突破中小企业发展的瓶颈38948155894.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.突破中小企业发展的瓶颈内容提要中小企业的的激情和蓬蓬勃的生命命力使其成成为市场中中的“快鱼鱼”。然而而，有关调调查表明：中国中小小企业的平平均寿命由由以前的55.7年缩缩短到现在在的2.44年。那么么，我国中中小企业的的寿命为何何越来越短短？中小企企业又如何何才能突破破成长中遭遭遇的发展展瓶颈呢？怎样才能能确保自己己企业的发发展速度总总是快于竞竞争对手呢呢？突破中小小企业发展展的瓶颈目目录问题一合伙伙人不对劲劲不敢敢“王佐断断臂”一一、什么是是好的合伙伙人？

2、二二、如果合合伙人不对对劲，怎么么办？三三、如果合合伙人是你你的亲人，该该怎么办？问题二追追逐时髦管管理论点又想“开开明”，又又想“人本本”一、管管理者的思思想误区二、精明明老板应该该记住的三三件事三三、精明老老板管好员员工的六大大法宝四四、如果公公司伦理已已经荡然无无存，快要要失去控制制，该怎么么办？问题题三事必躬躬亲或多头头马车组织架构构与组织系系统一片混混乱一、娃娃哈哈长大大的难题二、“超超人症候群群”三、精精明老板如如何实现轻轻松管理？四、家家族企业的的问题问题题四急着成成立分公司司盲目目扩张一一、分公司司并不是越越多越好二、开设设新公司的的三个条件件三、如如何开设一一个新的分分公司？

3、四、如何何委派分公公司的经理理？问题五五选错了生生产、销售售与研发的的地点疏忽地理理优势一一、它们为为何选择了了上海？二、什么么是好的地地理位置？三、如如何为公司司选择一个个好地点？四、公公司大了，还还待在家乡乡吗？问题题六踏出混混乱的第一一步仓仓仓促促地地营业一一、好的开开始是企业业成功的第第一步二二、公司匆匆忙开张的的后遗症三、公司司如何开第第一个店？四、公公司第一镒镒开店就搞搞砸了，怎怎么办？问问题七过于于乐观强咽吃不不下的饭一、他们们为什么过过于乐观？二、公公司规模不不大的时候候应该注意意什么？三、我们们如何确定定自己的市市场定位四、公司司多出来的的“枝节”如如何修剪五、小、中中、大型

4、企企业在发展展中应注意意的瓶颈问问题八差劲劲的信用规规划硬硬着头皮自自己记账/周转资金金不足一一、差劲的的信用规划划二、一一个老板不不懂财务，怎怎么办？三、一个个公司在借借钱时应做做的三个准准备动作四、老板板如何进行行资金管理理？五、一一个老板如如果手头拮拮据，且又又什么钱都都借不到，怎怎么办？问问题九漠视视财务上的的数据指标亮起起警示红灯灯一、老老板真的可可以对财务务说“不知知道”吗？二、每每一个经理理人都应该该注意的四四件事三三、一个老老板应该注注意的财务务报表问题题四、按按顺序排列列自己公司司最严重的的财务危机机问题十漫漫无节制的的内外库存存只要要东西没卖卖，都是废废品一、漫漫无节制的的

5、内外库存存二、库库存的两难难游戏三三、一个老老板如何保保持合理的的库存四四、一个老老板在库存存计划链前前后应该做做什么问题题十一忽略略了公司理理财不不会维持收收入，不会会出售事业业，不会兼兼并别人一、资本本运作是一一种罪过吗吗？二、正正确的理财财观念是什什么？三三、如何维维持收入第一种种理财方式式四、如如何出售自自己的事业业第二二种理财方方式五、如如何兼并别别人第第三种理财财方式六六、并购过过程中的文文化冲突问问题十二过过度服务，过过度促销利润成成长率其实实有一个拐拐点一、利利润成长率率其实是一一个拐点（反反曲点）二、企业业在现实的的市场中应应考虑的三三件事三三、我们如如何确定服服务与促销销的

6、数量标标准四、不不花钱地“四四两拨千斤斤”问题十十三淹没在在混乱的市市场竞争中中没学学会多走一一步一、他他们为什么么不多走一一步？二二、什么是是“多走一一步”？三、我们们如何比别别人多走一一步？四四、逛一个个店和爱一一个店有什什么不同？问题十四四选错广告告对象，缺缺乏广告创创意宣宣传效果何何在一、做做广告，究究竟是谁指指导谁？二、我们们做广告时时，选择媒媒体要考虑虑四件事情情三、一一个企业如如何做广告告？四、可可口可乐和和麦当劳铺铺天盖地的的广告意义义在哪里？问题十五五过分依赖赖关系与运运气划划地自限一、在某某种程度上上，投资就就是一种赌赌博二、如如何经营一一个事业或或启动一个个项目？三、公司

7、司如何进行行扩张？四、贸然然投入与错错失良机在在“准备工工夫”上有有什么不同同？问题十十六与消费费者对抗如何预预期及化解解客户的投投诉与不满满一、消消费者运动动是一个麻麻烦吗？二、我们们如何看待待消费者？三、什什么是错误误的服务？四、如如何提高客客户满意度度？五、为为什么投诉诉的客户是是好客户？突破中小企企业发展的的瓶颈中小企业业的激情和和蓬勃的生生命力使其其成为市场场中的“快快鱼”。然然而，有关关调查表明明：中国中中小企业的的平均寿命命由以前的的5.7年年缩短到现现在的2.4年。那么，我我国中小企企业的寿命命为何越来来越短？中中小企业又又如何才能能突破成长长中遭遇的的发展瓶颈颈呢？怎样样才能

8、确保保自己企业业的发展速速度总是快快于竞争对对手呢？这一讲讲重点阐述述中小企业业在发展过过程中常见见的16个个问题以及及相应对策策。问题一：合合伙人不对对劲，不敢敢王佐断臂臂王佐断断臂是中国国的一个成成语，讲的的是当初投投靠岳飞的的王佐，为为了说服一一个金兵里里面的人归归降，所以以把自已的的一条手臂臂砍掉，来来获取金人人的信任。我我们用这个个成语的意意思就是必必要的时候候要牺牲一一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不

9、是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一

10、样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是

11、出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。二、如果合合伙人不对对劲，怎么么办？第一步，首首先要注意意合伙人的的过去。等等到人家已已经变成我我们的合伙伙人的时候候，我们才才开始来研研究这个合合伙人好不不好，我觉觉

12、得这都是是事后诸葛葛亮，放马马后炮。合合伙人最好好一开始就就注意这个个人的过去去，在别的的公司有没没有不好的的事迹，这这个人离开开别的公司司是不是和和老板吵架架，这个人人在念大学学，念高中中是不是有有过违纪，这这个人在别别的亲戚或或朋友，在在社区里面面是不是有有人对他的的印象不好好，这个都都叫做注意意一个人的的过去。很很少有一个个人离开一一个公司是是非常糟糕糕的，到另另外一个公公司会表现现得很好，也也很少有一一个学生在在学校开除除或退学之之后，在别别的公司会会很努力的的工作。所所以注意一一个人的过过去，会很很快的判断断这个人是是不是一个个很好的合合伙人。如如果这个人人已经来了了，发现他他不太好

13、。该该怎么办呢呢？我们就就用第二步步。 第二步，重重新界定合合伙人的职职权。就是是要告诉他他，他适合合做什么。告告诉他，他他应该管什什么。或告告诉他应该该做哪一块块。这叫做做把该做的的事情先讲讲清楚。合合伙人有个个毛病，总总认为我是是公司的股股东，或者者是老板或或合伙人，我我就可以想想管什么就就管什么。如如果重新界界定他的职职权后还是是不行，我我们就用第第三步。第三步步，除了股股权之外，免免除他的一一切职务。你可以告诉他，你可以回家，我们把薪水送到你家去。你可以定期或按期到公司来，你可以支付交通费。或者是到年底的时候来领分红。我完全按照股权的比例给你，一分不少你的。但是公司的事情你不要管。我发

14、现到了这一步很多人都下不了手，总是对合伙人非常的迁就，对合伙人总是怕来怕去，总是不好意思对合伙人开口，没办法免除合伙人的职务。第四步，召集股东（董事）会，必要时解散。那就是实在是不可能与这种人在一起了，也不听，也不回家，要是我处在这个情况，我就把饭碗打破，长痛不如短痛。因为合伙人如果不对劲，他不愿意离开，甚至想要闹事，那必要的时候把公司解散，然后重新组建新公司。不过我们最好不要走到这第四步。到了第四步就很难挽回了。还是最好一开始就注意到找一个正确的合伙人。一旦发觉他不对劲，就重新界定他的职权，再不对劲，就把他的职务全部解除，然后我们把他当成一个纯粹的股东，如果实在是再不对劲，那就请他离开，必要

15、的时候把公司解散。我们用这四个方法来对付一个不太好的合伙人，就是刚才讲的那句话王佐断臂。三、如果合伙人是你的亲人，怎么办？ 中国的家族企业现在都到了第二代的时候。茅理翔，宁波方太厨具有限公司的董事长，他的接班人是他的儿子，茅忠群35岁，那么茅董事长对他儿子的想法是带三年帮三年看三年。他的儿子现在已到了看三年的阶段。全世界的家族企业寿命只有24年。这中间只有30%能够活动第二代。能够活到第三代的全世界只有10%。中国人有一句话叫富不过三代。我们来看看中国企业的第二代。海鑫集团的总裁李海仓，他的接班人是他儿子李兆会。传化集团的董事长徐传化，接班人是徐冠巨。广厦集团的楼忠福，接班人是楼明。横店集团的

16、徐文荣，接班人是徐永安。格兰仕集团的董事长梁庆德，接班人是梁昭贤。红豆集团的周耀庭，接班人是周海江。吉尔达鞋业的余阿寿的接班人是余进华。万向集团的鲁冠球，接班人是鲁伟鼎。步长集团的赵步长，接班人是赵涛。如果合伙人不对劲的是你的亲人，你的儿子和你的女儿，或者是你的兄弟姐妹，都叫做亲人。我们必须认识到这样几个困难：第一， 亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。（先要有这样一个认识）第二， 凡是自己的亲人，骂起来总是很难骂得彻底，而且没有办法去免除这个亲属关系。第三，很少有人拿自己的儿子和女儿开刀，让父子或母女之间的感觉陷于一种僵持，或者陷于一种困境。如果合伙人是亲人，但是不对劲，处理的方法有这样

17、几个：一， 不要很轻易地把自己的亲人一弄就弄一个高级主管，一旦发现他不适用的时候，大家都很难处理。面对亲人应该从一个中阶主管干起，甚至于从一个低级主管干起，尤其是自己的子女。二， 自己的亲人适合做什么，应该一开始就把话讲明白，不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。三， 亲戚或家人一但出了事情，在家庭会里面立刻要检讨，马上对他提起一个忠告。四，如果亲人实在是不行，就要缩小、缩短或者是免除他的职权或在职的时间。五， 最后只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）离开。不要随意用自已的一个亲人，很靠近自已，然后给他一个高职位。这样子就叫做表面上讲得好听点，内举不避亲，其实外面来看很容

18、易感觉到这个公司好多重要的职位总是他们家的人在做。好像世界上的人才只有你们家才有，而且一但高级主管都是自己的家人，会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感，很容易使一个公司的人才外流。也许你是无意，但这些事做的时候要特别地小心。问题二：追追逐时髦管管理论点又想“开开明”，又又想“人本本” 一、管管理者的思思想误区很多人人在管部下下的时候都都希望别人人认为他是是个不错的的主管，所所以就开始始追逐这种种时髦管理理的论点。这这个名词自自从流行了了以后，大大家都常常常强调这个个名词，又又想“开明明”，又想想“人本”。因为自从从强调人性性管理以后后，这个人人本，以人人为本很快快就在大家家心目中流流行起来

19、了了。这个社社会一强调调“开明”，大大家都希望望做老板的的是个非常常讲道理的的人。其实实这两句话话无可厚非非，但是因因为这两句句话在讲的的时候忘了了一件事情情，那就是是公司先做做的事情是是什么，我我们先来看看一个要点点吧。在历史上上面你读历历代君王的的传记，或或者读到历历代臣相或或者将军的的传记，你你会发现好好马被人骑骑，企图成成为员工的的朋友。我们中国国在管人的的时候，都都太强调中中国懦家思思想的氛围围，道理。但但是管我们们自己中国国人应该先先用法家，法法家最重要要的就是规规范。先把把规矩通通通做好，接接着就是儒儒家强调做做人的道理理，然后才才是墨家强强调兼爱天天下，摩顶顶放总。最最后才是道

20、道家最高的的老庄玄学学无为而而治。如果果今天我们们是倒过来来讲，自己己公司都没没有规矩，一一天到晚指指望他像一一个人，还还要兼爱天天下包含客客户。甚至至还有人夸夸张的说，公公司要无为为而治，这这大概都忘忘记了西方方任何强大大的企业都都是先从框框架和规矩矩做起。所所以一个公公司当一个个老板，不不要指望一一天到晚做做员工的朋朋友倒应该该先把规矩矩做好。一一个公司一一旦有了规规矩有了制制度再看看看有没有机机会变成他他的朋友，而而不是先当当员工的朋朋友，再来来看看我要要不要做规规矩，一旦旦做成朋友友很难成规规矩。二、精明老老板应该记记住的三件件事 精明的老老板应该要要记住哪一一些事情：第一一，老板不不

21、必做个“好好人”如果一个个老板别人人都说你好好，说明你你有了问题题。（为什什么坏的员员工也说你你好呢？）如如果一个老老板别人都都说你坏，也也说明你有有了问题。（为为什么好的的员工也说说你很坏呢呢？）做为为一个好的的老板，好好的员工说说你是一个个好人，坏坏的员人说说你是个坏坏人，这个个老板就做做得成功了了。第第二，老板板不必标榜榜“开明”和和强调“人人本”以人为为本有个前前提：他要要先像个人人，我们才才能够人本本。问题是是我们的员员工自动、自自发、自爱爱、自律的的人非常的的少。绝大大多数的人人是有劣根根性的，所所以要先规规范他们。第三，老板不必太在乎员工是否“喜欢”你是否“喜欢”你这不重要，如果

22、你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你那是他不自爱。如果你该做的规矩都没有做，说员工很喜欢你，其实就是在一起混，打乱仗，吃大锅饭。没多久这个喜欢就变成了不像样子，这个公司就很难挽回了。人本身要有价值那么公司才会重神你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司有什么贡献。看一个案例，深圳华为的董事长任正非，60岁，重庆邮电大学毕业，2003年的销售额是38.3亿美元，员工人数已达到二万二千，研发支出在2003年达到34亿人民币，专利的数量已经在中国注册有4000个，任老板能够把他的产品卖到美国去，引起美国的思科对他的注意。思科的钱伯斯，是美国思科的领导人。中国的任正非是华为技术的领导人。介绍任老板的

23、经历，主要是要强调任老板从来不在乎别人喜不喜欢他，任老板从来就没有说我是一个好人，在华为从来就没说过以人为本，但是并不是说不在乎人，他是强调人本身要是有价值，公司才会重视你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司做什么贡献。所以，任先生用人很快，开除人也很快。有价值的人在华为留下来很好，没价值的人他丢掉也不会流泪，任先生他最强大的一点就是他们公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。所以从这点看得出来，华为能够这么快起来，2004年任先生当选中国企业家第一名。任先生的眼中，第一步是规范，重要的是贡献，重要的是价值，不是什么“人本”和“开明”。任先生强调的不是我们一般

24、人所重视的人本观念，人本观念太抽象了，到了最后就变成了莫衷一是。很容易被人家拿来当成一种利用的借口。最后这个公司就变成在人群里面受到包围，那个应该讲的人性不见了，那个人情却天天跑出来，变成到底在讲关系，我从来没有看过强大的企业，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解释为人情，不要常常认为口上讲了一个人本，常常强调公司很开明，这个公司就一定会很进步，其实事实上面并不是这样。三、精精明老板管管好员工的的六大法宝宝我给给各位几条条建议： 第一，无无论何时你你离开公司司，都要清清楚地告知知离开多久久，目的地地在哪里，如如何联络。一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在，老板出去了，老板刚还在现在没看到。

25、中小企业不能这样，员工最好随时知道你去哪里了。这里的“老板”不一定是董事长或总经理，至少是指他们的店长。第二，你不在的时候，要指定一个能够代表你收集信息的人。老板不在谁代理老板，这叫做职务代理人。当不在公司总经理要问一件事情的时候，电话打过去找谁可以知道所有的信息。第三，公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。老板没有授权或者没有盯紧。第四，定期且出其不意地检查你公司的营运状况。如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。如果让员工发现了你很快就会变成，你大概要什么时候出去的时候员工就会很紧张。你一走员工就知道，你

26、两小时之内不会回来，这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张，长久就会使员工对工作懈怠。应该突然检查他的存库，突然去检查他的应收账款，突然去检查他的销售渠道，突然检查他的经销商供应商，偶尔去检查一下公司的处理状况。这时会发现很多问题被隐藏，不断的抽查会得到很多的经验。第五，在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用）公司3种人和钱和账有关系：A 财务人员（财管）：负责资金的调度和资金的运用B 会计：负责账务和税务的整理C 出纳：负责现金的收支三个人如果是同一个人叫做自己找钱、自己用钱、自己搞钱、自己搞账还自己装口袋。这是一件非常危险的事。内部控制方法：A 就是账和钱分开！找钱的和用钱的分开！管

27、钱的和发钱的分开！B 公司是谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸，这个我们有没有一种牵制的作用。C 公司有人把货卖给客户，客户把应收账款记在公司的账上，谁去收钱，谁拿客票，结果客人的票被他拿了，他自己搞了另一个票给公司。这个事谁去发现？业务员收款时第一天没交公司，第二天再给公司，公司是否允许。全都被称为内部控制，所以要不定期的抽查和检查。第六，开除员工绝不能手软因为员工一旦发现不对劲就要开除，连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工呢。用人要敢用，但要记住两点：1 要节制他不能让他一下子有很大的权力 2 要有随时弄掉他的准备。很多中小企业用人都是谨慎在前面，疏忽在后面。底下随时都

28、有人讲应该再进人，老板应该随时都考虑谁应该拿掉。公司应该想把谁弄掉是无关紧要，把谁弄掉是不能再拖的事，作为企业领袖你必须要能够解雇任何人。如果你不能够解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一个不行的公司要卖，可心打包票的说，通常都有不行的人，一个公司的人如果都是很棒，除非老板真的无能，这公司不可能不好。接到一个新公司的第一个任务就是把人拿掉，因为根据心理学上我们得到一个概念。一般人在一个公司里面他最喜欢听的话就是当初找他进来的那个人。所以这些人进来的时候他们不太听新来的主管的话，他们还是听原来主管的话。当然拿人也不是随意的，要有一定的行为规则。有三个事情必须要先做，首先讲清楚什么是规矩，这叫正确

29、的定义，孙子兵法上面说“不教而战谓之杀”，一个人没有教他如何打仗就叫他上前线，就等于要把他杀死。第二，我们要清楚的让他知道这是一个规则。第三，必要的时候我们给他一点警告。这叫做三个动作。没有惩罚行为的措施是没有意义的，任何要求不带着惩罚是没有意义的。我问过很多人，外企和我们国企有什么不同？大家的答案几乎相同，而且很简单，说外企处理人特别快，我们国内的企业处分人很慢。其实外企也没有什么不得了，那些外企会做的事，我们也能做。但一听到管人你很快就会发现一件事，外企和国企最大的不同就是他们对于规矩定得很细很严谨，一开除起人来动作特别快。我们是规矩没有讲清楚，开除人又特别慢，这是我们跟人家最大的区别。四

30、、如果公公司伦理已已经荡然无无存，快要要失去控制制，该怎么么办？我们来假假设一下，今今天你是老老板，买来来另外一个个不怎么样样的公司，也也许为了拿拿那个渠道道，也许为为了减少一一个竞争者者，也许想想利用现成成的生产设设备，不管管基于哪一一点，你把把那个公司司买过来，你你很快就会会发现，这这公司管理理不好，我我们就用伦伦理荡然来来解释吧。就就是没有规规矩，上上上下下没有有样子。那那么这时候候该怎么办办呢？我先先讲一个比比方来说明明这个道理理，非洲的的土人或黑黑人，你叫叫他马上穿穿西服打领领带是很困困难的，我我们没有办办法这样子子去要求他他，我们的的方法是先先把他粗的的弄一个框框架，所以以让一个非

31、非洲黑人能能够穿西装装，第一步步先让他穿穿一个背心心，当背心心习惯了以以后，再让让他穿短袖袖，短袖穿穿习惯了再再改穿长袖袖，长袖也也习惯了就就叫他加一一个外套，外外套习惯了了就给他加加一个领带带。所以公公司先来一一个粗的框框架，再来来就是一些些细的规范范，再来是是一种严谨谨的行为，最最后是设下下一些处罚罚的规定，然然后告诉他他你有三个个月的实验验期，这三三个月我会会告诉你，这这个行为记记小过，这这个行为扣扣50块，这这个行为在在公司几乎乎可以开除除，三个月月以后就可可以正式的的操作。所以对对一个公司司快要失去去控制的时时候，我的的建议，先先把粗步的的框架把他他做好，然然后要确定定你的员工工都了

32、解你你的想法，最最后再把处处罚和游戏戏的规矩告告诉他，慢慢慢的缩减减，你会发发现有的人人是不好的的，就可以以筛选出来来。这个道道理就像是是在筛选人人一样。当当你重新振振作这个伦伦理，要求求这个规矩矩的时候，你你会经过这这个筛选你你会发现，有有的人会慢慢慢的筛选选出去。所所以一个公公司伦理荡荡然无存的的时候，不不做这个筛筛选动作，人人没办法拿拿掉，这个个公司很难难管理。我的第第一单元讲讲的是合伙伙人，第二二单元讲的的是自已的的员工，第第三单元讲讲的也是人人的事情，讲讲的是你自自已。很多多老板事必必躬亲或多多头马车，这这个组织架架构一旦庞庞杂的时候候，指挥系系统就会有有了一片混混乱的现象象。问题三

33、：事事必躬亲或或多头马车车组织织架构与组组织系统一一片混乱 当你你的船越来来越大的时时候，你需需要的水手手就越来越越多了，到到最后你就就不可能亲亲自拖甲板板，一条小小船的时候候，可能那那个船长偶偶尔会去擦擦擦甲板，偶偶尔会下去去看看那个个缆绳有没没有绑好，但但是一旦到到了一个大大的货轮，你你认为这个个船长是做做这些事情情吗？你就就再没有办办法什么事事情都亲自自做了。一一个公司就就好像多头头马车一样样，那个头头马车的意意思是什么么呢？这里里看一个娃娃哈哈的案案例。一、娃哈哈哈长大的的难题娃哈哈是是一家著名名的饮料公公司，董事事长宗庆后后，听说他他一天要工工作16小小时，一年年当中有大大部分时间间

34、在研究市市场，重要要的技术统统统要自已已搞通搞透透，普通员员工跟着他他都大喊吃吃不消。娃娃哈哈集团团是全球第第五大的饮饮料生产厂厂商，它在在饮料行业业里面拥有有一条完整整的产品线线，包括饮饮用水，碳碳酸饮料，儿儿童乳品，果果汁饮料，茶茶饮料，以以及功能饮饮料六大料料，几十种种产品。他他现在有四四个强大的的对手，一一个是可口口可乐，一一个是百事事可乐，一一个是康师师傅，一个个是统一。今今天娃哈哈哈这么庞大大的时候，442岁才创创业的浙江江商人宗庆庆后，他说说的既能当当老板，又又能睡地板板的两板精精神，你认认为宗先生生现在还需需要天天睡睡地板吗？娃哈哈集集团如何去去度过多元元化和国际际化这两个个关

35、口。二、“超超人症候群群” 很多老板板都有超人人症候群。超超人症候群群，就是一一切自已来来，一人作作秀。多头头马车，就就是四处瞎瞎忙。好像像马戏团的的团长，要要走钢丝，演演小丑，还还斗老虎，这这样子的马马戏团还有有人愿意看看吗？而且且多头马车车，四处瞎瞎忙。什么么都在忙，什什么都在管管，什么都都在抓。公公司不大的的时候无可可厚非，公公司如何大大了以后，还还是这样子子搞一人秀秀，搞多头头马车，公公司很快就就会出现瓶瓶颈。三、精明明老板如何何实现轻松松管理当老板一一人像超人人一样四处处忙的时候候，应当怎怎么办？第一，应应该有个左左右手或接接班人。第第二，什么么样的人是是他的左右右手或接班班人呢。第

36、第三，要解解决好上情情不能下达达，下达不不能上达的的问题。把公司的组组织图表拿拿出来画一一下，一件件事情从一一线到老板板，或者从从老板到一一线，需要要多长时间间的传递。要要有快速的的传达系统统。美国有有个很有名名的公司戴戴尔，他说说客户的要要求三天之之内必须作作出回应。韩韩国有个很很不错的公公司叫三星星，他说市市场的任何何反映，两两天之内必必须到达主主管。这些些大公司非非常注意到到信息传递递的速度。所以要检查你公司信息传达的速度是不是迅速，传达的通路是不是顺畅。第四，一个公司大了以后，部门一定会非常的多，这时候我们要记住一个模块的概念。如果政出多门，就要划分几个大的模块，派定私人的指挥官。这个

37、地方我们从蒙古人西征得到一个启示。蒙古人西征征的时候有有四个鹰犬犬，其中一一个叫速不不台，速不不台可以跨跨两个山头头指挥大军军，当初蒙蒙古人打维维也纳，打打匈牙利的的时候，速速不台可以以跨两个山山头，靠的的就是一种种快速的指指挥系统。成成吉思汗底底下有四个个鹰犬，就就说明有四四个模块，这这就给我们们一个启示示。一个董董事长一个个总经理底底下，如果果有十二个个部门，站站在管理跨跨度的角度度来讲很难难操作。建建议把十二二个部门分分成三个模模块，每个个模块四个个相关的部部门。总经经理就抓三三个领头的的，三个领领头的再各各抓四个部部门，这要要比总经理理直接抓十十二个部门门要好得多多。这种观观念叫模块块

38、观念。第五，要设设置有效的的激励机制制，不管是是货币性的的或者非货货币性的，这这样可以使使员工们自自动自发的的替你分忧忧。哪些是是货币性的的呢？讲白白了就是跟跟钱有关，像薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。非货币性的包括口头的奖励，或者是公司的会议或座谈会，或者家庭聚餐，或者授权，或者把他的工作范围扩大，或让他自已监督自已，统统叫做非货币性的。货币或者非货币性的一些操作，可以激发员工的自主性，这个可以使多头马车一人秀的老板分担一些忧劳。最后一点，一个老板把自已弄得很忙就是犯下一个毛病，什么都想做。跨入一个新新领域的时时候，要确确定你要不不要跨入一一个新领域域，有三个个问题要问问问自已，第一要去

39、想到的你原来的基础是不是很稳固了，你在你那个产业里面是不是前三名，你在那个产业里面你是不是已经控制住那个市场。你原有的那个企业，原有的那个产品，原有的那个生产事业，是不是都已经没有问题了，你再去跨另外一个行业。第二，你要去跨另外一个行业，总要有资源分出去，不管是人力、物力、财力，会不会影响你原来那个企业，如果原来的企业要拨人、拨钱、拨物力出去，这个原有的企业会不会没有受到影响，如果会，有那个必要重新再去搞另外一个事业吗？第三，跨另外一个事业，谁去？而且有没有这个技术和条件？能不能在那个企业，那个事业里吃这口饭。新企业的技术条件新经理是不是能够掌握。这三个事件里面有任何一个事情没有答案，我认为都

40、不要贸然去开辟一个新的事业。四、家族企企业的问题题 家家族企业常常常一片混混乱，其根根本症结在在哪里？家家族有好有有坏，为这这个事情出出版了一本本书叫RQQ，最近很很流行这个个Q，IQQ是智慧商商数，EQQ是情绪商商数，RQQ是关系商商数。全世世界有人的的地方就有有关系，我我们来看看看家族企业业在人际关关系上给我我们带来的的迷雾。我们先先讲它的优优点再讲它它的毛病，因因为大家是是一个家庭庭，自已人人背叛自已已人的事情情毕竟比较较少，了不不起就是多多操作点权权利。这个个跟外人讲讲还是自已已人比较容容易获得信信任，儿子子出卖老子子的机会还还是少得多多了。所以以家族第一一个优点就就是彼此之之间的信任

41、任感很强。第第二个，公公司情况不不好的时候候，家族可可以忍受，公公司少发点点薪水。甚甚至不发奖奖金和红利利，公司情情况不好的的时候，家家族可以忍忍受很多地地方，但是是外人可能能因为这样样子就会离离开。第三三个，家族族可心不太太需要注意意到表面上上的那种关关系。所以以父亲骂儿儿子，妈妈妈骂女儿，或或者是兄弟弟姐妹互相相指责，关关起门来毕毕竟有血缘缘关系，还还不至于感感情破裂，但但是外面的的人一骂轻轻的就会消消极抵抗，重重的就会窝窝里反，再再严重的就就会带人叛叛变。这些些事情在家家族里面不不太容易发发生。可是是缺点就是是因为仗着着自已是家家族，所以以难免滥权权，仗着自自已是家族族难免做一一些别人不

42、不能做而你你敢做的事事情，难免免为所欲为为，这就是是家族的毛毛病。这一一本书优点点和缺点都都提到了。世界上有很多很强大的企业都是家族做起来的，当然成功的也有，失败的也有，“家族让企业更美丽”，这是美国安达高公司的总裁讲的，他认为是家族让他的企业更成功。全球家族企业的前五名，第一名，美国的沃而玛。第二名，美国的福特。第三名，韩国的三星。第四名，韩国的LG。第五名，法国的家乐福。再来看看我们国内，在中国的传统里面尤其是以前半个世纪，对家族企业总是不屑。与东南亚华人家族企业相比，在看不起家族企业的中国文化中成长起来的家族企业更加令人佩服。深圳首次上市的企业很多都是家族企业。美国的管理大师彼得; 德鲁

43、克讲了这么一句话，“家族企业想要生存和有效的运作，在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成员担任高级主管。”我认为家族族企业的问问题不外乎乎这样几个个：内举与与外聘的冲冲突。中国国人说内举举不避亲，并并不能因为为他是我们们的亲人，我我们就不能能用他。但但是如果我我们的亲人人没有外面面的人优秀秀，这时候候这个位子子给谁呢？这就是内内举与外聘聘的冲突。私产与公款的矛盾。董事长的太太可以随便在公司拿现金吗？公司的车子常常被老板用来接送小孩子吗？自已在家里办了一个寿宴，会把这笔钱放在公司报销吗？这就是私产与公款的矛盾。很多老板都这种想法，公司是我的，钱是我的，我爱怎么用就怎么用

44、。在一个强调分红和分奖金的公司，会很容易让人家认为你把你家的消费统统用公款来报销，难怪公司的利润不，多分到的钱就有限。股权跟分红的并容。这两个事情其实并不是冲突，但也不需要同步进行。对一个人还没有完全信任的时候，不要贸然把股权给他。股权一旦外放，很可能陷入尾大不掉的困境。所以对股权的分配要有年限和级别的规定。但是为了激励他，可以给他分红。独断和制度的调和。家族企业的老板很容易凭自已的意志管理公司，一个公司在小的时候就应该建立起制度，什么事情能够用制度来做的，尽量用制度来做。不要什么东西都是董事长一句话。这样子很容易让人家感觉到这个公司没有制度，有危机感。经验与知识的区别。中小企业发展以前都是靠

45、个人经验，也许他在外面卖过面摊，以后开饭馆，后来饭馆变成餐厅，后来餐厅变成酒店，后来酒店变成旅游观光事业，结果他还是用他当初开面馆、搞餐厅的经验管理酒店、旅游观光事业，你认为他可以永无远用这种经验吗？老板最好常常告诉别人有知识，不要告诉别人有经验。因为经验和知识是有区别的，经验只是过去你做的事心得，知识却是管理当中所得到的精华和宝贵的结论。短期利润与长期发展的分歧。有很多中小企业没有长期发展的想法，因为一个公司要长期发展就要为了品质牺牲一点利润，就要为了客户牺牲一点利润。这是家族企业里最常见的六个问题，不外乎是人的问题，钱的问题，股份的问题，制度的问题，经验的问题和长短期发展的问题。问题四：急

46、急着成立分分公司盲目扩张张 一一、分公司司并不是越越多越好很多人人有个心态态，分公司司多了，公公司也就大大了，市场场份额也就就开始增加加了，其实实增开分公公司不一定定增加利润润，增开分分公司不一一定提升效效率，增开开分公司不不一定强化化品牌。所所以开了十十家分公司司，并不代代表利润增增加了十倍倍，或者是是效率提高高了十倍，或或者是品牌牌强化了十十倍。便利利店在我国国发展很迅迅速，有的的便利店马马马虎虎就就开了，充充充数字就就行了，草草草率率就就开了，其其实给我们们的感觉品品牌并不好好。结果他他本来五个个便利店可可以做得好好好的，他他硬给搞了了二十个。结结果另外那那几个不好好的就影响响了几个好好

47、的。我们们认为没有有把握不要要随便开分分公司，不不需要急着着把分公司司开张。二二、开设新新公司的三三个条件 一个个新的分公公司应该有有三个前提提：第一，新新的分公司司要有独挡挡一面的经经营者。很很多人是先先开分公司司再找人，应应该是先有有合适的人人再开分公公司。第二二，分公司司不要完全全依赖母公公司。他可可以在很短短的时间就就可以自己己做主，自自己养活自自已，所以以下次你开开一个分公公司的时候候，你最好好先问问分分公司经理理。也最好好问问你自自已，这个个分公司多多快可以自自已做主。半半年，一年年，两年，如如果三年都都不能够自自已做主，你你觉得这个个分公司需需要开吗？第三，分分公司最好好能够引用用当地的资资源。这个个资源就是是人力、物物力、财力力，能够用用那个地方方的人管那那人地方的的产品，在在那个地方方加工生产产卖在那个个地方，这这样子叫做做拥有当地地资源。如如果什么事事情都想从从外面拿过过去，人也也从