（本科）现代企业管理电子教案第十一章 2.docx

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1、第十一章现代企业管理战略一、教学目标1 .掌握企业战略的概念和特征；2 . 了解战略环境分析和内部结构分析的方法；3 .学会如何进行企业管理战略的选择；4 . 了解现代企业的经营战略的内容。二、课时分配共两节，每节安排2个课时三、教学重点难点1 .现代企业管理战略环境和内部条件分析2 .现代企业管理战略选择3 .现代企业经营战略四、教学大纲第一节现代企业管理战略分析一、现代企业战略概述（-）企业战略的概念（二）企业战略的开展及其特征（三）企业战略的分类（四）企业战略管理过程（五）组织使命与组织宗旨（六）组织目标与组织目的（七）战略方案选择及其标准二、现代企业管理战略环境分析（-）外部环境分析（

2、二）行业环境分析（三）竞争者分析三、现代企业管理内部条件分析（-）企业内部条件分析的意义（二）企业内部条件分析的内容 第二节现代企业管理战略选择 一、现代企业管理战略形式（一）本钱领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略二、现代企业管理战略选择方法（-）战略选择的过程（-）战略选择的方法三、现代企业经营战略（-）企业经营战略的概念（二）企业经营战略的兴起（三）企业经营战略的作用（四）企业经营战略的特征（五）企业经营战略的内容（六）企业经营战略的制定（七）企业经营战略的选择（八）企业经营战略的实施（九）企业经营战略的控制五、主要概念1 .企业战略2 .组织使命3 .企业经营战略六、教学案例（注：

3、不要与教材的案例重复）透视百事可乐的战略协同任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的 抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其 如此。百事可乐公司始建于1902年。到了 20世纪40年代末，百事发 展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德-肯道尔任 百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软 饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守 转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅 度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分， 往往是顾客同时购买和消费的对象、兼并快餐业与餐馆一定

4、程度上 可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团 关注的战略要点。1986年至1996年百事的首席执行官韦尼-科勒威继续执行肯 道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成局部：百 事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品 国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸 鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和 餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69. 152 亿，快餐55. 658亿，餐馆71.269亿,餐馆业务首次在销售额上超过 软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增

5、长， 尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途 搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒 业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、 运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过开展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且 使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4 ： 1压 倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7. 5%。协同效应被百事关注, 但百事也非常注重防止协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活 性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼科勒威报告工 作，

6、各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人 事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店 之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独 立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发 起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特 权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义， 百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可 乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共 享与横向沟通：1 .共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位

7、都需要接触和 协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司 等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、 有效性。2 .百事可乐公司的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部 0,利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统， 为饮料、食品和餐馆提供局部可共享的供应、储存、运输、分销等服 务，为各部门带来了本钱节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持 关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。3 .非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐 中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的 经验，所以一般不需要正式的

8、调查和思想交流。风云突变。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1 月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店， 以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不 到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公 司别离出去，并收购了 TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶 装公司成功上市。通过快餐业别离，快餐业务组建新的公司，经营管 理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样别离保 证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造 和快餐业争夺资源的矛盾，而且保存了快餐网络支持可乐销售的功 能。但为时已晚。

9、百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于 可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以 外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸 鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而 肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科 的领导下百事向主业回归。百事的高速开展得益于关联性多元化，但 开展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战 略措施。对百事主业回归的原因分析如下：1 .资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣 传，需要大量的资金投入。 据统计，1994年快餐店占用资金量 到达整个集团的48%

10、,这还不包括由快餐店开展的快餐食品加工业。 百事饮料主业资金投入缺乏，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各 地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构 成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要 零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料 企业。2 .管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、 管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存 在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反响 的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生 饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反响迟钝，未能利用此事促

11、进百 事可乐的进一步开展。3 .多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛 的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力， 同时借助饮料核心业务所提供的资金开展关联产业，但却也使百事在 多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的 广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间 接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失 去了汉堡王公司和温迪公司的业务。4 .非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨 胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务可 乐制造只占总业务量的35%,原先拥有和潜在的饮料业

12、务核心能力随 着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主 业清晰，努力维护和创立核心能力。与百事的多元化战略相比，它们 购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资 源使用比拟集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业 务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化 程度高、经营灵活。思考题：试析百事战略协同的启示。 百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同 正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过 战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意 附属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管 理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的开展，以服从企业 经营战略;5.估算多元化经营最优规模,特别注意防止附属性行业“喧 宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围， 导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。感谢您的支持与使用如果内容侵权请联系删除仅供教学交流使用