竞争对手分析报告讲义81613.docx

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1、竞争对手分分析多算胜，少少算不胜，而而况于无算算乎！制定战略的的一项中心心任务就是是了解分析析竞争对手手。分析竞竞争对手的的目的是了了解每个对对手所可能能采取战略略行动的实实质和成功功的希望、各各对手对其其它公司在在一定范围围内的战略略行动倾向向可能作出出的反应、以以及各对手手对可能发发生的产业业变迁(如VCDD到DVDD)和更广泛泛的环境变变化可能作作出的反应应等。深刻刻的竞争对对手分析需需要回答下下列问题：“在产业中中我们与谁谁展开争斗斗，采取怎怎样的行动动步骤？”“竞争对对手战略行行动的意义义是什么，我我们该如何何严肃地对对待它？”“哪些领领域我们应应该避开，以以防竞争对对手感情用用事和

2、不顾顾一切？”对竞争对手手的分析有有四种诊断断元素(见图4.11)：未来来目标 尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的、现现行战略、假假设和能力力。什么驱使着着竞争对手手未来目标存在于各级级管理层和和多个战略略方面竞争对手在在做什么和和能做什么么现行战略该企业现在在如何竞争争竞争对手反反应概要竞争对手对对其目前地地位满意吗吗？竞争对手将将做什么行动或战略略转变？竞争对手哪哪里易受攻攻击？什么将激起起竞争对手手最强烈和和最有效的的报复？假设就其自身和和产业能力强项和弱项项两方面图4.1 竞争对手手分析的内内容4.1 竞竞争对手分分析要素显然

3、，对所所有重要的的现有竞争争对手都必必须进行分分析。但是是分析那些些行将上场场的潜在竞竞争对手也也非常重要要。预测潜潜在对手并并非一件容容易的事，但但常常可以以从下列各各类中加以以识别：n 不在本产业业中但可特特别廉价地地克服进入入壁垒的公公司n 进入本产业业可产生明明显协同效效应的公司司n 进入本产业业竞争是其其战略的必必然延伸的的公司n 可能前向整整合或后向向整合的客客户或供应应商另一有价值值的做法是是预测可能能发生的购购并，无论论是现在竞竞争者中发发生的，还还是包括产产业外公司司。购并可可立即把弱弱小的竞争争对手推倒倒令人瞩目目的地位，或或者加强已已经难以对对付的对手手的力量。预预测公司

4、购购并的思路路同预测潜潜在加入者者一样。4.1.11 未来目标标考察竞争对对手的目标标是非常重重要的。对对目标的了了解可预测测每位竞争争对手对其其目前地位位和财务状状况是否满满意，从而而，这个竞竞争对手是是否将改变变战略以及及对外部事事件(如经济周周期)或对其它它公司的战战略举动作作出反应的的魄力。例例如，一个个注重销售售额稳步增增长的公司司和一个注注重保持投投资回报率率的公司对对经济衰退退或对另一一公司市场场占有率增增加的反应应可能会十十分不同。目标考察还还应当针对对对多级管管理层：公公司级的、业业务单位级级的，甚至至个别职能能部门以及及主要经理理的目标都都要了解。高高层目标指指导着但不不完

5、全决定定着低层目目标。1、业务单单位目标n 长期利益与与短期利益益n 风险偏好n 价值理念 竞争对对手是否企企图在市场场中成为领领导者？是是否想当产产业的代言言人(可口可乐乐，长虹)？是否准准备自行其其是？亦或或当技术潮潮流的主宰宰者(WIINTELL)？n 组织结构及及权力支配配体系n 用人制度 现有何何种控制与与激励系统统？管理人人员拥有股股份吗？如如何定期检检查业绩表表现？n 会计制度 会计问问题能大大大影响竞争争对手对经经营情况和和成本的估估计，影响响定价方法法等。n 领导层意向向n 领导层的稳稳定性 (联想、方方正)n 董事会n 制约 是是否存在任任何债务契契约限制了了某些可能能的目

6、标？是否由于于许可证或或合资合同同带来了限限制？n 管制法规2、母公司司与业务单单位的目标标如果竞争对对手是某个个较大的公公司的一个个单位，其其母公司很很可能对这这个单位有有所限制或或要求。这这种限制和和要求对预预测它的行行为非常关关键。n 母公司的目目标对业务务单位的影影响n 母公司的总总目标是什什么？n 业务单位的的战略地位位n 母公司为什什么要经营营这项业务务n 母公司为什什么要经营营这项业务务n 高层管理人人员的价值值观 (一体化、自自由竞争、协协同配合)n 一般战略n 业务的优先先级n 多角化经营营n 组织结构n 激励机制n 是否存在对对母公司整整体的反托托拉斯法案案、法规或或社会敏

7、感感因素从而而波及和影影响到它的的业务部门门？n 领导偏爱3、业务组组合分析和和竞争对手手目标当竞争对手手是多角化化公司的一一部分时，母母公司的业业务组合分分析对于解解答上述问问题有启发发作用。4、竞争对对手的目标标及战略定定位制定战略的的一种方法法是在市场场中找到既既能达到目目的又不威威胁竞争对对手的位置置。了解了了竞争对手手的目标，就就有可能找找到每个公公司都相对对满意的位位置。当然然这种位置置不会永远远存在，特特别是要考考虑到新加加入者可能能会进入一一个每家公公司都经营营良好的产产业。大多多数情况下下，公司不不得不迫使使竞争对手手让步以实实现其目标标。为此，公公司需要找找到一种战战略，使

8、其其通过明显显的优势抵抵御现有竞竞争对手和和新加入者者。4.1.22 假设竞争对手分分析的第二二个关键性性因素是识识别每个竞竞争对手的的两类假设设：n 竞争对手对对自己的假假设n 竞争对手对对产业及产产业中其它它公司的假假设下述问题旨旨在弄清竞竞争对手的的假设以及及发现他们们不完全理理智和现实实的地方：n 从竞争对手手的公开言言论、领导导层和销售售队伍的宣宣称及其它它暗示。这这些看法正正确吗？n 竞争对手在在某些特定定产品，某某些特定职职能性方针针政策上是是否有很强强的历史或或感情上的的渊源？n 是否存在影影响竞争对对手对事物物认识程度度和重视程程度的文化化性、地区区性和国别别的差异？n 是否

9、存在根根深蒂固的的或影响观观察事物方方法的组织织价值观或或准则？n 竞争对手表表现出的对对产品未来来需求和产产业趋势明明显的看法法如何？n 竞争对手对对其竞争者者的目标和和能力的看看法表现如如何？是过过高还是低低估了它们们？n 竞争对手是是否表现出出相信产业业“传统思维维”或相信历历史经验以以及产业中中流行的方方式，而这这些却没有有反映新的的市场情况况？下述观观点都属传传统思维的的例子：“每个公司司须产品系系列齐全”，“顾客都是是内行”，“公司必须须控制产品品的原料来来源”，“工厂分散散是最有效效的生产系系统”，“公司需要要有许多代代理商”等等。一一旦发现传传统思维不不再适用或或有可改变变之处

10、，便便可在拖延延竞争对手手的报复时时间和削弱弱报复效果果方面占有有优势。n 竞争对手的的假设可能能反映在现现行战略里里并受到现现行战略的的微妙影响响。觉察盲点或或传统思维维的意义Milleer啤酒公公司的东山山再起就是是觉察盲点点而获益的的例子。被被Phillp Moorriss收购的Miillerr啤酒公司司不象许多多家族所有有的啤酒厂厂那样受传传统思维的的束缚。它它推出一种种7盎司一一瓶的淡啤啤酒，并在在国内酿造造比Miccheloob公司(国内首屈屈一指的高高档啤酒公公司)的啤酒加加价25%的Loweenbraau啤酒。拒拒报道，绝绝大多数啤啤酒公司嘲嘲笑Milller公公司这一举举动，

11、但当当Milleer公司抢抢占大量市市场份额时时，他们也也开始不情情愿地效仿仿起来。(娃哈哈的的“非常可乐乐”如何？)通过察觉过过时的传统统思维而带带来很大好好处的另一一例是派拉拉蒙电影公公司的重新新崛起。两两位具有电电视网管理理背景的新新任高级经经理打破了了许多电影影业的信条条，预售影影片、向众众多影院同同时发放影影片等，由由此获得大大块市场。4.1.33 历史作为目目标和假设设的指示器器n 与较近期情情况相比，当当前竞争对对手的财务务状况和市市场占有率率如何？n 竞争对手在在市场上的的历史情况况如何？n 竞争对手作作为一个公公司在哪些些方面表现现出众或取得成功功？n 过去竞争对对手是如何何

12、对某些特特定的战略略行动或产产业事件作作出反应的的？4.1.44 管理背景景和顾问关关系判断竞争对对手的目标标、假设和和可能的未未来行动的的另一个关关键所在，是是其领导者者的来历和和经理们的的经历以及及个人成功功和失败的的记录。n 高层领导人人的职能背背景是判定定其经营方方向、对行行业的认识识及相应目目标的关键键。有财务务背景的领领导人常常常基于他认认为合适的的情况，强强调不同于于具有市场场营销或生生产背景的的领导人的的战略方向向。n 高级领导人人的假设、目目标和可能能的未来行行动的第二二条线索是是他们个人人经历中所所采取的或或不曾采取取的各类战战略。n 高级领导人人背景的另另一重要方方面，是

13、他他们曾经工工作过的其其它业务及及这些业务务所特有的的游戏规则则和战略方方法。例如，Maarc RRoijttman在在60年代代中期出任任J.L.Casee公司总经经理时，把把在工业设设备产业行行之有效的的推销术战战略应用于于农业设备备产业。RR.J.雷诺诺兹最近从从消费类包包装食品和和化装品公公司聘用了了新的领导导层，从而而引进了产产品管理和和这些产业业的其它业业务特色。住住宅金融有有限公司(HFC)一位已退退休的总经经理是从零零售业来的的，其任上上该公司不不是利用其其在消费信信贷方面的的有利地位位，依靠消消费信贷的的迅猛发展展来获益，而而是把资源源用在多元元化发展进进入零售业业中去了，直

14、直到从消费费者融资部部门提升的的新任总经经理才扭转转了这个方方向。这种种再次使用用过去行之之有效的手手段的做法法在那些拥拥有法律事事务所、咨咨询公司以以及产业中中其它公司司背景经历历的高层主主管中已形形成趋势。所所有这些都都可能给竞竞争对手带带来某种“昨日重现现”的前景和和济世良方方。n 高级管理人人员能极大大地受到他他们所经历历的重大事事件的影响响。n 高层经理的的看法也能能从他们的的言论和文文章中，他他们的技术术背景或获获得专利的的历史，他他们频繁接接触的其它它公司，他他们的外部部活动以及及其它线索索(仅受想象象力所限)中获得。n 竞争对手所所聘用的管管理咨询公公司、广告告代理商、投投资银

15、行和和其它顾问问们也是重重要线索。4.1.55 现行战略略对竞争对手手的分析的的第三个要要素是列出出每个竞争争对手的现现行战略。非非常有用的的一种方法法是，把竞竞争对手的的战略看做做其业务中中各职能领领域的关键键性经营方方针以及了了解它如何何寻求各职职能的相互互联系。这这一战略可可能是显式式的也可能能是隐式的的，它总是是以其中一一种形式存存在的。4.1.66 能力对竞争对手手能力的实实事求是的的评估是竞竞争对手分分析的最后后诊断步骤骤。竞争对对手的目标标、假设和和现行战略略回影响它它反击的可可能性、时时间、性质质及强烈程程度。而其其强项和弱弱项将决定定它发起或或反击战略略行动的能能力以及处处理

16、所处环环境或产业业中事件的的能力。图4.2 竞争对手手强项和弱弱项之所在在产品总成本n 每个细分市市场中，用用户眼里的的产品地位位n 产品系列的的宽度和深深度n 总相对成本本n 与其它业务务单位分担担的成本或或活动n 竞争对手在在何处正形形成规模或或其它对成成本至关重重要的因素素代理商/分分销渠道营销与销售售n 渠道的覆盖盖面和质量量n 渠道关系网网的实力n 为销售渠道道服务的能能力n 营销组合诸诸方面要素素的技能水水平n 市场调查与与新产品开开发的技能能n 销售队伍的的培训及其其技能运作研究和工程程能力n 生产成本情情况规模经经济性、经经验曲线、设设备新旧情情况等n 设施与设备备的先进性性n

17、 设施与设备备的灵活性性n 专有技术和和专利或成成本优势n 生产能力扩扩充、质量量控制、设设备安装等等方面的技技能n 工厂所在地地，包括当当地劳动力力和运输成成本n 劳动力状况况，工会情情况n 原材料的来来源和成本本n 纵向整合程程度n 专利及版权权n 企业内的研研究与开发发能力(产品研究究、工艺研研究、基础础研究、开开发、仿造造等)n 研究及开发发人员在创创造性、简简化能力、素素质、可靠靠性等方面面的技能，与与外部研究究和工程技技术的接触触(如供方、客客户、承包包商)组织n 组织中价值值观的统一一性和目标标的明确性性n 对组织的近近期要求所所带来的负负担n 组织安排与与战略的一一致性财务实力

18、综合管理能能力n 现金流n 短期和长期期借贷能力力(相对债务务/权益比比例)n 在可预见的的将来获取取新增权益益资本的能能力n 财务管理能能力，包括括谈判、融融资、信贷贷、库存以以及应收帐帐目等n CEO的领领导素质和和激励能力力n 协调具体职职能部门或或职能集团团间关系的的能力(如生产制制造与研究究部门间的的协调)n 管理阶层的的年龄、所所受培训及及职能方向向n 管理深度n 管理的灵活活性和适应应性公司业务组组合其它n 公司在财务务和其它资资源方面对对所有业务务单位的计计划变动提提供支持的的能力n 公司补充或或加强业务务单位的能能力n 政府部门的的特惠待遇遇及其获取取的途径n 人员流动1、核

19、心能能力n 竞争对手在在各职能领领域中能力力如何？最最强之处是是什么？最最弱之处在在哪里？n 竞争对手在在其战略一一致性检测测方面表现现怎样？n 随着竞争对对手的成熟熟，能力是是否可能发发生变化？随时间的的延长是增增长还是减减弱？2、成长能能力n 如果竞争对对手有所成成长，其能能力是增大大还是减小小？在那些些领域？n 在人员、技技能和工厂厂能力方面面竞争对手手发展壮大大的能力如如何？n 从财务角度度看，竞争争对手在哪哪些方面能能持续增长长？如果用用Du PPont方方法分析，它它能够随着着产业的增增长而增长长吗？(持续增长长=资产周周转率税后后销售回报报(资产/负负债)(负债/权权益)留存收益

20、益率)。它能增增加市场份份额吗？持持续增长对对增加外部部资金的敏敏感度如何何？希望达达成良好的的短期财务务效果？3、快速反反应能力n 竞争对手对对其它公司司的行动迅迅速作出反反应的能力力如何？或或立即发动动进攻的能能力如何？这将由下下述因素决决定：l 自由现金储储备l 留存借贷能能力l 厂房设备的的余力l 定型的但尚尚未推出的的新产品4、适应变变化的能力力n 竞争对手的的固定成本本对可变成成本的情况况如何？尚尚未使用能能力的成本本如何？这这些将影响响其对变化化的可能反反应。n 竞争对手适适应各职能能领域条件件变化和对对之作出反反应的能力力如何？例例如，竞争争对手是否否能适应：l 成本竞争？l

21、管理更复杂杂的产品系系列？l 增加新产品品？l 服务方面的的竞争？l 营销活动的的升级？n 竞争对手能能否对外部部事件作出出反应，例例如：l 持续的高通通货膨胀？l 技术革命引引起对现有有厂房设备备的淘汰？l 经济衰退？l 增加工资比比率？l 最有可能出出现的会影影响该业务务的政府管管制条例？n 竞争对手是是否面临推推出壁垒？这将促使使其避免削削减规模或或对该业务务进行收缩缩。n 竞争对手是是否与母公公司的其它它业务单位位共用生产产设施、销销售队伍、或或其它设备备或人员？5、持久力力n 竞争对手支支撑可能对对收入或现现金流造成成压力的持持久战的能能力有多大大？这将由由如下因素素决定：l 现金储

22、备l 管理人员的的协调统一一l 财务目标上上的长远眼眼光l 较少受股票票市场的压压力4.2 竞竞争对手反反击概要4.2.11 攻击行动动第一步是预预测对手可可能发起的的战略转变变(straategiic chhangee)。n 对现有地位位的满意度度。把竞争争对手(及母公司司)的目标与与现有地位位进行比较较，竞争对对手是否可可能着手进进行战略转转变？n 可能采取的的行动。根根据竞争对对手相对于于现有地位位的目标、假假设及其能能力，竞争争对手最可可能做什么么样的战略略转变？n 行动的力度度和其严肃肃性。对竞竞争对手目目标和能力力的分析可可用来评估估这些可能能行动的期期望力度。分分析对手此此次行动

23、的的可能收获获与了解竞竞争对手目目标的相结结合，就可可以判断竞竞争对手面面对抵抗采采取行动的的严肃性。4.2.22 防御能力力讨论反击概概要的下一一步是列出出产业中某某公司可能能采取的一一系列可行行战略行动动清单以及及可能发生生于行业和和环境的变变化清单。这这些都可能能从下述判判断对手防防御能力的的标准以及及从前几节节分析所获获结论中进进行估计。n 脆弱性。竞竞争对手对对哪些战略略行动和哪哪些政府的的、宏观经经济的或产产业事件最最为脆弱？哪些事件件具有不对对称的利润润结果，即即对于竞争争对手的利利润影响比比对于发动动进攻的公公司的利润润影响要大大或小？对对于哪些行行动的报复复或追随要要求太多资

24、资本，因而而竞争对手手不能冒此此风险？n 刺激性行动动。哪些行行动或事件件将会招致致竞争对手手的报复，尽尽管报复会会代价高昂昂并且可能能导致财务务状况紧张张？即哪些些行动将极极大地威胁胁竞争对手手的目标和和地位，以以至迫使它它不得不采采取报复？大部分公公司都有痛痛点(hot buttton)，或者在在受到威胁胁时将作出出超常反应应的领域。痛痛点强烈地地反应在既既定目标、感感情上的承承诺等方面面，只要可可能，尽量量避免触及及。n 报复的效果果。从竞争争对手的目目标、战略略、现有能能力以及假假设等条件件考虑，竞竞争对手对对于哪些行行动或事件件的反应会会受到妨碍碍以至不能能迅速地和和有效地作作出反应

25、？采取哪类类行动会瓦瓦解竞争对对手希望赶赶超的努力力？图4.3 评价竞争争对手防御御能力一览览表事件竞争对手对对事件的脆脆弱程度事件招致竞竞争对手进进行报复的的程度竞争对手对对时间报复复的有效程程度我方公司可可行的战略略行动。例例举所有可可能的选择择：n 充实产品系系列n 提高产品质质量与服务务n 降价和成本本竞争可能的环境境变化。列列出所有变变化：n 主要原料成成本上升n 销售量下降降n 买方成本意意识增强4.2.33 选择战场场假设竞争对对手们要对对某公司发发动的进攻攻进行报复复，则该公公司的战略略要点就是是选择最佳佳战场(bestt batttleggrounnd)与之作战战。这个战战场

26、是竞争争对手们准准备不足、热热情不足或或最感别扭扭的细分市市场或战略略方面。最最好的战场场可能是成成本竞争、集集中于产品品系列高低低两端的竞竞争、或其其它领域的的竞争。理想的情况况是找到一一个令竞争争对手在当当前条件下下无法报复复的战略。过过去和现行行战略的惯惯性可能使使竞争对手手追随某些些行动的代代价过高，而而发起这些些行动的公公司的代价价和困难要要小得多(非对称性性)。例如，当当福格(FFolgeer)咖啡啡公司以削削价战略攻攻击麦氏(Maxwwell Housse)的东东部堡垒时时，同样进进行削价对对于麦氏这这样占有较较大市场份份额的公司司来讲，其其代价将是是巨大的。从竞争对手手分析中得

27、得出的另一一重要的战战略概念是是使竞争对对手的动机机混淆(mixeed mootivees)，或使其其目标自相相矛盾。寻寻找某些行行动使竞争争对手的报报复即使有有效也会使使其利益受受到更大的的损害。使使竞争对手手处于目标标矛盾的境境地是攻击击在市场中中取得成功功的已立足足公司的极极其有效战战略方法。小小公司和新新进入的公公司通常不不受产业现现行战略的的惯性影响响，因而只只要找到打打击那些“抱残守缺缺”的竞争对对手的战略略，就能从从中极大地地获益。4.3 竞竞争对手分分析与产业业预测对于每个重重要的现存存和潜在竞竞争对手的的分析，可可用来作为为预测未来来产业条件件的重要资资料。如果果归纳出每每个

28、竞争对对手对变化化的反应能能力和可能能采取的行行动并把竞竞争对手看看成在类似似的基础上上相互作用用，就可以以回答下列列问题：n 已识别出来来的竞争对对手的可能能的行动所所产生的相相互作用意意味着什么么？n 这些公司的的战略目标标是一致的的还是相互互冲突的？n 这些公司的的持续增长长速度是否否与产业预预测的发展展速度持平平？是否有有差距并将将引来新的的进入？n 这些可能的的行动结合合起来是否否揭示了产产业结构？4.4 竞竞争对手的的信息回答有关竞竞争对手的的问题需要要大量数据据，竞争对对手方面的的情报可能能有许多来来源：公开开发表的报报告、竞争争对手管理理层对证券券分析家的的讲话、经经济新闻、销

29、销售队伍、本本公司与竞竞争对手共共同的客户户和供应商商、对竞争争对手的产产品进行监监测、公司司工程技术术人员的推推测、从竞竞争对手那那里离职的的管理人员员或其他人人员中可零零星收集到到的消息等等。支持全全面竞争对对手分析所所需的数据据不会通过过一次集中中努力便能能编辑得到到。这需要要靠点滴汇汇集，并且且必须经过过一段时间间的归纳才才能得到一一幅有关竞竞争对手情情况的综合合画面。对深入分析析竞争对手手所需的资资料进行编编辑需要的的不仅是努努力工作。为为了切实有有效，需要要有一种组组织机制如某种种了解对手手的情报系系统以保证证工作过程程的效率。竞竞争对手情情报系统的的基本组成成须根据公公司的特殊殊

30、需要、基基于其所处处产业、员员工能力、以以及管理者者们的兴趣趣与才干的的不同而定定。图4.4列举了了获得深入入分析竞争争对手所需需的资料时时所必须做做的职能工工作，并就就每项职能能工作如何何完成列出出各种选择择。实际中，人人们可能观观察到各个个公司用不不同的方式式完成这些些职能工作作。有的公公司由一个个竞争对手手分析小组组完成这些些工作(也许吸收收公司中其其它人员来来收集实地地资料)，该小组组是规划部部的一部分分；有的公公司由一个个竞争对手手情报协调调员来完成成编辑、归归类和通报报工作；还还有的公司司是由战略略制定者非非正式地完完成这一工工作。这些些方式均很很常见，但但根本没有有一种方式式负责

31、竞争争对手分析析。似乎不不存在一种种唯一正确确的收集竞竞争对手资资料的方法法，但有一一点非常明明确，那就就是必须有有人对此有有极大兴趣趣，否则将将失去许多多有用的信信息。高层层领导人能能够做许多多工作来促促进这项工工作，例如如，把深入入分析竞争争对手列为为规划过程程的一部分分。最起码码地，有必必要由一位位经理担任任竞争对手手情报收集集的中心。每一项职能能工作也可可能通过几几种不同方方法完成，如如图4.44所示。这这些选择包包括不同的的深度和完完整度要求求。小公司司可能没有有足够的人人力和资源源来尝试其其中一些深深入的方法法，然而一一个十分想想要成功地地了解某些些关键竞争争对手的公公司大概应应当

32、完成所所有这些任任务。不把把资料用到到战略的制制定中去，收收集资料就就只是浪费费时间，并并且必须有有创造性的的方法把资资料整理成成简明扼要要、可用的的形式，呈呈送给高层层领导人员员。图4.4 竞争对手手情报系统统的职能收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析来源: 销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司逆向工程证券分析家等等来源: 文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的讲演分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录等等选项竞争对手信息的剪报服务访问与竞争对手有接触的人向中央结算所汇报竞争对手重要事件的表格特定管理层所作

33、的竞争对手常规情况报告选项有关竞争对手的文档竞争对手图书馆及所安排的馆员，或竞争对手分析协调人资料源的摘要资料源的摘要的计算机分类特定管理层所作的竞争对手常规情况报告选项依资料源的可靠程度排列次序资料的概要竞争对手年报的文摘关键竞争对手季度性财务比较分析相关产品线分析竞争对手成本曲线和相关成本估计在关于经济、价格和竞争情况的不同场景下，有关竞争对手的正式财务报表向战略制定者通报选项致管理者的常规剪报汇编常规竞争对手业务通讯或情况汇报关于竞争对手的深层次，不断更新的汇报规划过程中的竞争对手简报为战略制定而进行的竞争对手分析4.5 竞竞争对手选选择虽然竞争对对手的确可可能构成威威胁，但在在许多产业

34、业中合适的的竞争对手手能够加强强而不是消消弱企业的的竞争地位位。“好”竞争对手手能够有助助于许多战战略目标，可可以增加企企业的持久久竞争优势势以及改善善所处产业业的结构。因因此，企业业常希望能能有一个或或多个“好”竞争对手手，为此甚甚至刻意放放弃市场份份额而不是是试图增加加市场份额额。与此同同时，企业业应当在保保持与好竞竞争对手的的相对地位位时，集中中力量攻击击“坏”竞争对手手。这些原原则对市场场领导者和和迫随者同同样适用。(乐百氏与与娃哈哈)竞争对手不不仅对竞争争有利，而而且对企业业的益处也也多于人们们通常所认认识到的。企企业永远不不能在竞争争对手面前前自满，也也不能放弃弃寻找获得得竞争优势

35、势的途径。持持久的竞争争优势是获获取优越绩绩效的唯一一可靠途径径。但是，与与此同时，企企业必须明明了谁是进进攻的对象象，以及它它面临的一一系列竞争争对手将如如何影响产产业结构。各各个竞争对对手将对竞竞争优势产产生不同的的影响。4.5.11 竞争对对手带来的的战略好处处合适竞争对对手的存在在，可以带带来许多战战略上的好好处，它们们可归入以以下四个基基本类型：增加竞争争优势，改改善当前产产业结构，有有助于市场场开发，以以及扼制进进入。1、增加竞竞争优势n 吸收需求波波动 竞竞争对手可可以吸收由由周期性、季季节性、或或其它原因因带来的需需求波动，从从而使企业业能逐渐更更充分地利利用其生产产能力。n

36、提高差异化化的能力 竞争对对手作为比比较的标准准，能够提提高企业自自身差异化化的能力；没有竞争争对手时，买买方可能比比较难以看看到企业创创造的价值值，因此就就可能对价价格和服务务更为敏感感。例如，据说说在八大会会计公司(Big Eighht)进入入管理信息息系统产业业且索要高高价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。n 服务于不具具吸引力的的细分市场场 企业业的竞争对对手可能乐乐于为企业业认为不具具吸引力的的市场提供供服务，不不然，为了了获得理想想的细分市市场或为了了防御的原原因企业将将被迫服务务于此

37、市场场。n 提供成本保保护伞 高成本的的竞争对手手有时能够够为低成本本的企业提提供一把成成本保护伞伞，提高其其利润率。但但是，人们们不常认识识到的问题题是，在稳稳定的尤其其是在增长长着的产业业中，市场场价格常常常是由高成成本竞争对对手的成本本地位决定定的。如果果高成本竞竞争对手按按其成本或或接近其成成本定价，那那么低成本本竞争对手手亦按此定定价就能够够获得极大大的利润。让高成本竞竞争对手确确定价格的的风险在于于此价格会会吸引插足足者。因此此，为使此此战略成功功，必须存存在着某些些进入壁垒垒。同样重重要的是，高高成本竞争争对手应获获得足够的的业务以维维持生存，否否则它的退退出可能吸吸引“坏”竞争

38、对手手的进入。n 改善与劳工工或管理者者的侃价地地位 当当谈判部分分或全部地地涉及整个个产业时，拥拥有竞争对对手可以极极大地有利利于与劳工工及政府管管理者的讨讨价还价。n 降低反垄断断风险 可存活竞竞争对手的的存在，对对于减少反反垄断调查查和指控的的风险可能能是必要的的。n 增加动力 竞争对对手的一个个怎么也不不会被过分分夸大的作作用是它作作为激励者者的作用。可可存活下去去的竞争对对手的存在在，能够成成为降低成成本、改进进产品以及及跟上技术术变革潮流流的重要刺刺激因素。竞竞争对手成成为团结众众人实现共共同目标的的众矢之的的。拥有一一个可存活活的竞争对对手，给组组织内部带带来重要的的心理好处处。

39、2、改善当当前产业结结构拥有竞争对对手还可以以多种方式式使整个产产业结构受受益：n 增加产业需需求 竞竞争对手的的存在能够够增加整个个产业的需需求，且在在此过程中中增加企业业的销售额额。例如，如如果对某产产品的基本本需求量取取决于整个个产业的广广告投入，那那么企业的的销售可以以获利于竞竞争对手所所做的广告告。当产业的产产品系列包包括互补产产品，比如如相机和胶胶卷，剃刀刀和刀片以以及实验仪仪器和供应应的消耗品品等，此时时竞争对手手也可以促促进产业需需求。如果果有竞争对对手销售某某产品的互互补产品，那那么对该产产品有专有有优势的企企业可能获获利。例如如，柯达颁颁发相机技技术许可证证，使许多多竞争对

40、手手销售相机机，从而刺刺激了公司司专有的柯柯达胶卷的的销售。这这种战略是是基于竞争争对手通过过共同的市市场营销努努力提高对对互补品基基本需求的的能力之上上的。n 提供第二或或第三货源源 在许许多产业中中，尤其在在那些涉及及重要原材材料或其它它重要投入入品的产业业中，买方方希望有第第二或第三三个货源，以以减轻供货货中断的风风险和(或或)限制供供方的侃价价实力。它它可以防止止买方诱使使更具威胁胁性的竞争争对手进入入产业，还还可以推迟迟或减少买买方后向整整合的风险险。京陶公司(Kyoccera)，京都陶陶磁公司(Kyotto Ceeramiics)在在英国的分分公司，就就曾经历过过这种问题题，即在供

41、供应半导体体的产业中中没有可信信赖的竞争争对手。该该公司在半半导体芯片片的陶磁外外壳供给上上占据了支支配性的份份额，使得得美国的半半导体公司司一直积极极寻找新货货源，并且且竟然投资资新货源以以帮助新供供方进入此此领域。若若有较可信信赖的竞争争对手，京京陶公司可可能不会这这么易受买买方极具动动摇性的攻攻击，可能能较少受到到来自买方方的价格监监督。n 加强产业结结构中的理理想成份 好竞争争对手可以以加强产业业结构中的的理想部分分，或是促促进改善产产业吸引力力的结构变变化。例如如，竞争对对手强调产产品质量、耐耐用性以及及服务，就就有助于降降低买方的的价格敏感感性和缓解解产业中的的价格竞争争。或是竞竞

42、争对手大大量做广告告，则可能能促使产业业向少数名名牌产品和和高进入壁壁垒的方向向转化。3、协助市市场开发竞争对手可可以在新兴兴产业或产产品及加工工技术正在在演变的产产业中协助助开发市场场：n 分担市场开开发成本 竞争对对手能够分分担新产品品或新技术术的市场开开发成本。市市场开发常常常包括以以下成本：引诱顾客客试用成本本、与替代代品争夺成成本、遵从从法规成本本、促进独独立维修机机构等基础础设施的发发展成本等等等。此外外，还常常常需要投入入研究和开开发费用。n 降低买方风风险 在在新市场(或新技术术)中，可可能需要竞竞争对手来来给买方提提供另外的的可选货源源，即便稍稍后买方通通常都不需需要另外的的

43、货源。n 帮助技术标标准化或合合法化 采用与企企业相同技技术的竞争争对手的存存在，可以以加速技术术合法化或或使其成为为标准的过过程。n 改善产业形形象 合合适的竞争争对手能够够美化产业业的形象。在在其它商业业活动中久久负盛名的的公司，其其进入表明明该业是合合法的而且且表示企业业的投入将将有所回报报，从而给给产业带来来信誉。4、扼制进进入n 增加报复的的可能性和和报复强度度 竞争争对手可以以增加为潜潜在插足者者所察觉的的报复可能能性及其严严厉程度。n 显示成功进进入很困难难 竞争争对手可以以作为与企企业成功竞竞争困难性性的见证，还还可以表明明处于追随随者地位获获取的利润润并不可观观。n 封锁合理

44、进进入途径 竞争对对手能够占占据那些代代表着进入入产业合理理途径的位位置，封锁锁要津不为为潜在插足足者所用。竞争对手还还可以填补补产品空缺缺，这些位位置要么对对产业领导导者来说过过于不起眼眼，要么与与产业领导导者具有混混合动机的的领域有关关联。填补补这些空缺缺的竞争对对手的存在在增加了潜潜在竞争者者进入的难难度。n 饱和销售渠渠道 竞竞争对手的的存在使批批发商和(或)零售售商获得多多种品牌，可可能使新插插足者更难难接近分销销渠道。4.5.22 “好”竞争对手手有哪些特特征竞争对手的的吸引力程程度各不相相同。“好”竞争对手手可以发挥挥上述有益益作用，又又不会带来来太严重的的长期威胁胁。“好”竞争

45、对手手是对企业业的挑战、使使其不自满满，而且企企业与这样样的对手竞竞争可以获获得稳固的的有利的产产业均衡而而又不必陷陷入旷日持持久的冲突突。总的说说来，坏竞竞争对手具具有相反的的特征。没有哪个竞竞争对手能能符合一个个好竞争对对手的所有有检验标准准。通常竞竞争对手既既有好竞争争对手也有有坏竞争对对手的一些些特征。1、“好“竞争对手手的检验n 可信和可存存活 好好竞争对手手有足够的的资源和能能力充当激激励者，使使企业降低低成本或提提高差异性性以及使企企业为买方方所信赖和和接受。n 明显且自知知的弱点 虽然可可信、可存存活下去，“好”竞争对手有着相对于本企业的明显弱点，且已认识到这些弱点。理想情况是

46、，好竞争对手自信很难改正其弱点。n 了解规则 好竞争争对手了解解产业中的的竞争规则则，按此行行事，它还还能够认清清和读懂市市场信号。n 假定实际 好竞争争对手对于于产业及其其自身的相相对地位有有现实的假假定。它不不过高估计计产业发展展的潜能从从而营造过过度的生产产能力，也也不会对生生产能力投投资不足从从而为新来来者提供机机会。n 明晰成本 好竞争争对手了解解自己的成成本，且据据此制订价价格。它不不会在无意意中交叉补补贴产品系系列或过低低估计管理理费用。n 改善产业结结构的战略略 好竞竞争对手的的战略，会会保护和加加强产业结结构中的理理想因素。例例如，其战战略可能提提高进入产产业的壁垒垒、强调产

47、产品质量和和差异化，而而不是通过过削价或改改变销售方方式来减弱弱买方的价价格敏感性性。n 内在节制的的战略观念念 好竞竞争对手的的战略观念念自发地将将其局限于于产业的一一定比例上上或某一细细分市场中中，这恰恰恰是企业不不感兴趣而而对竞争对对手有战略略意义的比比例或细分分市场。例例如，采取取基于高质质量的集聚聚战略的竞竞争对手，如如果不打算算扩大其市市场份额，那那它就可能能是好竞争争对手。n 适度的退出出壁垒 好竞争对对手拥有足足够醒目的的退出壁垒垒，从而使使因其存在在而造成对对插足者的的扼制成为为可能。n 可协调的目目标 好好的竞争对对手有与本本企业目标标可协调的的目标。好好竞争对手手满足于自自身的市场场地位，这这一地位同同时能使本本企业赚取取很高的收收益。这往往往反映了了好竞争对对手具有一一个或多个个下述特点点：1. 在产业中战战略利益适适度 好好的竞争对对手不把在在产业中取取得支配地地位或不寻寻常的高增增长率看得得过于利害害攸关。