15、IT项目工程管理规范9018.docx

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1、信息技术有限公司 工程管理操作规范工程管理操作规范V1.0 二零零二年年四月目 录录1.目标标52.工程程管理规范范53.工程程施工管理理73.1工工程施工规规范73.2工工程施工流流程说明83.3工工程施工流流程图104.工程程异常情况况及暂停、暂暂停后重新新启动处理理154.1定定义15工程异常情情况处理流流程16工程暂停审审定流程16工程重新启启动操作流流程175.工程程现场管理理规范176.施工工文档规范范186.1合合同概况表表196.2施施工计划书书196.3工工程告知书书196.4工工程任务书书196.5培培训通知书书206.6工工程备忘录录206.7工工程会议纪纪要206.8工

2、工程月报206.9工工程费用月月报216.10工程状况况总揽表216.11工程周志志216.12阶段工作作确认书216.13项目任务务书226.14业务裁决决书226.15故障记录录表226.16需求修改改建议书226.17设备订货货申请表236.18催款通知知书236.19设备交验验货报告236.20合同设备备清单236.21系统初验验证书246.22系统终验验证书246.23工程总结结报告书247.施工工文档管理理257.1施施工文档编编号规范257.2施施工文档归归档258.出差差审批、报报销流程258.1目目的25出差审批流流程26报销流程269.工程程验收管理理269.1工工程验收费

3、费用管理269.2应应收帐款管管理279.3合合同施工终终结2710.工工程超预算算处理2711.施施工文档格格式（见附附件）2811.1合同概况况表2811.2项目任务务书2811.3施工计划划书2911.4工程告知知书3011.5工程备忘忘录3111.6工程会议议纪要3111.7工程月报报3211.8工程简报报3211.9工程周志志3311.100需求修改改建议书3311.111故障登记记表3411.122工程任务务书3511.133培训通知知书3611.144工程师派派遣单3711.155合同设备备交验货报报告3811.166合同设备备清单3911.177工程状况况总览表4011.188

4、付款通知知书4111.199阶段工作作确认书4111.200业务裁决决书4211.211系统初验验报告4311.222系统终验验报告4411.233工程总结结报告45 1. 目标 为了进一一步地完善善公司工程程管理运作作体系和加加强工程管管理力度，以以求达到工工程管理者者在保证工工程质量、不不拖延工期期、不突破破工程预算算的前提下下完成工程程施工任务务和与最终用用户保持长长久合作关关系。因此此在工程施施工管理的的过程中牢牢牢把握工工程施工管管理目标以以及规范工工程施工管管理流程是是十分重要要的，为此此公司根据据工程施工工管理的特特点制定本本工程管理理制度，用用以作为工工程管理的的行为准则则。2

5、. 工程管理规规范l 仔细反复阅阅读和体会会工程合同同条款，明明确工程合合同条款规规定的各项项责任和义义务，确认认用户的具具体目标和和约束条件件，保证工工程施工计计划的实现现。 l 注意和项目目组人员、用用户一起确确认目标的的优先次序序和关键性性的要求，以以及实现这这些目标的的制约条件件。l 确认用户哪哪些要求是是无法满足足的，并及及时与其沟沟通协商，力力争取得一一致意见 。l 将工程每月月进展情况况及存在的的问题及时时通报用户户和参与工工程施工的的部门、客客户经理，从从反馈中体体会其对工工程的要求求，并以此此来对施工工计划进行行必要的调调整，施工工计划的调调整应通知知用户、客客户经理和和项目

6、组各各成员。 l 市场部负责责合同预付付款回笼，只只有当合同同预付款到到帐后，工工程服务部部才可以同同意下施工工任务书给给相应执行行部门，如如确系特殊殊情况，需需由销售责责任人员签签署书面意意见(需有部门门总经理签签字和技术术总裁认可可)交工程服服务部，可可在无预付付款条件下下执行合同同。 l 工程经理是是工程合同同执行的总总负责人，对对施工协调调上出现的的问题负有有不可推卸卸的责任。l 在公司授权权范围内，工工程经理作作为实现公公司合同工工程目标的的责任人，代代表公司处处理工程工工程中非技技术问题与与用户的接接口关系，在在此过程中中，项目组组各相关部部门应积极极配合客户户经理完成成此项工作作

7、的实施。 l 各种验收文文件必须项项目组根据据工程合同同编写，并并由客户经经理组织有有关人员做做好竣工验验收的准备备工作。在在个别情况况下可授权权项目经理理组织验收收工作。l 项目经理有有义务对工工程施工中中的所发生生的工程文文档、用户户信息进行行整理的工工作，并递递交工程服服务部归档档。l 项目经理委委派工程组组到用户现现场施工时时，应根据据相应的工工程进度按按要求填写写“工程任务务书”及“工程告知知书”，并提前前2个工作作日交工程程服务部工工程主管和和本部门总总经理，以以确定到位位的人数和和任务完成成的期限，并并按任务负负责人制定定的阶段计计划进行检检查和监督督，以避免免人力资源源的浪费，

8、同同时保证工工程质量和和工程进度度的按计划划进行。l 对于客户在在系统运行行中遇到的的所有软件件和硬件方方面的故障障，均应由由客户填写写“故障纪录录表”，并通过过客户方工工程总协调调人签字确确认后，由由项目经理理或工程经经理交给相相关执行部部门和工程程服务部，要要求在收到到书面需求求后24小小时内给客客户明确的的答复或解解决方案。l 按合同执行行是客户经经理一切行行动的基本本准则，拒拒绝承担合合同外的其其它各方强强加的干预预是客户经经理的基本本权利，除除特殊情况况“涉及公司司的品牌、信信誉、及长长久发展”而修改合合同执行过过程，则需需公司决策策层签字认认可，方可可改变。l 对于客户要要求的工作

9、作量较小的的需求改变变，由客户户工程总协协调人填写写“需求修改改建议表”，由项目目经理交给给相关部门门，要求在在收到“需求修改改建议表”后24小小时内给客客户明确的的答复或解解决方案。对对于客户要要求的工作作量较大的的需求改变变，由客户户经理与客客户进行商商务谈判。l 对于实施阶阶段的项目目，项目经经理应及时时提交工工程周志和和阶段工工作确认书书等项目目工作记录录资料给工工程服务部部。l 市场部在合合同设备到到达用户现现场时应及及时组织用用户进行设设备交验并并及时提交交合同设设备交验货货报告给给工程服务务部。在个个别情况下下也可授权权项目经理理组织验收收。3. 工程施工管管理3.1 工程施工规

10、规范3.1.1 施工组织1） 工程主管 工工程主管由由工程服务务部委派。 22） 客客户经理 客户户经理由市市场部委派派。3） 项目经经理 项目目经理由各各执行部门门委派。 44） 项项目组成员员 项目目组成员由由各执行部部门指派人人员组成。 55） 第第三方资源源指参与到工工程建设中中非本公司司的资源。3.1.2 管理分工1） 工程主管a， 负责对所有有承接的工工程总体的的监控。b， 负责对各执执行部门下下达施工任任务。c， 负责对所有有承接的工工程在现场场施工中出出现了客户户经理、项项目经理 难难以解决的的问题的裁裁定和协调调。d， 负责对施工工文档的审审核与协调调。e， 负责对施工工文档

11、的审审核和确认认。2） 客户经理a， 负责配合项项目组成员员按施工计计划书施工工。b， 负责合同设设备的交验验工作。c， 负责协调项项目组与用用户的关系系。d， 负责工程中中对用户提提出新的业业务需求确确认及商务务谈判。e， 负责工程合合同款的催催款工作。3） 项目经理a， 负责项目按按合同计划划要求完成成开发及施施工、项目目各阶段工工作的 总总结和项目目验收工作作。b， 负责对项目目组成员的的工作进行行考评。c， 负责项目现现场的日常常管理。d， 负责对整个个项目的技技术解决方方案的总体体设计及规规范。e， 负责并且有有义务对项项目组成员员形成的分分析、设计计、开发文文档和 系系统源代码码进

12、行管理理。f， 负责与用户户协调项目目中出现的的问题并及及时汇报公公司有关部部门。g， 负责控制和和尽量节约约项目成本本费用。h， 负责组织和和管理公司司所分配的的项目资源源，使其充充分利用。4） 项目组成员员a， 根据工程程任务书上的任务要求按质按量地完成开发任务。b， 负责和项目目经理协调调，完成任任务目标。c， 当客户经理理、项目经经理不在现现场时，有有义务完成成和用户协协调的 工工作。d， 当客户经理理、项目经经理不在现现场时，对对施工现场场出现的问问题， 有有义务及时时反馈给客客户经理、项项目经理或或工程服务务部。3.2 工程施工流流程说明1. 客户经理在在完成相关关售前工作作后，将

13、合合同草案按按规定送相相关部门审审核通过后后，将合同同和最终技术术方案（根根据合同实实际情况包包含系统总总体方案、PPDS布线线方案、系系统可行性性分析、系系统需求报报告、合同同设备采购购清单等复复印件）提提交到工程程服务部，同同时提交包包括“联系人”“签约背背景”“可能存存在的问题题”等要素的的“合同概况况表”。2. 工程服务部部在收到合合同相关资资料1个工工作日内，根根据合同实实际情况，将将最终技术术方案分发发到相关部部门，同时时召集相关关部门人员员召开工程程内部协调调会：1）确确定项目组组成员，并并就各成员员的工作分分工和责任任予以书面面明确；22）分析技技术方案，确确定项目组组工作的大

14、大致工作量量，形成工工程计划草草案。3. 项目经理根根据工程计计划草案，运运用项目管管理工具，对对项目任务务进行细分分和阶段安安排，在收收到项目经经理委派书书1个工作作日内形成成最终的施施工计划书书，并由各各部门书面面确认。项项目经理在在制定计划划的过程中中，应充分分考虑到工工程实施中中可能发生生的变化，特特别是在合合同设备采采购、软件件开发和客客户等方面面的不可确确定因素，给给进度安排排留有一定定的余地，使使工程计划划具有充分分的可操作作性。4. 执行部门于于收到相关关合同资料料的2个工工作日内形形成项目目立项报告告递交工工程服务部部进行项目目立项。5. 在工程进行行的每个阶阶段，由工工程服

15、务部部提前将该该阶段的任任务和期量量填写到“项目任务务书”，交相关关部门负责责人签署意意见后，由由相关人员员执行，相相关人员完完成后，必必须在“项目任务务书”上说明完完成情况，由由客户和客客户经理或或项目经理理签字后，将将任务完成成情况反馈馈给工程服服务部责任任人。6. “工程任务务书”所属的任任务负责人人，如在施施工现场遇遇到自己不不能解决的的问题时，处处理如下：1）如属属本部门问问题，由其其负责直接接和本部门门协商解决决，项目经经理进行协协助；2）如如属跨部门门问题，由由工程服务务部负责与与相关部门门进行协调调，拿出解解决方案。7. 客户经理根根据合同同及工工程实施计计划填写写设备订订货申

16、请单单交市场场部采购人人员进行采采购。客户户经理必须须对市场部部采购人员员所下的设设备订单进进行有效的的跟踪以确确保最迟到到货期和设设备到货地地点的及时时性和有效效性。8. 市场部必须须对所下的的合同设备备定单信息息及时反馈馈给工程服服务部。合合同设备到到货后，由由市场部或或项目组根根据合同设设备清单逐逐一检验，并并将逐一检检验的书面面结果交客客户经理和和工程服务务部。9. 客户经理对对已检验的的设备组织织运输至最最终用户地地，并组织织用户进行行合同设备备验收形成成合同设设备交验货货报告对对于合同设设备错发、遗遗漏，客户户经理负有有不可推卸卸的责任，并并在当月的的考核中予予以体现。10. 项目

17、经理在在施工现场场进行施工工管理时，应应及时提交交相应的施施工文档，处处理好项目目组内部关关系以及项项目组与最最终用户的的关系，并并及时反馈馈有关现场场信息。11. 项目经理在在处理合同同规定的客客户培训，如如果合同规规定在公司司进行，需需提前一周周通知公司司培训小组组，如果合合同规定在在其它地方方进行，报报市场部协协商解决。12. 工程在通过过初验、试试运行、终终验，并取取得相应的的最终验收收证书后，表表示工程的的竣工，竣竣工后的系系统的维护护工作由相相关执行部部门承担。3.3 工程施工流流程图一、工程实实施流程图图：流程图责任门/责责任人文件记录采购人员合同概况表/设备清单召开工程内部协调

18、会议，确定项目组成员，各相关部门确定大致工作量，形成会议纪要和计划草案项目经理在1个工作日内将工程计划交相关部门确认，形成最终的工程计划客户经理根据工程实际情况和实际进度，填写“设备定货申请表”后提前1个工作日提交到相关部门。项目组项目组现场施工并反馈施工信息（包括施工进度、用户需求、设备到货情况、系统开发安装、市场二次开发），并形成相应的施工文件.根据工程合同签署初验、终验文件.工程文件整理，进行合同收款工作.工程竣工 市场部工程服务部部客户经理项目组人员员项目经理客户经理采购人员项目组项目经理项目经理客户经理客户经理合同合同概况况表系统技术术方案项目任务务书工程会议议纪要工程计划划草案工程

19、施工工计划书工程会议议纪要设备定货货申请表设备定货货单合同设备备交验报告告系统开发发文档付款通知知书工程周志志工程月报报需求修改改建议书故障记录录表客户培训训记录表工程初、终终验报告工程总结结报告付款通知知书二、业务运运作分工界界面（“”表示批准准者，“”表示接受受者，“T” 表示提提供者）： 部部门 主主要工作描描述市场部工程服务部部执行部门项目组技术总裁采购财务部1合同评评审报告T2合同概概况表/合合同设备清清单T3项目任任务书T4任命项项目经理5工程会会议纪要/工程计划划草案T6工程施施工计划书书/工程任任务书/工工程告知书书T7项目立立项报告书书T8设备订订货申请表表T9设备订订货合同

20、T10合同同设备交验验报告T11合同同阶段催款款通知书T12软件件开发规范范各阶段文文档T13工程程周志/工工程月报/需求修改改建议书/故障登记记表/阶段段工作确认认书/业务务裁决书T14工程程费用月报报T15系统统初验报告告T16系统统终验报告告T17工程程总结报告告书T三、工程管管理操作细细则：市场部编写合同草案工程服务部组织相关部门评审执行部门提出评审意见NY商务谈判签定合同交接合同l 合同评审流流程：（如如下图）市场部提供合同相关资料工程服务部审核资料核实预付款到位情况工程服务部下达任务书同意承接承接任命项目经理l 合同交接流流程：（如如下图）l 工程计划草草案制订流流程：（如如下图）

21、工程服务部整理相关合同资料工程服务部组织相关资源召开项目组内部协调会议制定工程计划草案项目组确认工程计划草案客户经理组织项目组人员通知用户召开第一次工程会议用户和项目组确认形成工程会议纪要或计划书计划文档交接至工程服务部l 工程施工计计划书制定定流程：l 项目立项流流程：项目组人员编写立项报告工程服务部审核立项报告、工程服务部组织相关部门评审提交评审结果由技术总裁审批工程服务部进行立项登记l 工程实施及及监督管理理流程：客户经理组织项目组人员填写工程告知书督促用户和项目组做施工前准备项目经理分解任务下达任务书项目组人员填写工程任务计划书工程告知书项目经理组织、监督施工项目组人员反馈完成信息形成

22、工程阶段工作确认书项目经理、用户确认递交工程服务部归档l 工程工作信信息记录流流程：项目经理与项目组、用户协调形成工程周志、会议纪要、备忘录、等相关资料工程服务部整理形成工程周报、月报、合同执行情况一览表报送技术总裁、相关部门技术总裁、相关部门进行下阶段决策l 合同设备采采购流程：技术总裁审核、批示客户经理根据合同清单和施工计划填写设备采购申请表采购与厂家拟草合同拟草合同主管总经理审核采购合同签定合同采购反馈到货信息YN客户经理、项目经理、工程服务部l 合同设备交交验流程：采购反馈设备到位及内检信息采购填写送货单和内检报告财务部审批客户经理、项目经理通知用户验收形成交验报告及设备安装报告设备安

23、装报告采购办理入库、出库登记客户经理、项目经理组织人员送货交验报告、送货单反馈财务、工程服务部归档l 合同工程培培训工作流流程：客户经理、项目经理根据施工计划书客户经理、项目经理与用户确定培训人员、地点、时间等信息客户经理、项目经理组织人员进行培训工作准备通知用户培训形成培训情况调查表反馈信息给工程服务部下达工程任务书用户确认整理资料报送技术总裁及相关部门l 工程阶段工工作评审流流程：项目经理了解阶段工作完成情况提出内审申请工程服务部组织专家审核反馈审核信息客户经理、项目经理组织用户评审（建议公司专家参加）进行修改工作YN进入下阶段工作YN客户经理、项目经理根据施工计划组织资源与用户确定验收组

24、织、计划项目组进行验收准备、文档双方签署验收证书用户验收资料递交科技管理部l 工程验收流流程：l 合同阶段款款催款流程程：客户经理提交验收报告至财务开具付款通知书与财务核对款项填写发票申请单开具发票客户经理执行催款工作（工程服务部协助）客户经理跟踪用户付款情况与双方财务核对合同款到位信息客户提出服务要求，填写故障登记表、需求修改建议书客户经理、工程服务部审核服务要求（是否符合合同条款）相应部门提出解决方案进行服务下任务书给相应部门用户最终确认信息反馈科技管理部、客户经理l 工程售后服服务流程：4. 工程异常情情况及暂停停、暂停后后重新启动动处理4.1 定义4.1.1 工程异常情情况是指项项目组

25、成员员在按实际际计划进行行工程实施施时出现了了突发性地地、不可避避免地、难难以协调并并将影响项项目总体进进度及项目目质量的问问题，比如如：合同设设备没按原原计划到位位、用户提提出新的需需求、施工工机房没有有按计划准准备好，用用户负责人人临时改变变系统验收收意见等事事宜。4.1.2 工程暂停是是指工程实实施当中出出现了重大大地决策失失误或工程程单位某一一方或双方方、多方提提出变更合合同条款或或工程质量量出现了严严重偏差等等因素造成成地暂时性性无法通过过协调来保保证下阶段段工作的情情况。项目经理或项目组成员组成员汇总问题形成解决方案并与用户协调项目经理或项目组成员提交经项目经理确认的业务裁决书至工

26、程服务部N工程服务部与相关部门及客户经理协调并组织专家提出解决方案信息反馈项目组或与用户沟通协调N工程服务部将信息以业务裁决书的形式汇报技术总裁。工程服务部人员或客户经理或技术总裁至现场指导协调4.2 工程异常情情况处理流流程YY签定工程备忘录进行下阶段工作项目经理或项目组成员汇总问题项目经理或项目组成员提交经项目经理及用户确认的业务裁决书至工程服务部工程服务部与相关部门及客户经理协调并组织专家提出解决方案N信息反馈项目组或与用户沟通协调签定工程备忘录进行下阶段工作Y工程服务部将信息以业务裁决书的形式汇报技术总裁。技术总裁审核宣布工程暂停工程服务部通知项目组与用户签定工程备忘录并撤回人员4.3

27、 工程暂停审审定流程项目经理组织项目成员整理工程剩余工作任务并重新制定工作计划工程服务部下任务书给客户经理客户经理与用户协调沟通技术总裁宣布工程重新实施工程服务部重新下任务书给项目组并监控、配合工作。Y以业务裁决书的形式汇报技术总裁并由技术总裁作出决策N技术总裁宣布终止合同工程4.4 工程重新启启动操作流流程 注注：以上流流程图中的的“Y”表示通过过，“N”表示未通通过。5. 工程现场管管理规范l 工程服务部部下达项项目任务书书和相应应执行部门门任命项目目经理后，项项目经理应应及时与客客户经理一一起讨论合合同有关条条款、制定定工程实施施计划安排排。l 项目组成员员于到现场场施工之前前应由项目目

28、经理填写写工程施施工告知书书和工工程任务书书，工工程施工告告知书中中应详细说说明我方的的工程计划划安排、人人员组织架架构及请求求用户配合合准备工作作的事宜，工工程任务书书中应详详细说明施施工人员的的工作任务务、应提交交的文档、我我方协调人人员及用户户负责人员员名单等信信息，及时时提交用户户负责人确确认。l 项目经理及及项目组成成员到达用用户现场后后，应立即即通知和组组织用户相相关负责人人召开“第一次工工程会议”，会议上上必需确定定工程实施施计划、合合作双方的的各自和共共同工作安安排、工程程组织架构构、日常工工作制度及及工作之间间的关键路路径的必要要事宜。双双方项目负负责人签字字确认。l 现场施

29、工必必须严格管管理好有关关项目技术术资料，不不可随意放放置，开发发、设计、及及系统技术术方案等资资料必须专专人管理（一一般情况下下由项目经经理负责）。l 现场开发、施施工设备必必须进行编编号，专人人负责管理理，原则上上不可贰人人或多人使使用一台计计算机。领领用用户设设备时，必必须与用户户相关负责责确认设备备的数量、品品牌、型号号、配置等等信息，并并双方签字字确认，我我方领用人人员必须到到我方负责责人处进行行领用登记记，开发、施施工完毕按按领用登登记单进进行清查。l 现场施工应应严格按照照工程单位位双方“第一次工工程会议”中所规定定的作息时时间进行考考勤管理，不不可扰乱用用户的正常常工作制度度。

30、项目经经理应做好好施工人员员的考勤工工作并按时时反馈信息息至相关部部门。l 于现场工作作应着装整整洁,必须穿衬衬衣着西裤裤系领带，戴戴工号牌。l 于现场工作作时不可大大声喧哗、交交头接耳及及抽烟、玩玩游戏、听听歌和看影影碟、上网网，应保持持环境卫生生（建议项项目经理可可安排项目目组人员轮轮流值日），工工作完毕应应注意关闭闭设备电源源避免不必必要的隐患患。l 项目组成员员的开发设设备上必须须安装防火火墙或杀病病毒软件，不不可在没有有安装防火火墙或杀病病毒软件的的情况下用用软盘或通通过网络共共享来互相相拷贝文件件。l 项目组成员员应根据项项目经理规规定的工程程任务，努努力完成各各自的工作作，及时提

31、提交工作作日志及及工作周周志，不不得拖欠，项项目经理以以此作为项项目人员的的考核依据据。l 项目经理有有义务对现现场施工出出现的异常常问题进行行协调，与与用户签定定工程备备忘录并并及时提交交工程服务务部。对无无法协调的的工作应及及时以业业务裁决书书的形式式汇报工程程服务部，工工程服务部部将与有关关领导协调调做出下阶阶段工作决决策。l 项目经理是是现场工作作的总负责责人，是项项目开发、施施工、计划划、控制、指指挥、协调调工作的总总设计师，应应站在公司司市场、合合同约束及及客户服务务的立场上上把握项目目需求，不不可盲目接接受用户的的将会影响响我方项目目进度和项项目质量的的开发或施施工需求。对对用户

32、提出出需求修改改及系统使使用故障应应及时登记记需求修修改建议书书和故故障登记表表。l 项目经理由由于公司的的临时任务务不在现场场时，应选选择工作负负责及协调调管理能力力强的项目目人员任命命其临时管管理项目组组。并及时时转告工程程服务部人人员变更信信息。l 项目经理应应于每个项项目阶段工工作完毕时时组织用户户专家及项项目组成员员工作进行行阶段性评评审，原则则上不可在在未评审的的情况下进进行下阶段段工作，每每次阶段工工作的完毕毕应形成相相应的文档档及阶段段工作确认认书和评评审报告。l 项目组成员员在安装程程序时应对对用户的系系统、设备备配置进行行检查，原原则上不可可在用户无无人员陪同同的情况下下装

33、机。装装机完毕应应及时请用用户确认签签字。不可可在未经过过用户许可可的情况下下加班。l 现场的用户户培训工作作，项目经经理应及时时填写培培训通知书书告知用用户做好准准备工作，对对培训结果果应记录培培训情况调调查表需需用户签字字确认。l 项目验收时时，项目经经理应及时时准备好合合同中要求求提交用户户的相关文文档和系统统测试报告告，组织和和配合用户户做好验收收工作。6. 施工文档规规范各种施工文文档的标准准格式见附附录。6.1 合同概况表表描 述根据工程合合同描述以以下内容：工程合同同名称、合合同乙方签签字人、合合同甲方签签字人、合合同总金额额、合同提提交日期、合合同提交人人、合同甲甲方负责人人、

34、联系电电话、详细细地址、合合同最迟交交货期、合合同提交附附带材料、合合同内容概概要描述。制 定 人人客户经理。接 受 人人工程服务部部、执行部部门、采购购、财务部部。提交时间市场部签定定合同后11日内。关键要素需财务部审审核确认。6.2 施工计划书书描 述施工计划书书主要描述述根据工程程合同书相相关条款而而确定的阶阶段性目标标、人员配配置、施工工费用控制制计划、工工程进度、项项目预算等等内容。制 定 人人负责此项目目的项目组组。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务部部、执行部部门、采购购负责人、客客户。提交时间召开第一次次工程会议议1个工作作日内。关键要素必须有各相相关部门负负责人和客客

35、户的书面面确认。6.3 工程告知书书描 述描述项目组组成员、工工作任务、计计划及需用用户配合事事项等内容容。制 定 人人项目经理或或客户经理理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务部部、执行部部门、客户户。提交时间现场施工前前3个工作作日内。关键要素必须有各相相关部门负负责人和客客户的书面面确认，将将做为项目目成员出差差审批材料料。6.4 工程任务书书描 述主要描述我我方和用户户方、施工工人员名单单、施工任任务、应提提交文档等等有关事项项。制 定 人人项目经理或或项目组成成员。接 受 人人市场部、工工程服务部部、执行部部门、客户户。提交时间现场施工前前2个工作作日提交。关键要素必须相关部

36、部门确认，将将做为项目目成员出差差审批材料料。6.5 培训通知书书描 述主要描述培培训地点、时时间、方式式及培训内内容、用户户需准备工工作等有关关事项。制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务部部、执行部部门、客户户。提交时间现场施工前前2个工作作日提交。关键要素必须相关部部门、客户户确认。6.6 工程备忘录录描 述备忘录主要要描述项目目组在现场场施工过程程中与最终终用户达成成的施工意意见以及妨妨碍施工阶阶段性目标标实现的因因素。 制 定 人人客户经理、项项目经理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务部部、执行部部门、客户户负责人。提交时间不定时。关键要素需交最终用用户主要工

37、工程负责人人签字确认认。6.7 工程会议纪纪要描 述工程会议纪纪要主要记记录在工程程会议上所所有的决定定，计划安安排，人事事变动等有有关事宜。制 定 人人客户经理、项项目经理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务部部、执行部部门、采购购或客户主主要到会人人员。提交时间会议结束11个工作日日内。关键要素需交相关部部门主要领领导或最终终用户主要要工程负责责人签字确确认。6.8 工程简报描 述主要记录工工程进度、相相关阶段工工作完成情情况及后阶阶段工作安安排等有关关事宜。制 定 人人工程服务部部。接 受 人人技术总裁、公公司相关项项目部门、项项目组人员员。提交时间不定期。关键要素内容应体现现工

38、程进度度及后期安安排。6.9 工程月报描 述工程月报主主要描述在在施工过程程中的工程程质量，人人员安排，工工程进度等等有关事项项。制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务部部、执行部部门。提交时间每月2830日。关键要素必须按时提提交。6.10 工程费用月月报描 述工程费用月月报主要描描述在施工工过程中产产生的各种种费用。制 定 人人财务部。接 受 人人执行部门主主管总经理理、工程服服务部。提交时间每月2830日。关键要素必须按时提提交。6.11 工程状况总总揽表描 述工程服务部部根据每个个客户经理理、项目经经理提交的的工程月报报，整理汇汇总。制 定 人人工程服务部部。接 受 人人

39、技术总裁、各各部门（有有合同项目目的部门）主主管总经理理。提交时间每周四提交交。关键要素必须按时提提交。6.12 工程周志描 述工程周志主主要描述本本周工作按按计划完成成情况，存存在的主要要问题，以以及下一周周的主要工工作安排。制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务部部、执行部部门。提交时间每周三提交交。关键要素必须按时提提交。6.13 阶段工作确确认书描 述描述项目阶阶段工作完完成情况及及应提交文文档。制 定 人人项目经理。接 受 人人工程服务部部、执行部部门总经理理、客户经经理、客户户。提交时间每项目阶段段工作完成成后的1个个工作日。关键要素需用户负责责人签章。6.14 项目

40、任务书书描 述描述施工计计划分解成成的任务的的责任人、完完成期限、完完成情况。制 定 人人工程服务部部。接 受 人人任务责任部部门负责人人。提交时间任务开始执执行的前22个工作日日。关键要素相关部门负负责人必须须于1个工工作日内反反馈信息。6.15 业务裁决书书描 述描述工程实实施中出现现突发性地地、难以协协调地等问问题。制 定 人人不定。接 受 人人工程服务部部、技术总总裁。提交时间发现问题时时12个小小时内。关键要素必需项目经经理及部门门总经理签签字。6.16 故障记录表表描 述记录客户在在施工现场场遇到的软软硬件问题题。制 定 人人客户记录。接 受 人人市场部、工工程服务部部、执行部部门或现场场项目组人人员。提交时间发现问题后后。关键要素必须有客户户主要工程程负责人的的确认。必须在244小时内将将处理情况况反馈给客客户。6.17 需求修改建建议书描 述记录在施工工过程中客客户提出的的细小修改改。制 定 人人客户。接 受 人人客户经理、项项目经理。提交时间不定时。关键要素必须有客户户主要工程程负责人的的确认。必须在244小时内将将处理情况况反馈给客客户。6.18 设备订货申申请表描 述合同设备需需求情况。制 定 人人客户经理。接 受 人人技术总裁、采采购负责人人。提交时间按工程进度度。关键要素核对设备清清单。 6