库2第三章 确确立关键键岗位与与人才3第四章 后后备人才才的选拔拔4第五章 公公司内部部轮岗制制5第六章 企企业导师师制6第七章 后后备人才才的绩效效评估8第八章 岗岗位变迁迁与调动动9附则9附录一：后后备人才才申请表表10附录二：华华丰后备备人才选选拔标准准表设计计11附录三：33.1岗岗位轮换换参考性性关联岗岗位表133.2岗位位轮换管理流流程图设设计15附录四：导导师考核核评估设设计表及及说明16

2、4.1导师师带徒协协议书184.2导师师带徒-协议议期总结结194.3导师师工作报报告204.4导师师与学员员面谈记记录表21附录五：后后备人才才考核评评估设计计表及说说明225.1学员员工作和和思想小小结25后备人才培培养制度度 第一章 总则第一条目目的和宗宗旨本制度旨在在通过建建立和完完善后备备人才库库，确定定关键岗岗位，后后备人才才的选拔拔和岗位位轮换制制、导师师制、后后备人才才的培训训等人才才培养方方式，以以及后备备人才的的考核与与激励程程序，有有计划、有有步骤地地合理开开发和挖挖掘后备备人才的的潜质，为为公司提提供人力力资源上上的后备备支持，为为公司未未来的健健康与持持续发展展提供动

3、动力源泉泉。第二条 培养原则与与方式 坚持“以人人才为本本，内部部和外部部人才相相结合，以以内部培培养为主主”的原则则，立足足长远，推推行渐进进式的内内部人才才培养方方式。第三条 主要内容本制度主要要包括后后备人才才库、关关键岗位位、后备备人才的的选拔、内内部轮岗岗制、导导师制、后后备人才才的绩效效评估、岗岗位变迁迁与调动动等方面面。第四条 责任部门 公司各各职能部部门及各各分子公公司是后后备人才才培养的的实施基基地，负负有培养养开发的的责任，并并具体落落实各项项计划与与政策，人人力资源源部负责责后备人人才培养养制度的的制定、落落实与监监督、修修改和完完善，后后备人才才甄选标标准和程程序的制制

4、定、关关键岗位位和人才才的确立立、培养养对象的的确定以以及后备备人才培培养的整整体规划划和统筹筹安排。本制度适用用于集团团公司各各职能部部门及分分、子公公司。第二章 后后备人才才库第一条 目的建立和和不断完完善人才才旨在系系统地为为整个公公司后备备人才的的培养提提供基础础，促进进创建后后备人才才档案、查查询后备备人才的的信息、跟跟踪培养养、人才才评估、选选拔与调调动等方方面的后后备人才才管理。第二条 后备人人才库结结构l 分级定才：建立一一级、二二级、三三级后备备人才库库，根据据后备人人才评估估委员、行政人事部部门对后后备人才才的综合合评价，确确定每个个后备人人才归属属。一级后备人人才库的的级

5、别最最高，二二级、三三级按顺顺序次之之。公司司的管理理或领导导岗位出出现缺位位时，从从一级人人才库提提取信息息并选拔拔合适人人才，同同时从二二级人才才库选拔拔相应的的人才补补充一级级人才库库的空缺缺，此时时该二级级人才库库的空缺缺由三级级人才库库补充，并并且相应应从公司司选拔优优秀者到到三级人人才库补补充空缺缺，依次次而推。l 确定合理比比例：确确定公司司后备人人才库的的年龄、学学历、工工作经验验年数、在在公司服务年年限的结结构，确确定这些些限制因因素下的的后备人人才构成成比例。各个因素的的比例要要求和标标准由后后备人才才评估委委员、行行政人事事部门根据据公司的的人才发发展战略略需求来来确定，

6、并并依据公公司的发发展情况况适时修修正更新新标准。备注：根据据公司目目前的实实际情况况，可以以暂不考考虑人才才库分级级、人才才库比例例的确定定，随着着公司的的不断发发展和后后备人才才数量的的增加，再再考虑人人才库的的结构设设置。第三条 责责任人明确责任人人，负责责建立后后备人才才库，并并对数据据进行更更新，同同时通过过数据的的分析和和整理，为为人力资资源部提提供必要要的后备备人才参参考信息息与建议议。第四条 后后备人才才评估委委员会l 组成成员：生产副副总、行行政副总总、人力力资源部部经理、技技术专业业人员、营营销总监监、财务务总监、各各二级公公司负责责人第三章 确确立关键键岗位与与人才（此章

7、节可可待本制制度成功功推行后后考虑施施行）第一条 目的关键岗位上上的关键键人才创创造了企企业的大大部分价价值和利利润，确确立关键键岗位与与人才，建建立相应应的后备备人才储储备，有有利于确确保公司司有序经经营，持持续创造造利润与与效益。第二条 定义关键岗位是是指在业业务流程程中起到到关键作作用或重重要的辅辅助作用用，对公公司业务务产生较较直接重重大的影响，岗岗位专业业性较强强、难以被被替代或或难以招招募的人人才性岗岗位。关键人才是是指在关关键岗位位上任职职并且胜胜任的人人才，来来自于外外部的人人力资源源市场或或内部的的后备人人才培养养。第三条评评估与确确立由评估委员员会确立立公司的的各个关关键岗

8、位位，关键键岗位数数量一般般为岗位位总数的的10%左右，每每个关键键岗位的的后备人人才数一一般为3个左右右。第四章 后后备人才才的选拔拔第一条 选拔的的标准1、评估委委员会、行行政人事事部根据据员工的的工作经经验、为为公司服服务的年年限、综综合能力力、品德德素质进进行评价价选拔后后备人才才，并进进行评级级。2、 后备人才分分为：行行政和管管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。 以人才类别别为培养养方向，也也可跨类类别发展展；技术术类人才才要评定定技术等等级； 中高层后备备人才、一一般后备备人员的的评定指指标：定量指标：在公司司服务的的年数、年年龄、专专业、工工作经验验、资格格证书、获获奖证书

9、书定性指标：工作业业绩、知识、能能力、品品德、突突出贡献献3、参考性性指标 10项能力力指标：变革与与创新能能力、应应变能力力、判断和和决策能能力、计计划组织织能力、解决问问题能力力、沟通能能力、协调控控制能力力、全面领领导能力力、执行能能力、人际关关系能力力。 品德素质指指标：责任心心、忠诚诚度、诚诚信、团团队合作作精神、积积极性。 知识指标：专业知知识、学学识、相相关知识识。后备人才选选拔评估估表见附附录二。第二条 评估方方法l 面试。评估估委员会会或人力力资源部部对候选选人进行行面试交交谈，通通过各方方面的了解对其能能力与品品德方面面的素质质情况作作出初步步判断。 一般后备人人才由行政人

10、人事部进进行面试试，确定定人选（若在二级级公司还还需其负负责人签签名确认认） 中高级后备备人才由评估委委员会进进行面试试，确定定人选l 员工的书面面材料与与自述书书。就此此，可了了解员工工的历史史情况与与员工自自我评价。l 访谈。对候候选人身身边同事事进行随随机访谈谈，侧面面了解其其综合表表现，综综合其身边同事或或上级的的各种评评价，可可较全面面了解候候选者的的能力与与品德素素质。l 员工职业倾倾向测试试结果、个个性特征征、员工工个人职职业生涯涯。从这这些方面面判断员工的职职业规划划与公司司的发展展规划是是否相符符，员工工是否有有意在公公司长期期发展，公公司是否否能够征征对其职职业规划划提供给

11、给员工相相应的发发展平台台。第三条 程序员工报名/各职能能部门或或二级公公司部门门推荐行政人人事部/评估委委员会进进行评定定确认人力资资源部门门制定后后备人才才培养方方案人力资资源部门门实施并并跟踪后后备人才才的工作作/定期评评估后备备人才的的各项表表现第四条 选拔对对象新员工中的的少数具具备良好好的知识识基础及及发展潜潜质，能能够认同同企业文文化并有有意愿长期为为企业服服务的人人，考虑虑纳入后后备人才才库。现有员工中中具备良良好的知知识基础础，很好好地融入入企业文文化，并并在工作作中表现现突出，能力力和品德德素质良良好，为为公司尽尽心尽责责的人，可可考虑纳纳入后备备人才库库。第五章 公公司内

12、部部轮岗制制第一条定定义内部轮岗，即即制岗位位轮换，一一般在区区域内或或系统内内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。第二条作作用节约招聘成成本，以以最少投投入获得得最合适适人才；通过岗岗位横向向调动，工工作内容容丰富化化，激励励员工，留留住人才才；是培培养人才才的重要要手段和和途径；促进对对公司各各个部门门工作流流程的熟悉，增增强工作作中的协协调性；使每个个员工的的工作更更加透明明，有利利于公司司内部的的公平性性。第四条 适用情形l 新员工入职职初期。对对于新招招进的具具有培养养潜质的的员工，包包括大中中专院校校毕业的应届届生，可可安排轮轮岗见习习，

13、帮助助员工尽尽快了解解企业运运作，融融入公司司文化。l 后备人才的的培养。征征对选拔拔出来的的后备人人才，公公司制定定相应的的培养计计划，包括轮岗计计划，为为后备人人才走上上管理岗岗或专业业性岗位位提供基基础。第五条 轮岗周期与与方式轮岗的周期期可为半半年、一一年、两两年，每每个部门门或岗位位的时间间可作具具体安排排和协调调，每个个岗位的的轮岗时时间不得得少于3个月。（可轮轮换的关关联岗位位见附表表3.22）轮岗分为部部门内部部轮岗和和跨部门门轮岗，可可先由部部门内部部轮岗推推进为跨跨部门轮轮岗。第六条 轮岗员工管管理轮岗期期间，轮轮岗员工工的编制制归属为为原派出出单位或或部门，其其工作表表现

14、和绩绩效由轮轮岗所在在部门（单单位）反反馈给原原派出单单位（部部门），做做为考核核的依据据。员工工轮岗完完毕，应应该向人人力资源源部提交交轮岗报报告，以以备案。第七条 审批程序一般员工：员工所所在部门门单位位审批人力资资源部门门审核和和备案中层干部或或专业技技术人员员：部门门单位位提案人力资资源部审审核总经理理批准岗位轮换管管理流程程见附表表3.1。第八条 轮岗的应用用轮岗后后，员工工的综合合表现，可可作为岗岗位平级级调动、晋晋升的依依据。（新新员工的的上岗必必须经过过至少一一次轮岗岗）第六章 企企业导师师制第一条定定义企业职业导导师制，即即师带徒徒制，是是指企业业中富有有经验的的、有良良好管

15、理理技能的的资深管管理者或或技术专专家，与与新员工工或经验验不足但但有发展展潜力的的员工建建立的支支持性关关系。导导师制可可以充分分利用公公司内部部优秀员员工的先先进技能能和经验验，帮助助新员工工和部分分转岗人人员尽快快提高业业务技能能，适应应岗位工工作的要要求。第二条 导师的甄选选导师制是一一项利在在长久的的系统工工程，导导师素质质的高低低直接影影响着执执行的效效果。因因此对导导师必须须有相应应的素质质要求，根根据导师师的综合合素质、管管理能力力、业务务能力、个个人专长长，公司司评估委委员会可可将评为为为一、二二、三级级导师，不不同层次次的导师师带领不不同层次次的学员员。公司司内部的的管理和

16、和领导人人员和具具备优秀秀专业技技术的专专家人员员、确定定的后备备领导人人员或者者骨干员员工，是是具备任任职资格格和作为为导师甄甄选的对对象。注：目前鉴鉴于公司司导师人人选的局局限性，初初期阶段段由公司司各个部部门领导导来担当当导师的的角色。导师除了应应该具丰丰富的专专业知识识和一定定的实践践经验、工工作能力力强、认认同企业业文化，还还应该具具有以下下品质：和谐、真真实、信信任、丰丰富、热热情、勇勇气，责责任心、乐乐于助人人。第三条 对导师的培培训公司人力资资源部和和其他各各部门领领导人乃乃至公司司高层领领导共同同负责对对“导师”定期进进行培训训和培养养，学员员继而从从导师身身上学习习和接受受

17、新知识识、新信信息。培培训的课课程主要要为以下下方面：公司经经营理念念、发展展战略、企企业文化化、公司司制度、指指导新员员工技能能、团队队建设、职职业生涯涯发展规规划，管管理技巧巧，领导导者素质质、沟通通技巧等等。 根据导师知知识与能能力情况况，明确确差距，确确定培训训课程和和内容。 导师外训：按照不不同的人人员类别别确定课课程。（技技术类、财财务类、营营销类、行行政管理理类、建建筑类） 具体的课程程和时间间安排由由集团人人力资源源部结合合导师个个人需求求和公司司实际来来进行。第四条 导师的工作作要求导师在辅导导学员过过程中，除除了日常常工作中中潜移默默化的影影响作用用，还需需做好以以下工作作

18、：l 建立导师与与新员工工学员员之间的的信任基基础，创创造良好好的工作作中的师师生关系，一名导导师可根根据实际际情况带带一个或或两个以以上的学学员；l 做好事前沟沟通，了了解新员员工学学员的个个性特征征、个人人专业和和知识结结构、个人职业发发展规划划等方面面的基本本情况，并并根据了了解的情情况制定定辅导期期间的计计划。l 导师在辅导导期内，给给新员工工学员员安排工工作项目目、研究究课题、学学习内容容以及要达成成的目标标，对其其工作进进行随时时指导，并并定期进进行面谈谈与指导导，并做做好总结结记录。l 导师开设培培训课程程，包括括管理和和领导技技能等方方面的内内容，以以及岗位位指责、岗位技能、业

19、业务流程程、工作作心态、职职场人际际关系等等。导师师根据学学员个人人实际情情况和公公司发展展需要，灵灵活地选选择培训训时间，培培训形式式可以是是正式和和非正式式的。工工作项目目、研究究课题、培培训课程程需提交交人力资资源部备备案。l 员工轮岗与与导师制制的结合合办法：员工在在轮岗期期间，可可根据轮轮换的不不同岗位位所在的的不同，不不同时期期选择相相应的导导师，接接受导师师的工作作和生活活指导。第五条 对导师的绩绩效评估估和激励励根据每个导导师所带带学员的的数量，确确定导师师每月津津贴，津津贴可定定在2000-5000元/月之间间的不等等数额，（或或为方便便实施，也也可统一一每月津津贴数额额）。

20、导师在在辅导新新员工学员期期间的表表现列录录年终考考核中，在在年终时时，公司司进行优优秀导师师评选，优优秀导师师可列入入公司的的重点提提拔对象象，并获获得一定定数额的的奖金。 导师和学学员签订订师带带徒协议议书，确确定双方方的职责责和目标标。每个个导师带带一个学学员的时时间周期期不能少少于三个个月，一一般为半半年、一一年。协协议书约约定的合合同期满满后，由由后备人人才委员员会对导导师的成成绩进行行评定，合合格和优优秀者给给予一定定象征意意义上的的物质或或精神奖奖励。导师定期（每每个月或或每个季季度）提提交导师师工作报报告，交交由评估估委员会会作为考考核评估的依依据。导师工作报报告包括括新员工工

21、学员员的工作作表现和和进步情情况、面面谈记录录、工作作项目、研究课课题等要要素。此此外后备备人才的的绩效评评估成绩绩作为委委员会评评估导师师的重要要参考指指标。导师的考核核成绩：计为附附加分，作作为绩效效奖金的的依据。（此条可考虑删除）导师考核评评估表及及关联表表格见附附录四。第七章 后后备人才才的绩效效评估第一条 对后备人才才进行定定期评价价，每个个协议书书的合同同期进行行一次。第二条 评估委员会会、行政人人事部后后备人考考核体系系对各个不不同类型型的后备备人才进进行绩效效评估。第三条 后备人才绩绩效考核核体系由行政人事事部门、评评估委员员会设计计一套独独立的后后备人才才绩效考考核体系系。后

22、备人才考考核评估估方案及关关联表见见附录五五。第八章 岗岗位变迁迁与调动动第一条通通过岗位位调动和和淘汰机机制，创创造人才才的上升升和发展展空间，从从而为后后备人才才提供发发挥才能能的机会会。第二条每每年淘汰汰一定比比例和调调整一定定比例的的岗位，确确定后备备人才提提升和调调动的比比例。调调动或晋晋升的后后备人才才人选由由评估委委员会确确定。附则第一条 本本制度由由人力资资源部制制订、解解释和修修订。第二条 本本制度自自年月日起起正式实实施。 姓名：年龄：性别：学历：专业：婚姻状况：部门：岗位：贴一寸照片处入职时间：身份证号：现住户籍地地址：原籍所在地地： 省 市 县手机/电话话：申请：一般后

23、后备人才才 中高层层后备人人才 （在在选项上上打）发展方向：行政和和管理类类 技技术类 财务务类 营销类类 建筑筑类 教育经历：（按“*年*月*年*月就读*学校*系*专业”格式写写） 工作经历：（按“*年*月*年*月 就职*公司*职务”格式写写） 资格/技能能证书：（按“*年*月获得*”格式写写）获奖/荣誉誉：（按“*年*月获得*”格式写写）附录一：后后备人才才申请表表附录二：华华丰后备备人才选选拔标准准表设计计（一）一般般后备人人才选拔拔标准表表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下下（特别别优秀者者可适当当放宽）/工作经验：在本公司工工作年以上上者/学历：及相应应学历以以上（特特别优秀

24、秀者可适适当放宽宽）/经历：在关键技术术岗位、综综合管理理岗位或或生产操操作岗位位上业绩绩好，吃吃苦耐劳劳、好学学上进，有有培养前前途者/英语/计算算机英语通过XX级，计计算机达达到X级或其其他相当当水平参考指标工作业绩：X%在公司工作作期间，工工作业绩绩情况能力指标：X%变革与创新新能力人际关系能能力应变能力、沟沟通能力力品德：X%责任心、忠忠诚度、诚诚信团队合作精精神积极性知识：X%具备良好的的相关专专业知识识证书：X%资格证书、技技术等级级证书、获获奖证书书、荣誉誉等注： 能力指标主主要包括括：变革革与创新新能力、应应变能力力、判断和和决策能能力、计计划组织织能力、解决问问题能力力、沟通

25、能能力、协调控控制能力力、全面领领导能力力、执行能能力、人际关关系能力力。 各个“参考考项” 的总分分为100分，根根据所占占的比重重，将各各项分数数统计乘乘以百分分比得出出最后的的总得分分情况，最最后所得得总分前前X位者列列入后备备人才培培养范围围。 基本标准不不计入总总分，只只作为入入选后备备人才的的基本要要求。 “知识”项项，可通通过专业业性的笔笔试来评评出成绩绩。应选人员基基本资料料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各项权权重参考考数依次次：30%，30%，20%，20%（二）中高高级后备备人才选选拔标准准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以

26、下下（特别别优秀者者可适当当放宽）/工作经验：在本公司工工作年以上上者/学历：及相应应学历以以上（特特别优秀秀者可适适当放宽宽）/经历：在生产、技技术岗位位、综合合行政等等中基层层管理岗岗位上，工工作业绩绩突出，领领导作风风优良者者/参考指标工作业绩：X%在公司工作作期间，工工作业绩绩情况分能力指标：X%变革与创新新能力，领领导能力力（X%）合计分执行能力、人人际关系系能力（X%）应变能力、沟沟通能力力、协调调控制能能力（XX%）品德：X%责任心、忠忠诚度、诚诚信团队合作精精神积极性知识：X%具备扎实的的相关专专业知识识，及其其他丰富富的学识识注： 能力指标主主要包括括：变革革与创新新能力、应

27、应变能力力、判断和和决策能能力、计计划组织织能力、解决问问题能力力、沟通能能力、协调控控制能力力、全面领领导能力力、执行能能力、人际关关系能力力。 各个“参考考项” 的总分分为100分，根根据所占占的比重重，将各各项分数数统计乘乘以百分分比得出出最后的的总得分分情况，最最后所得得总分前前X位者列列入后备备人才培培养范围围。 基本标准不不计入总总分，只只作为入入选后备备人才的的基本要要求。应选人员基基本资料料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各项项权重参参考数依依次：30%，30%，20%，20%说明：此表由后备备人才评评估委员员会进行行完善和和补充，并并确

28、定各各项指标标的具体体权重（即即具体确确定X的数字字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。附录三：33.1岗岗位轮换换参考性性关联岗岗位表表一 1-1集团公公司关联联岗位表表部门内部相相关性岗岗位部门跨部门相关关性岗位位行政文员、公公共关系系管理专专员、后后勤管理理员行政与公关关部人事专员、后后勤管理理员、行行政文员员、公共共关系管管理专员员培训专员、招招聘专员员、绩效效专员、人人事专员员人力资源部部稽核员、审审计员审计稽核部部稽核员、审审计员、现现金出纳纳、银行行出纳、办办税员、会会计 现金出纳、银银行出纳纳、办税税员、会会计财务部1-2集团团公司与与二级公公司

29、岗位位轮换表表对应的岗位位轮换部部门轮换的岗位位集团公司部部门各二级公司司部门培训专员、招招聘专员员、绩效效专员、人人事专员员；行政政文员、公公共关系系管理专专员、后后勤管理理员、网网络管理理 人事专专员、行行政事务务、行政政文员、网网络管理理 人力资源部部门、行行政与公公关部门门行政人事部部财务部 财务部部出纳、办税税员、会会计 出纳、办办税员、会会计、收收款员、开开票员（此2个岗位位可根据据实际情情况安排排）1-3二级级公司与与二级公公司之间间轮换岗岗位表对应的岗位位轮换部部门轮换的岗位位行政人事部部行政人人事部行政事务、行行政文员员、人事事专员、网网络管理理财务部财务部部出纳、办税税员、

30、会会计、收收款员营销部营销部部片区业务代代表、LPGG/油品业业务代表表、业务务员生产安全部部生产安安全部充装班、操操作班，码码头班，计计量人员员、机电电及设备备人员，保保安队队队长及队队员、仓仓库管理理员说明：虚线线之间的的部门表表示可以以互相轮轮换岗位位的部门门，实线线的单一一一个部部门表示示不可以以进行跨跨部门轮轮岗而仅仅限于内内部轮岗岗的部门门。表中中轮换岗岗位仅作作参考之之用，在在具体执执行时可可根据轮轮岗者的的实际情情况，进进行切合合员工个个人实际际的安排排。表二 欧华华能源有有限公司司关联岗岗位表部门内部相相关性岗岗位部门跨部门相关关性岗位位行政文员、行行政事务务、人事事专员行政

31、人事部部-出纳、办税税员、会会计、收收款员财务部出纳、收款款员、开开票员销售代表、业业务员、调调度员调度员、开开票员、业业务员（车车队）营销部销售代表、业业务员、调调度（船船务）海上事业部部表三 仓储储公司关关联岗位位表部门内部相相关性岗岗位部门跨部门相关关性岗位位行政文员、行行政事务务 行政人事部部-出纳、办税税员、会会计、收收款员财务部-化工业务代代表、LPGG/油品业业务代表表营销部-表四 中凯凯公司关关联岗位位表部门内部相相关性岗岗位部门跨部门相关关性岗位位行政文员、行行政事务务行政人事部部行政文员、行行政事务务商务秘秘书、配配送调度度员采购经理-营销经经理，商商务秘书书-配送调调度员

32、营运中心驻站开票员员出纳、驻驻站出纳纳会计、出纳纳、办税税员、驻驻站出纳纳财务部安全员、仓仓检员外围片区安全员、仓仓检员仓库管管理员市场人员、坐坐席员、仓仓库管理理员、营营业员专用瓶事业业部说明：虚线之间的的部门表表示可以以互相轮轮换岗位位的部门门，实线线的单一一一个部部门表示示不可以以进行跨跨部门轮轮岗而仅仅限于内内部轮岗岗的部门门。表中中轮换岗岗位仅作作参考之之用，在在具体执执行时可可根据轮轮岗者的的实际情情况，进进行切合合员工个个人实际际的安排排。3.2岗位位轮换管理流流程图设设计附录四：导导师考核核评估设计计表及说明明导师评估表表评估期： 年年 月 日至至 年年 月 日（协议议书的合合

33、同期）评估小组：后备人才评评估委员员会（或或人事行行政部、人人力资源源部）评估指标定义评分A级（90-1100分）B级（75-889分）C级（60-774分）D级（60分以以下）导师工作报告满分 1000权重 X%报告的数字字量远远远超出要要求；内内容极为为详尽、信信息含量量非常高高；提交交报告的的时间比比要求的的提前许许多，且且提交的的总次数数非常多多报告的数字字量超出出要求较较多；内内容比较较详尽、信信息含量量较高；提交报报告的时时间比要要求的较较提前，且且提交的的总次数数较多报告的数字字量基本本达到或或略微超超出；内内容基本本全面、有有一定信信息含量量；按规规定时间间提交报报告，且且提交

34、的的总次数数达到标标准次数数（每月至至少1次）报告的数字字量未达达到要求求；内容容不全面面、信息息含量较较低；未未按规定定时间提提交报告告，且总总次数未未达到标标准次数数（每月月至少1次）培养计划及实施施满分 1000权重 X%计划非常科科学合理理，对学学员的成成长和公公司经营营皆有很很大的直直接或间间接益处处，且非非常符合合企业实实际；计划得得到非常常好的实实施，取得极极佳的效效果计划比较科科学合理理，对学学员的成成长和公公司经营营皆有较较大的直直接或间间接益处处，且较较符合企业业实际；计划得得到较理理想的实实施，取得良良好效果果计划基本全全面合理理，对学学员的成成长和公公司经营营有一定定的

35、直接接或间接接益处，且且基本符符合企业业实际；计划基本本得到贯贯彻和实实施，取得一一定的成成效和影影响 计划内容不不全，多多处欠缺缺，对学学员的成成长和公公司经营营没有直接接或间接接益处，且且不符合企企业实际际；计划也未未全部得得到贯彻彻和实施施，未取得预期期的成效效和目标标工作项目与与调研课题题满分 1000权重 X%项目或课题题的内容容很复杂杂，实施施的过程难难度性很很高，且持续续时间很很长；数量和种种类非常常多，涉及面面很广；重重要性很很强，给给公司带带来很大大积极作作用项目或课题题的内容容较复杂杂，实施施的过程程难度性性较高，且持续时间较长；数量和种类较多，涉及面较广；重要性较强，带来

36、较大的积极作用项目或课题题的内容容略有难度度，实施施的过程程略微复复杂，持持续时间间一般；数数量和种种类基本本符合标标准要求求；有一一定的重重要性，带带来一定定的积极极作用项目或课题题的内容容非常简简单，实实施的过程很容易，持持续时间间一般；数量和和种类未未达到标标准要求求；无足足轻重，基本没没有给公公司带来来积极作作用评估指标定义评分A级（90-1100分）B级（75-889分）C级（60-774分）D级（60分以以下）工作态度满分 1000权重 X%对导师工作作非常积积极、负负责；非非常热心心地为学学员解答答疑难，对对其悉心心指导；很关心心学员生活活和工作作状态对导师工作作比较积积极、负负

37、责；比比较热心心地为学学员解答答疑难，对对其耐心心指导；较关心学学员的生活和和工作状状态对导师工作作基本上上负起责责任；能能够为学学员解答答疑难，给予一定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态对导师工作作基本未未负起责责任；不不能为学学员解答答疑难，未未给予必必要指导导；很少少关心学学员的生生活和工工作状态态面谈满分 1000权重 X%面谈的内容容非常丰富富、全面，时时间很长长；面谈谈次数非非常多，远远远超出标标准次数数（每周周至少1次）面谈的内容容比较丰丰富、全全面，时时间较长长；面谈谈的次数较较多，超超出标准准要求的的次数比比较多（每周周至少1次）面谈覆盖了了基本的的内容要要求，时时间较长长；

38、面谈谈次数达达到或略略超出标标准次数数（每周周至少1次）面谈过于简简短，内内容不全全，时间间很短；面谈次次数没有有达到或或远低于于标准次次数（每每周至少少1次）学员综合表表现满分 1000权重 X%学员的工作作和社会会能力进进步非常常明显，综综合素质质大大提提高； 独立完成项项目或课课题的数数量远超超出要求求，且难难度和复复杂性很很高；取得了骄人人业绩，给给公司经经营管理理带来很很大促进进作用学员的工作作和社会会能力进进步比较较大，综综合素质质得到较较大提高高； 独立完成项项目或课课题的数数量超出出要求，且且难度和和复杂性性较高； 取得了良好好的业绩绩，给公公司经营营管理带带来较大大的促进进作

39、用学员的工作作和社会会能力有有一定进进步，综综合素质质有一定定提高； 独立完成项项目或课课题的数数量达到到要求，具具有一定定难度； 取得了一定定的业绩绩，给公公司经营营管理带带来一定定的进作作用学员的工作作和社会会能力没没有明显显进步，综综合素质质没有提高高； 独立完成项项目或课课题的数数量未达到要要求； 未取得取得得明显业绩绩，基本本未给公公司经营营管理带带来进作作用总计： 分 各项权重重参考数数依次：15%，10%，20%，10%，15%，30%指标说明：1. “工作报告告”：包括每每月一次次的报告告和协议议期的工工作总结结报告。2. “工作项目目与调研研课题”：指导导师指导导或引导导学员

40、参参与的工工作或调调研活动动。（每3个月至至少1个大项项目或课课题）3. “工作态度度”： 该项指指标可通通过暗访访学员和和周围同同事，听听取各方方的综合合评价，得得出评分分。4. “面谈”： 该项指指标可通通过面谈谈记录表表、暗访访学员、与与导师谈谈话等方方式，综综合得出出评分。5. “学员综合合表现”： 该项指指标可通通过工作作报告、协协议期总总结报告告、访问问周围领领导同事事等综合合得出评评分。其其中学员员在协议议期内，必必须至少少独立完完成1项工作作或课题题。6. 各项指标标的满分分为100分，总总分=各项指指标得分分各项指指标的权权重4.1导师师带徒协协议书导师带徒协协议书根据企业经

41、经营管理理和本人人需要，自自 年 月 日起至至 年 月 日，（岗位位）自愿愿拜（职职务/岗位）为为师，自自签订本本协议书书之日起起，确定定为师徒徒关系。为为提高徒徒弟的技技术和管管理水平平、专业业知识、工工作技能能、社会会综合能能力等，教教学相长长，共同同进步，愿愿意订立立此协议议。导导师的职职责：（包包括传授授的工作作或项目目、技术术或管理理水平的的所达目目标、计计划和时时间等） 123徒徒弟的职职责：（其其中包括括学习的的内容、参参与的项项目、技技术或管管理水平平的所达达目标、计计划和时时间等）123. 其他备注事事项：单位： 签约人：导导师（签签名）： 年 月 日徒弟（签名名）： 年 月

42、 日后备人才委委员会（盖盖章）： 年 月 日人力资源部部/人事行行政部（盖盖章）： 年 月 日注：本协议议书一式式四份：签订协协议的导导师和徒徒弟各一一份，所所在单位位和人力力资源部部/人事行行政部各各一份。4.2导师师带徒-协议期总总结单位： 年 月 日导师姓名岗位/职务务合同期限 年 月 日起起徒弟姓名 年 月 日止止徒弟学习小结导师传授小结说明：l 小结的内容容包括协协议期间间的工作作心得或或状态，工工作项目目或调研研课题，业业绩、有有待改进进之处等等等方面面，也可可按照自自身的体体会和思思路来写写，但“项目与与课题”为不能缺缺少的一一项。l 字数为10000以上，本本表空间间不够填填写，可可另附纸纸提交小小结报告告粘贴在在本表后后。4.3导师师工作报报告导师工作报报告内容容概要报告人：部门/岗位位：时间： 年 月 日 n 征对学员下下一阶的的培养计计划：n 该期间，指指导学员员完成的的工作项项目/调研课课题：（每每3个月至少1个大项目目或课题题）n 该期间，学学员独立立参与了了哪些工工作或调调研：n 该期间，学学员的欠欠缺与进进步之处处：（包包括工作作表现、个个人素质质和能力力等）n 该期间，带带学员过过程中遇遇到的难难题：说明：1.导师工工作报告告必须至至少每月月提交1次，交由