知名企业通用电器的绩效管理体系47149184103.docx
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1、摩托罗拉:以人为本管绩效 被过滤广告告 成熟的的体系和有有力的执行行,加上摩摩托罗拉以以人为本的的绩效之心心。上自总总公司,下下至全球每每个公司的的普通一员员,摩托罗罗拉对所有有员工实行行着一套名名为个人人承诺的的绩效管理理体系。林林财安正是是依靠这套套绩效管理理体系管理理着自己的的绩效,他他20033年的绩效效表现相当当不错,有有望拿到不不错的年终终奖励。当当然,更令令这位亚太太区人力资资源总监高高兴的是,这这套特别注注重执行力力的系统也也帮助他轻轻松地管理理着摩托罗罗拉在中国国大陆的11家独资企企业、1家家控股公司司、9家合合资企业和和24家分分公司一共共多达122,0000多名员工工的绩
2、效。林财安安在摩托罗罗拉已经有有十七年的的从业经验验,而且一一直从事人人力资源管管理方面的的工作。在在他看来,摩摩托罗拉整整个绩效管管理成功的的基础是对对人性化管管理特别重重视,这是是摩托罗拉拉以人为为本的核核心信念的的具体体现现。纵观摩摩托罗拉绩绩效管理的的绩效目标标、评估方方法、反馈馈机制、对对话方式,乃乃至每一个个项目,每每一个程序序,细到每每一个步骤骤,处处都都体现出充充分尊重人人的企业文文化。聪明明的目标标(要点点提示:原原则、目标标公开)实际上上,摩托罗罗拉的绩效效管理体系系是根据平平衡计分卡卡的原理而而设计,并并参照美国国国家质量量标准来制制定。每年年年初,摩摩托罗拉都都会把公司
3、司总的战略略目标、部部门的业务务目标、以以及个人与与职业发展展目标三者者相结合来来制定绩效效目标。制制定目标时时通常都强强调(聪明明)原则:S()是指目标要具体;M()是指目标要能够衡量,并要求定出完成目标达到的级别;A(),是指目标是能够实现的,不能定得太高而最后实现不了;R(),是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(),是指完成目标要有具体时间期限。每个员员工制定的的工作目标标具体从两两方面入手手:一方面面是战略方方向,包括括长远的战战略和优先先考虑的目目标;另一一方面是绩绩效,它可可能会包括括员工在财财务、客户户关系、员员工关系和和合作伙伴伴之间的一一些作为,也也包括员工工的领导能能力
4、、战略略计划、客客户关注程程度、信息息和分析能能力、人力力发展、过过程管理法法。摩托罗罗拉(中国国)电子有有限公司人人力资源总总监邢林举举自己为例例,她要根根据公司的的战略方向向和人力资资源部的业业务范围,明明确制定出出自己的本本年度目标标以及业务务评估标准准。具体项项目不仅包包括人力资资源方面的的策略和目目标,还涉涉及财务指指标、客户户和市场的的要求等。她她当年所有有的工作都都要与此紧紧密联系地地进行。一般来来说,业务务部门的员员工大多面面临的是硬硬性的业务务指标,比比较直观,易易于制定。而而一些辅助助部门,其其目标就比比较难以数数字化,这这时就需要要动脑筋去去想办法量量化。比如如说人力资资
5、源部的服服务功能就就是一个软软性指标,他他们试图从从缩短响应应时间、提提高服务质质量上进行行衡量。要要求本部门门的员工在在业务部门门提出服务务要求以后后,必须在在24小时时之内给予予答复,这这就变成了了一个可以以衡量的指指标。如如果人家跟跟你说一个个事,你一一个星期都都没有给答答复,那就就没有达到到要求。如如果12个个小时就给给予答复,那那就超额完完成了目标标。在摩托托罗拉,目目标的制定定还是比较较透明和公公开的。大大家往往根根据公司的的整体目标标和部门的的目标坐在在一块讨论论,最后就就分配到每每个人头上上。自己定定好了目标标以后可以以跟直接主主管沟通,有有时进行必必要的调整整,最后主主管和员
6、工工双方都需需要对此目目标表示同同意认可并并且正式签签字。在不不涉及BaaoMi内内容的前提提下,每个个人的目标标都可以让让全公司的的人分享到到,比如如我有什么么目标大家家都可以来来看,我也也可以看别别人的工作作目标,向向对方学习习,以便相相互促进。多维的的评估(要点点提示:2270度评评估、相对对绩效评估估、抓前后后25名、224小时热热线、411E标准)除了根根据计分卡卡的情况,在在年底决定定员工个人人薪水的涨涨幅和职位位的晋升以以外。摩托托罗拉还采采取其他方方法,力求求使绩效评评估客观全全面、公正正公平。首先是是360度度评估,说说得更准确确一点是2270度评评估-他们们对此做了了调整,
7、拿拿掉了同事事的评估这这一维度。邢邢林解释说说,这是因因为觉得同同事之间都都挺客气的的,这一维维的评估没没有特别实实际的作用用。所以最最后形成了了上司(由由于实行矩矩阵式管理理还包括非非直接上司司)、下属属、还有自自己的评估估。当然,摩摩托罗拉不不是不让同同事来参与与评估个人人的绩效,而而是单独就就此设立了了一个叫做做相对绩绩效评估的方法,请请来和某个个员工相关关联的,主主要是平常常工作有交交叉、合作作比较多的的同事来评评估,给这这位员工打打分。这样样就摆脱了了把员工局局限于窄小小的纵向范范围内,而而是放到了了更广的横横向范围内内进行评估估,客观反反应其相对对绩效。另外,摩摩托罗拉还还有一项比
8、比较独特的的做法,就就是人力资资源部会花花很多精力力在工作表表现在前225名和后后25名的的人身上。这这样做是为为了针对某某些特殊情情况,比如如有些人在在工作中的的焦点不是是客户,而而是怎样使使他的老板板满意。这这种情况会会导致评估估的误区,出出现两种不不良情况:一是员工工绩效比较较一般,但但是老板很很信任他;另一种是是后加入团团队的员工工,成绩很很好,但是是没有与老老板建立信信任的交情情。所以人人力资源部部的细致工工作就变得得很有必要要了,对表表现前255名和后225名的员员工进一步步分析,可可以尽量避避免评估偏偏差。20003年上半半年,摩托托罗拉中国国增加了一一条客观评评估的渠道道,开通
9、了了进行职业业道德监督督的24小小时8000热线电话话,隶属相相当于公司司内部纪检检部门的法法律部主管管。内部员员工如果觉觉得自己受受到了不公公平的待遇遇等情况,都都可以向该该部门反映映;外部的的客户也可可以去反映映任何一个个摩托罗拉拉员工的情情况。公公司听到以以后一定会会做反馈,根根据不同的的内容,安安排不同的的部门来处处理。而且且,不论反反映的情况况是否属实实,人力资资源部门也也会参与解解释和其他他跟进措施施。与此同同时,摩托托罗拉在评评估员工的的行为表现现时,使用用了所谓441E的具具体评价标标准。这就就是:高瞻瞻远瞩(),包包括战略思思维、对行行业发展动动态的敏感感性、创新新意识;激激
10、情互动(),即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(),包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(),即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(),也就是尊重他人、职业操守。这样多多维方法和和具体标准准两相结合合,摩托罗罗拉最后将将员工的业业务表现划划分为优秀秀、良好、及及格、不及及格等五个个档次,并并根据他们们目前所处处的级别,参参照市场的的情况,给给予相应的的薪酬激励励和职位升升迁。及时的的反馈(要点点提示:季季度考评、关关键工作伙伙伴反馈、绩绩效改进计计划)在摩托托罗拉,绩绩效目标考考核的执行行要求老板板和下属都都参与。除除了一年一一次的年终终总结,摩摩托
11、罗拉每每季度都会会考核员工工的目标执执行情况,员员工自己每每季度也要要做一个回回顾,进行行一次个人人评估。摩托罗罗拉(中国国)电子有有限公司传传播与公共共事务部总总监杨伯宁宁对季度考考评的做法法体会深刻刻。他曾在在几家跨国国大公司工工作过,刚刚进入摩托托罗拉半年年多时间,个个人感觉其其他公司每每年年初都都需要定目目标,但没没有一家像像摩托罗拉拉这样对季季度考评如如此重视。具体来来说,摩托托罗拉不是是说员工年年初定好了了一个目标标就不管了了,到年底底的时候,往往成绩单上上打一个钩钩或者是叉叉就完了。而而是通过季季度考评,不不断地提醒醒员工,自自己的承诺诺跟目标有有没有差距距,一个季季度过后有有哪
12、些任务务没有完成成,哪儿做做得好,哪哪儿做得不不好。不足足的地方是是因为客观观环境发生生了变化,还还是个人主主观原因所所造成的。这这样有了问问题之后很很快就可以以发现解决决,主管和和员工都可可以及时反反思,业务务目标是否否需要根据据环境的变变化来调整整,为了达达成目标是是否需要进进一步的技技巧培训,或或者更多的的资源支持持。而不是是等到年终终的时候,反反过来强调调没有完成成目标的客客观原因。虽然每每一个员工工都和自己己的直接主主管汇报,沟沟通后还得得研究是否否要调整,需需要占据各各级主管们们不少的时时间和精力力,但林财财安认为是是值得的,是是摩托罗拉拉绩效管理理不可或缺缺的一步,可可以保证员员
13、工真正将将目标执行行下去,否否则将流为为粗放式的的管理。 他他说,季度度考评还有有一个目的的是不希望望员工跟经经理们有什什么惊讶之之处。假如如没有这个个过程,到到年底总结结的时候,员员工会说我以为主主管很满意意我的表现现,为什么么最后评价价这么差。假如按按照这个步步骤去做,员员工就会心心里有数,并并力求改进进,经理也也不会遭到到下属过激激的反应。绩绩效管理的的执行就会会变得更加加顺利。为了使使员工更加加明确自己己的进步方方向,摩托托罗拉还实实行了关关键工作伙伙伴反馈馈机制。也也就是员工工在工作中中自己认定定联系紧密密的工作合合作伙伴,前前提是互相相比较信任任、又彼此此没有直接接利益关系系,从而
14、让让跨部门同同事和同部部门同事之之间彼此反反馈,相互互推动工作作进步。这种方方式不是特特别正式,比比如通过平平时的观察察告诉对方方哪些方面面不足,或或者是在哪哪些场合做做得不太好好。或者找找个机会两两个人出去去吃一顿饭饭,随意聊聊一聊。也也不需要把把反馈记录录下来,倾倾听接受的的程度取决决于员工自自己。杨伯宁宁介绍,自自己刚来半半年多时间间,就有人人给他提出出一些诚恳恳的反馈意意见,以便便他更快地地适应并融融入摩托罗罗拉企业文文化。对于绩绩效落后的的员工,摩摩托罗拉实实行了绩绩效改进计计划。通通过这个计计划,跟落落后的员工工一起分析析原因,进进行资源的的重新分配配和技能的的进一步培培训,帮助助
15、他们改进进绩效。如如果有的员员工还是达达不到标准准,发现他他适合别的的工作,就就考虑给他他更换一个个工作岗位位。在摩托托罗拉中国国公司,很很多落后员员工经历过过绩效改进进计划后,绩绩效表现得得到了非常常好的提升升。比如有有的员工,前前半年表现现很好,后后半年却像像变了一个个人。通过过绩效改进进计划,分分析到底是是为什么,是是态度的问问题,能力力的问题,还还是兴趣的的问题。经经过沟通和和了解,公公司发现他他非常适合合做项目管管理,对程程序化的工工作兴趣不不大。后来来就把他调调整到项目目管理岗位位,结果他他发挥得很很好;有的的员工在摩摩托罗拉待待了十几年年,业绩平平平。通过过绩效改进进计划,发发现
16、他很有有耐心,善善于沟通。经经过与其本本人交流后后公司认为为他较适合合政府关系系部门的工工作,并给给他一些新新的培训,最最后做得非非常成功;还有一个个员工,在在销售部门门表现并不不突出。通通过绩效改改进计划发发现他对中中国非常了了解,对中中国的国营营企业尤其其熟悉。正正好公司在在上海有一一个合资项项目,就把把他派过去去后,结果果他扮演了了很好的桥桥梁角色。有技巧巧的沟通(要点点提示:三明治对话)在摩托托罗拉从总总部总裁开开始,到管管理层、到到操作层,对对人才都非非常重视和和尊重。公公司里没有有等级观念念,没有什什么约束,营营造了很随随和的工作作环境,员员工从上到到下积极参参与的文化化氛围非常常
17、好。员工工可以很自自在地跟管管理层打成成一片,有有任何想法法,都可以以自由地提提出来,很很轻松地交交流,很舒舒服地讨论论。林财安安说:我我们不希望望员工很害害怕管理层层,不敢说说话。我们们鼓励员工工随时都可可以面对面面地和自己己的经理直直接沟通,有有的时候两两个人没有有谈妥,还还可以找上上一级跨级级沟通,可可以找人力力资源部一一起来沟通通,甚至可可以直接找找最高上司司沟通。作为摩摩托罗拉亚亚太区人力力资源方面面最高层的的管理者,林林财安记忆忆最为深刻刻的,普通通员工因为为绩效管理理方面的问问题直接来来找他的情情况,大多多是因为主主管在谈话话时伤了员员工的心。林财安安认为这不不是公司绩绩效管理系
18、系统本身的的问题,而而是由于制制度的执行行者-管理理人员的绩绩效管理水水平不是特特别整齐。有的经理理人谈话时时出发点很很笼统,对对方不了解解,就感觉觉不舒服。有有的经理人人缺乏经验验,平时特特别发怵跟跟员工说,哪哪些地方做做得不好,或或者没有达达到要求。而而是等到实实在没有办办法的时候候才开口,问问题已经堆堆积成一大大堆,一下下子一股脑脑说出来,对对方一时就就难以接受受。有的经经理人不注注重沟通的的技巧,一一上来就直直指人家的的痛处,很很伤对方自自尊,让人人很难服气气。邢林也也曾遇到过过这种情况况。比如有有一个经理理级的老员员工,一直直自视绩效效良好。他他的上司新新上任,对对他的历史史情况不太
19、太了解。加加上两人不不在一个地地方办公,平平时沟通就就较少。在在听到客户户对他的一一些不好反反映后,突突然有一天天全部说了了出来。这这个员工就就很不服气气,把他取取得的所有有成绩拿来来给邢林看看。邢林在在和他沟通通时,首先先肯定他取取得的成绩绩不可抹煞煞。随后具具体问题具具体分析,告告诉他根据据公司的要要求,他哪哪些方面做做得特别好好,哪些方方面还做得得不够,通通通都谈开开了。最后后这个员工工心悦诚服服地说,如如果是这样样的话,就就是公平的的。事实上上,管理者者在和员工工对话时,既既要坦诚,又又要注重沟沟通的技巧巧。邢林形形象地将之之比喻为三明治对话。在在底层放一一层面包,中中间加一层层馅儿,
20、上上面再加一一层面包,这这样的三明明治才能好好看、管用用。别一一上来就把把馅儿给露露出来,结结果糊自己己一手,弄弄得很狼狈狈。巧妙的的对话第一一层先要充充分肯定对对方的成绩绩,第二层层再说哪些些地方还需需要改进,第第三层再鼓鼓励对方继继续努力,这这样才能积积极有效。为了提提高经理人人的沟通技技巧,摩托托罗拉中国国公司这些些年一直在在不断地加加强培训。其其中有针对对准经理人人的梯队培培训,也有有面向新经经理人的上上岗培训。培培训内容包包括公司政政策的宣导导,管理下下属的行为为技巧,如如何跟员工工有效沟通通。同时,公公司还设立立在岗培训训,让经理理人在处理理一件具体体事情的过过程中慢慢慢掌握沟通通
21、的技巧。中西的的结合(要点点提示:融融合法理理情与情理法、中外有有别)作为一一个总部在在美国的跨跨国公司,摩摩托罗拉11992年年正式在中中国开始投投资起,就就开始在绩绩效管理上上将西方的的管理精髓髓跟东方的的管理特色色相结合。中中国的特点点基本上是是以情、理理、法为为大原则,而而美国刚好好相反,是是以法、理理、情主主导,好像像没有什么么人情味。我们要在在这里执行行成功的话话,就需要要将两种做做法有机融融合,并深深入了解企企业文化跟跟国家文化化怎么配合合。于是,摩摩托罗拉中中国公司的的绩效管理理体系针对对中国的传传统文化进进行了有利利于执行的的调整。比比如中国人人比较尊重重领导,如如果老板要要
22、大家参与与提供意见见,员工一一般都不习习惯大胆说说话-其中中心态不一一,或者认认为老板比比自己聪明明、厉害,或或者不愿意意提,害怕怕冒险,担担心万一提提出来后,老老板不同意意的话会觉觉得自己多多事。在在这种情况况下,公司司就极力提提倡和动员员大家一起起参与的精精神。又又比如在绩绩效考评上上,在中中国就不像像在美国的的做法那么么公开,以以尊重中国国员工的习习惯。这些极极小的细节节都很重要要,假如不不注意的话话,企业在在实施战略略和政策的的时候就会会很困难。一一个企业必必须塑造有有利的、科科学的企业业文化,才才能保证绩绩效管理真真正执行下下去。 北电网络的的绩效管理理 入库时时间:20004年88
23、月26日日 被过滤广告告 考考核不会让让你吃惊北电网络络公司的员员工考核主主要分为两两个方面,一一方面是员员工的行为为(),另另一个是绩绩效目标()。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时()的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。 除除了自己的的主管外,还还有很多共共事的人,手手下的人对对你的评价价,这就是是3
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