某著名储运公司战略规划报告第八部分人力资源分战略及其相关措117204.docx

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1、的人力资源战略及其相关措施第八部分 *人力力资源分战战略及其相相关措施在企业人、财财、物、信信息等诸资资源中，唯唯有人的资资源最为宝宝贵。因为为其他任何何资源均由由人来开发发、利用的的。通过合合理的开发发人力资源源，充分发发挥人的最最大潜能，能能够产生巨巨大的增值值效益。未未来的市场场竞争归根根到底是人人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。一、 *人力力资源状况况分析一般而言，人人力资源管管理政策可可以大致分分为四个方方面：一是是雇员和管管理者的沟沟通，这一一点决定了了公司管理理层对员工工完成任务务的监控效效率；二是是人力资源源的流动管管理，包括括各种层次次上的人员员的流入、流流出以及

2、人人员的培训训，这是公公司人力资资源管理的的日常事务务，保证公公司的各种种战略能够够顺利实施施；三是建建立业绩评评价体系，这这是人力资资源管理中中的一大关关键，它是是人力资源源管理和评评价的基础础；四是建建立有效的的新酬管理理体系。从以上四个个方面，我我们就*人力资资源管理状状况作了简简单的总结结和归纳：（一）雇员员和管理者者的沟通*的管管理重在管管理和控制制，因此在在*有开开“三会”的惯例，即即每月经营营分析会，每每周例会，以以及每日早早会。公司司领导参与与公司的早早会。“三会”在很大程程度上促进进了*雇员和管管理者的沟沟通，但是是雇员的情情感需求是是不断变化化的，管理理者同雇员员的沟通是是

3、一个无止止境的过程程，为了创创造一个尊尊重员工、鼓鼓励个性发发展、提倡倡自我价值值实现的宽宽松的人本本空间，*任重重而道远。（二）培训训*所有有员工持证证上岗，平平均每人持持上岗证两两份以上，而而且*每年都有有对培训计计划。但在在培训上的的力度不够够，使得一一些培训难难免停留在在表面，以以致于员工工素质难以以跟上现代代物流业的的发展，造造成许多工工作无法开开展，好的的管理措施施难以落实实。（三）业绩绩评价*每年年对分公司司以上的领领导进行民民主评价，对对公司的主主要领导进进行无记名名打分，应应该说，这这种评价方方法具有一一定的主观观性和随意意性，在形形成整体的的业绩评价价体系上尚尚有一定工工作

4、要做。（四）激励励员工的工作作积极性需需要通过适适当地激励励机制来推推动，尤其其对于高层层管理人员员，他们的的业绩和一一般员工相相比要难于于计量和监监督，且高高层管理人人员对于公公司价值实实现有重要要作用。管管理上有句句话说，高高层领导的的职责是做做正确事，中中层领导的的职责是把把事做正确确,员工的的职责按正正确的规范范做事。所所以*业绩的好好坏、很大大程度上取取决于管理理者的决策策和执行，而而这需要相相应的激励励制度。通通过分析目目前*高级管理理人员的薪薪酬结构，对对公司的激激励体系就就能略窥一一二了。公司高级管管理人员的的薪酬结构构可用下图图表示：基基本薪金（包包括各种福福利和保险险）占总

5、薪薪酬的655左右，奖奖金占200左右，其其他津贴占占15左左右。大致致上我们可可以看出*公司司的薪酬制制度是一种种职务工资资制度，加加上适当的的短期激励励，没有充充分考虑激激励的作用用，尤其是是对高层管管理人员的的长期激励励没有给予予重视。图8-1 *公司司薪酬结构构图基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15% 当当然除了以以上四个比比较普遍的的方面以外外，*还存在着着人力资源源整体素质质不高，管管理人员比比例相对较较低等弊病病。二、增强雇雇员沟通战战略在充分考虑虑*人力力资源管理理中上述主主要问题的的基础上，我我们可以制制定出比较较全面的人人力资源战战略。分别别从雇员沟沟通，人力

6、力资源流动动，业绩评评价体系以以及公司激激励体系几几个方面提提出管理人人力资源战战略。本部部分主要讨讨论雇员沟沟通的战略略导向。接接下去的一一个部分讨讨论人力资资源流动管管理，最后后一部分实实际业绩评评价体系和和公司激励励体系。增强雇员沟沟通战略主主要着眼于于通过改变变过去*的一些些传统管理理方式来达达到增强雇雇员沟通和和提高雇员员积极性和和工作效率率。这主要要从三个方方面入手：从传统的的命令式管管理转向目目标管理导导向、参与与管理、情情感管理。（一）*的目标标管理导向向1、目标管管理目标可以作作为一个系系统的精髓髓贯穿于管管理的始终终，成功的的员工管理理几乎都是是以目标管管理为基础础的。所谓

7、谓目标管理理乃是一种种程序或过过程，它使使组织中的的上级和下下级一起协协商，根据据组织的使使命确定一一定时期内内组织的总总目标，由由此决定上上、下级的的责任和分分目标，并并把这些目目标作为组组织经营、评评估和奖励励每个单位位和个人贡贡献的标准准。目标管管理重是一一种参与的的、民主的的、自我控控制的管理理制度，也也是一种把把个人需求求与组织目目标结合起起来的管理理制度。在在这一制度度下，上级级与下级的的关系是平平等、尊重重、依赖、支支持，下级级在承诺目目标和被授授权之后是是自觉、自自主和自治治的。目标管理通通过专门设设计的过程程，将组织织的整体目目标逐级分分解，转换换为各单位位、各员工工的分目标

8、标。从组织织目标到经经营单位目目标，再到到部门目标标，最后到到个人目标标。在目标标分解过程程中，权、责责、利三者者已经明确确，而且相相互对称。这这些目标方方向一致，环环环相扣，相相互配合，形形成协调统统一的目标标体系。只只有每个人人员完成了了自己的分分目标，整整个企业的的总目标才才有完成的的希望。目标管理以以制定目标标为起点，以以目标完成成情况的考考核为终结结。工作成成果是评定定目标完成成程度的标标准，也是是人事考核核和奖评的的依据，成成为评价管管理工作绩绩效的唯一一标志。至至于完成目目标的具体体过程、途途径和方法法，上级并并不过多干干预。所以以，在目标标管理制度度下，监督督的成分很很少，而控

9、控制目标实实现的能力力却很强。2、*目标管理理的基本程程序*推行行目标管理理的具体做做法可分为为三个阶段段：第一阶阶段为目标标的设置；第二阶段段为实现目目标过程的的管理；第第三阶段为为测定与评评价所取得得的成果。（1）目标标的设置这是目标管管理最重要要的阶段，第第一阶段可可以细分为为四个步骤骤：目标预案案。这是一一个暂时的的、可以改改变的目标标预案，可可以由上级级提出，再再同下级讨讨论；也可可以由下级级提出，上上级批准。无无论哪种方方式，必须须共同商量量决定；其其次，领导导必须根据据企业的使使命和长远远战略，估估计客观环环境带来的的机会和挑挑战，对本本企业的优优劣有清醒醒的认识。对对组织应该该

10、和能够完完成的目标标心中有数数。比如说说，如果*要就就某一业务务进行整合合，公司高高层可以先先提出预案案，然后由由参与这个个过程的员员工进行讨讨论并修正正预案。最最后经公司司批准执行行。分析组织织。目标管管理要求每每一个分目目标都有确确定的责任任主体。因因此预定目目标之后，需需要重新审审查现有组组织结构，根根据新的目目标分解要要求进行调调整，可以以选择从*内部部人员招聘聘，也可以以从社会上上招聘。分解目标标。首先下下级明确组组织的规划划和目标，然然后商定下下级的分目目标。在讨讨论中上级级要尊重下下级，平等等待人，耐耐心倾听下下级意见，帮帮助下级发发展一致性性和支持性性目标。分分目标要具具体量化

11、，便便于考核；分清轻重重缓急，以以免顾此失失彼；既要要有挑战性性，又要有有实现可能能。每个员员工和部门门的分目标标要和其他他的分目标标协调一致致，支持*和组织织目标的实实现。条件与协协议。分目目标制定后后，要授予予下级相应应的资源配配置的权力力，实现权权责利的统统一。由下下级写成书书面协议，编编制目标记记录卡片，整整个组织汇汇总所有资资料后，绘绘制出目标标图。（2）实现现目标过程程的管理目标管理重重视结果，强强调自主，自自治和自觉觉，并不等等于*高层领导导可以放手手不管，相相反由于形形成了目标标体系，一一环失误，就就会牵动全全局。因此此*高层层领导在目目标实施过过程中的管管理是不可可缺少的。首

12、首先进行定定期检查，利利用双方经经常接触的的机会和信信息反馈渠渠道自然地地进行；其其次要向下下级通报进进度，便于于互相协调调；再次要要帮助下级级解决工作作中出现的的困难问题题，当出现现意外、不不可测事件件严重影响响组织目标标实现时，也也可以通过过一定的手手续，修改改原定的目目标。（3）总结结和评估达到预定的的期限后，下下级首先进进行自我评评估，提交交书面报告告；然后上上下级一起起考核目标标完成情况况，决定奖奖惩；同时时讨论下一一阶段目标标，开始新新循环。如如果目标没没有完成，应应分析原因因，总结教训训。（二）*的参与与管理导向向所谓参与管管理就是指指在不同程程度上让员员工和下属属参加组织织的决

13、策过过程及各级级管理工作作，让下级级和员工与与企业的高高层管理者者处于平等等的地位研研究和讨论论组织中的的重大问题题，他们可可以感到上上级主管的的信任，从从而体验出出自己的利利益与组织织发展密切切相关而产产生强烈的的责任感；同时，参参与管理为为员工提供供了一个取取得别人重重视的机会会，从而给给人一种成成就感。员员工因为能能够参与商商讨与自己己有关的问问题而受到到激励。参参与管理既既对个人产产生激励，又又为组织目目标的实现现提供了保保证。参与管理的的方式试图图通过增加加组织成员员对决策过过程的投入入进而影响响组织的绩绩效和员工工的工作满满意度。1、*推行参与与管理的三三个要素（1）权力力。权利指

14、指提供给人人们用以决决策的能力力，包括工工作方法制制定、任务务分派、客客户服务、员员工选拔等等。授予员员工的权力力大小可以以有很大的的变化，从从简单地让让他们为管管理者要做做出的决策策输入一定定的信息，到到员工们集集体联合起起来做决策策，到员工工自己做决决策。（2）知识识和技能。员员工参与管管理，他们们必须具有有做出好的的决策所要要求的知识识和技能。组组织应提供供训练和发发展计划培培养和提高高员工的知知识和技能能。（3）报酬酬。报酬能能有力地吸吸引员工参参与管理。有有意义的参参与管理的的机会一方方面提供给给员工外在在的报酬另另一方面自自我价值与与自我实现现的内在满满足。在推行参与与管理的过过程

15、中，这这三个因素素必须同时时发生作用用，才能有有效地提高高生产力。2、*推行参与与管理的形形式*实行行员工参与与管理主要要有分享决决策权、代代表参与两两种形式。分享决策权权是指下级级在很大程程度上分享享其直接监监管者的决决策权。管管理者与下下级分享决决策权的原原因是，当当工作变得得越来越复复杂时，他他们常常无无法了解员员工所做的的一切，所所以选择了了最了解工工作的人来来参与决策策，其结果果可能是更更完善的决决策。各个个部门的员员工在工作作过程中的的相互依赖赖的增强，也也促使员工工需要与其其他部门的的人共同商商议。这就就需要通过过团队、委委员会和集集体会议来来解决共同同影响他们们的问题。共共同参

16、与决决策还可以以增加对决决策的承诺诺，如果员员工参与了了决策的过过程，那么么在决策的的实施过程程中他们就就更不容易易反对这项项决策。代表参与是是指工人不不是直接参参与决策，而而是一部分分工人的代代表进行参参与。西方方大多数国国家都通过过立法的形形式要求公公司实行代代表参与。代代表参与的的目的是在在组织内重重新分配权权力，把劳劳工放在同同资方、股股东的利益益更为平等等的地位上上。代表参参与常用的的两种形式式是工作委委员会和董董事会代表表。工作委委员会把员员工和管理理层联系起起来，任命命或选举出出一些员工工，当管理理部门做出出重大决策策时必须与与之商讨。董董事会代表表是指进入入董事会并并代表员工工

17、利益的员员工代表。员工参与管管理在一定定程度上提提高了员工工的工作满满意度，提提高了生产产力。因此此，参与管管理在西方方国家得到到了广泛的的应用，并并且其具体体形式也不不断推陈出出新。近年年来，我国国的企业也也注重使用用参与管理理的方式。国国内比较著著名的员工工参与管理理应用就算算中国平安安保险公司司在这方面面的变革。具具体举措有有：总经理理接待日，合合理化建议议等（三）*的情感感管理导向向人是有着丰丰富感情生生活的高级级生命形式式，情绪、情情感是人精精神生活的的核心成份份。“有效的领领导者就是是最大限度度地影响追追随者的思思想、感情情乃至行为为。”作为领导导者，仅仅仅依靠一些些物质手段段激励

18、员工工，而不着着眼于员工工的感情生生活，那是是不够的，与与下属进行行思想沟通通与情感交交流是非常常必要的。现现代情绪心心理学的研研究表明，情情绪、情感感在人的心心理生活中中起着组织织作用，它它支配和组组织着个体体的思想和和行为。因因此，情感感管理应该该是管理的的一项重要要内容，尊尊重员工、关关心员工是是搞好人力力资源开发发与管理的的前提与基基础，这一一点对技术术创新型企企业尤其重重要。*推行行情感管理理的方式有有：1、承认情情感在工作作场合的合合法性；2、通过企企业价值观观来联接所所有的员工工；3、注意运运用管理技技巧。比如如通过听取取别人的牢牢骚和意见见，相互提提供一些面面对困境的的建议。*

19、推行行情感管理理，可以通通过这种情情感的纽带带，将员工工的个人价价值观与企企业的价值值观结合起起来，为一一个共同的的目标而努努力，也就就是说使员员工的努力力方向和企企业的发展展方向达到到高度统一一，情感管管理可以作作为目标管管理的具体体手段运用用。三、 人力资源流流动管理本政策领域域主要处理理公司中各各个层次上上人员的流流入，流出出以及内部部流动。对对于一般的的人员流入入主要是根根据业务的的需要而定定，关键是是公司内部部员工升迁迁和转换岗岗位，另外外还涉及对对于跳槽员员工的管理理。1、公司的的升迁制度度员工的升迁迁主要是根根据目前岗岗位的需要要，以及员员工本身工工作质量和和性格，具具体的升迁迁

20、过程可用用下图表示示：图8-2 公司内部部员工升迁迁示意图升迁制度中中最常见，也也是最有效效的方式是是采用“内部招聘聘”，内部招招聘不仅可可以增加员员工之间的的竞争意识识，也可以以提高员工工工作的积积极性，当当然内部招招聘过程中中一切都必必须透明操操作，而且且对于升迁迁的各种标标准也要公公开。*推行行内部招聘聘的借鉴“内部跳槽槽”式的人才才流动是要要给*公司内部部员工创造造一种可持持续发展的的机遇。在在公司内部部，如果一一个普通职职员对自己己正在从事事的工作并并不满意，认认为公司里里的另一项项工作更加加适合自己己，但要想想改变一下下岗位并不不容易。许许多人只有有在干得非非常出色，以以致感动得得

21、上司认为为有必要给给他换个岗岗位时才能能如愿，而而这样的事事普通人一一辈子也难难碰上几次次。当职员员们对自己己的愿望常常常感到失失望时，他他们的工作作积极性便便会受到明明显的抑制制，这对*本身身就是一种种损失。一一个公司，如如果真的要要用人所长长，就要为为职员们提提供选择的的机会。只只要他们能能干好，尽尽管让他们们去竞争。内内聘市场的的存在使企企业员工在在存量不变变的情况下下自发的进进行优化配配置。日本索尼公公司每周出出版一次的的内部小报报，经常刊刊登各部门门的“求人广告告”，职员们们可以自由由而且秘密密地前去应应聘，他们们的上司无无权阻止。另另外，公司司原则上每每隔两年便便让职员调调换一次工

22、工作，特别别是对于精精力旺盛、干干劲十足的的职员，不不是让他们们被动地等等待工作变变动，而主主动给他们们施展才华华的机会。索索尼公司的的内部跳槽槽制度为有有能力的职职员大都能能找到自己己比较满意意的岗位提提供机会，而而且人事部部门还可以以从中发现现一些部下下频频“外流”的上司们们所存在的的问题，以以便及时采采取对策进进行补救。这这样，公司司内部各层层次人员的的积极性都都被调动起起来。当每每个干部职职工都朝着着“把自己最最想干的工工作干好，把把本部门最最想用的人人才用好”的目标努努力时，企企业人事管管理的效益益也会得以以体现。*公司司可以根据据公司内部部具体情况况采用相关关措施盘活活企业内部部员

23、工的活活力。特别是*有机会会接受股份份公司的两两库的话，更更可以试用用这一制度度，以有利利于激发原原*公司司员工的工工作积极性性。*实行行跳槽管理理的借鉴跳槽是员工工进行个人人效用最大大化的一种种方式，尽尽管不少企企业对跳槽槽的现象不不再陌生，但但又有多少少企业能积积极的面对对这一现实实。员工跳槽对对企业的影影响我们要要正确分析析，跳槽员员工可以分分为以下几几种：不能能胜任型，心心存不满型型，怀才不不遇型，远远大志向型型。不能胜任任的员工跳跳槽是迫于于工作压力力，不同的的企业对人人才有不同同的要求，换换一个环境境对企业对对跳槽者都都是有益的的。心存不满满的员工可可能是对企企业的某些些制度或人人

24、际关系存存在不满，如如果心存不不满的员工工在企业中中占有相当当的比例，那那么企业应应在制度方方面进行研研究，必要要时做出调调整。怀才不遇遇的员工要要么终日郁郁郁不快，工工作出勤不不出力，要要么另觅高高枝。怀才才不遇的员员工似乎可可以归为心心存不满类类，此处单单列为得是是强调企业业应花大力力气在人才才的发现与与培养上。远大志向向型员工本本身对企业业没什么意意见，“围城陷阱阱”让人总是是以为外面面的世界更更精彩。分析了这四四类跳槽人人员，可以以认为跳槽槽本身可以以作为个人人不断试错错进行优化化的过程，也也可以作为为企业自身身寻找不足足的动力。跳跳槽人员不不乏极具才才智的精英英，他们的的离去可以以说

25、是企业业的损失。很很多人都有有种出去看看一看、闯闯一闯的念念头或想法法，这是有有抱负的人人才常常特特有的心态态，出去看看一看、闯闯一闯，往往往能学到到更多的知知识，积累累更多的经经验教训，如如果这些人人才能再回回来，一方方面他们会会更踏实的的工作，另另一方面还还降低企业业的培训成成本。这样样的人才值值得企业珍珍惜、拥有有，值得企企业吸引回回头。即使使这些人才才不再回头头，企业如如能与其保保持良好的的关系，或或许对企业业自身的业业务也有所所裨益。可可见，如何何正确处理理跳槽离职职人员是一一个应该重重视的问题题。我们以摩托托罗拉公司司为例介绍绍著名跨过过企业的跳跳槽管理。该该公司坚持持“尊重人”的

26、原则，尊尊重员工离离开公司的的选择，同同时摩托罗罗拉公司具具有爱惜人人才的理念念，有才之之士即便是是离开了，公公司也会努努力让他们们回来。他他们的制度度规定如果果公司员工工离开公司司后90天天内重回公公司，其工工龄将在离离开前的基基础上延续续计算。摩摩托罗拉公公司的人才才跳槽离去去后，公司司人力资源源部仍会与与跳槽者保保持联系，并并向他们表表示，公司司欢迎他们们回来。摩托罗拉公公司的制度度建设已经经细化到对对跳槽人才才的管理，可可见其制度度的完善性性。正是有有了一系列列齐全、完完善的制度度以及对制制度的认真真执行，使使得摩托罗罗拉的管理理制度化、规规范化，公公司的效率率、效益大大为提高。对于*

27、而言，重重要的不是是第一线的的操作工人人，而是具具有长期管管理经验的的管理人员员，对他们们的跳槽管管理显得尤尤为重要。四、 构建*的员工评评价指标体体系人力资源的的开发和管管理需要有有一定的标标准去规范范自身的行行为和组织织内群体和和个人的行行为，并按按此标准对对组织、群群体和个人人的绩效作作出评估，以以达到反馈馈和控制的的目的。绩绩效评估是是人力资源源开发和管管理中必不不可少的一一个重要组组成部分，只只有在组织织对个人绩绩效作出公公正的鉴定定和评估，才才能为公司司内部升迁迁和薪酬制制度的有效效运行提供供保障，升升迁制度和和薪酬制度度的激励作作用才能得得以发挥，有有利于调动动员工的积积极性，从

28、从而达到有有效的人力力资源开发发和管理。由由于高级管管理人员和和一般员工工各自绩效效的表现形形式差异很很大，所以以对于他们们绩效的评评价指标有有差异。确定经营者者业绩的评评价指标，一一般可分为为两大类：一是财财务指标，如如税前利润润、税后利利润、每股股盈利、资资产报酬率率等。二是市市场导向指指标，如股股票价格、股股价年增长长率等。一般而而言，财务务指标反映映企业过去去的经营业业绩，股价价作为预期期收入的现现值，则反反映企业未未来的盈利利潜力。一一个有效的的经营者业业绩考核体体系，应该该将两者结结合起来，从从而兼顾股股东的当前前利益与长长远利益。对一般员工工业绩评价价的一种被被广泛采用用的考绩方

29、方法是业绩绩评定表，它它根据所限限定的因素素来对员工工进行考绩绩，被称为为业绩评定定表。采用用这种方法法受到欢迎迎的原因之之一就是它它的简单、迅迅速。评价所选择择的因素有有两种典型型类型：与与工作有关关的因素和和与个人特特征相关的的因素。注注意到图88-3中与与工作有关关的因素是是工作质量量的工作数数量；而个个人因素有有诸如依赖赖性、积极极性、适应应能力和合合作精神等等个人特征征。评价者者通过指明明最能描述述出员工及及其业绩的的每种因素素的比重来来完成这项项工作。图8-3 绩效评价价业绩评定定表法员工姓名_工作头衔_技术职称_部 门_基层主管_评价时期_从_到_评价说明：1. 每次仅考虑虑一个

30、因素素，不允许许因某个因因素给出的的评价而影影响其他因因素的决策策。2. 考虑整个评评价时期的的业绩。避避免集中在在近期的事事件或孤立立事件中。3. 以满意的态态度记住一一般员工应应履行的职职责。高于于一般水平平或优秀的的评价表明明该员工与与一般的员员工有明显显的区别。评价因素较差，不符符合要求低于一般，需需要改进，有有时不符合合要求一般，一直直符合要求求良好，经常常超出要求求优秀，不断断地超出要要求工作量：考虑完成的的工作量，生生产率达到到可接受的的水平了吗吗？工作质量：在进行任务务指派时要要考虑到准准确、精密密、整洁和和完成情况况可靠性：考虑对员工工实现工作作承诺的信信任程度积极性：考虑是

31、否自自信、机智智并愿意承承担责任适应能力：考虑是否具具备需求变变化和条件件变化的反反应能力合作精神：考虑为他人人及与他人人工作的能能力。如果果让你加班班，是否愿愿意接受？未来成长与与发展的潜潜力： 目前工作中中最高或接接近最高的的业绩。 这个工作中中最高或按按照最高的的业绩，但但在另一工工作中有成成长的潜力力。评价方法：进行3660度的评评价（来自自上级、下下级以及同同事）评价的结果果从当前工工作的最好好或接近最最好的业绩绩一直排列列下去，没没有明显的的界限。虽虽然在对过过去业绩和和将来潜力力同时做出出评价方面面有些欠缺缺，但这种种作法还是是经常被采采用。五、 *业绩绩报酬体系系的构建该激励体

32、系系基于如下下逻辑：高高业绩需要要高努力，高高努力需要要以高收入入为激励。这这里有一个个假设前提提，那就是是管理者能能够判断每每个雇员的的努力程度度究竟是多多少，并根根据不同的的努力程度度采取不同同的激励方方式。业绩绩报酬体系系的存在使使工人的期期望效用与与可观测产产量（即可可观测业绩绩）一同提提高。报酬酬的形式包包括：上级级、同事的的赞许，上上级对雇员员升迁的暗暗示以及现现今与将来来收入。尽尽管有些工工作，如销销售可以以以客观评价价标准来衡衡量，大多多数工作的的业绩无法法用客观标标准评估，而而且容易观观测的业绩绩常常是团团队的业绩绩。团队的的产出是团团队所有成成员共同努努力的结果果，而个人人

33、的努力程程度作为其其中一部分分是难以准准确计量的的。尽管客客观评价标标准存在种种种不足，管管理者为了了减少组织织内的冲突突，仍然偏偏向使用客客观评价标标准，而非非主观评价价。分析至至此，交大大欧姆龙*项目目组推出以以下几点：a) 个人的业绩绩是可观测测的，管理理者会制定定出量化到到个人的客客观标准，据据此支付相相应的报酬酬。b) 个人的业绩绩是不可观观测的，但但其所在的的团队的业业绩是可以以观测的，我我们可以将将一个团队队作为一个个单位，制制定衡量团团队业绩的的客观标准准，控制团团队所获报报酬的总量量，同时赋赋予团队内内部分配自自主权。c) 个人的业绩绩是不可观观测的，且且仅与整个个组织的业业

34、绩相关时时（这部分分人通常是是该组织的的高级管理理人员），其其报酬的支支付方式应应以整个组组织的业绩绩相关联，对对盈利性组组织来说，也也就是与预预期利润相相关联。这这实际是利利润共享计计划（如职职工持股计计划）的理理论源泉。可以认为职职工持股计计划（ESSOP）实实际是业绩绩工资的一一种支付方方式。我们们并不主张张全民持股股，即全面面推行职工工持股。整整个组织的的业绩是组组织所有成成员共同努努力的结果果，不同的的人员在组组织价值链链的不同阶阶段发挥各各自作用，直直接将组织织所有成员员的业绩与与组织的最最终产出相相联系，会会产生“搭便车”现象。假假设其他成成员不降低低努力程度度的前提下下，那些自

35、自身业绩与与组织最终终产出不直直接相关的的成员会通通过降低自自身努力程程度来提高高自己的边边际效用。可可以认为，将将组织成员员的收益与与整个组织织业绩直接接相关联是是一种不精精确的业绩绩评价标准准，仅适用用于组织中中的高级管管理人员，不不仅因为他他们要对整整个组织的的绩效负责责，而且因因为他们的的努力程度度最难准确确计量。根据*目前情况况，我们可可以就一般般员工和公公司高级管管理层建立立一个新酬酬体系，一一般员工主主要以工资资为主，而而公司的高高级管理层层采用“基薪收入入年度奖奖金风险险收入”做法。其其中，基薪薪收入是年年度经营的的基本报酬酬，年度奖奖金是根据据本年度经经营业绩作作出的奖励励机

36、制，是是一种短期期激励方式式；风险收收入是根据据每年年度度经营效益益的具体表表现发放的的。其主要要表现形式式是股份期期权，或是是虚拟股份份期权，也也可以考虑虑一定比例例的风险收收入用现金金支付。下下面主要分分三个部分分分析新酬酬体系，第第一部分主主要涉及的的是一般员员工工资和和公司高层层管理者基基薪的确定定；第二部部分主要确确定年度奖奖金；第三三部分主要要分析股份份期权，虚虚拟股份期期权的实施施办法（一）*公司工工资制度的的重建l 战略导向：公司将薪薪酬作为实实现发展战战略，拓展展人力资本本瓶颈的重重要手段。l 公平原则：公司依据据每位员工工对公司贡贡献的大小小，公平、公公正的确定定他们的薪薪

37、酬；力求求使得每位位员工具有有可比性；在条件允允许的情况况下，使得得期薪酬超超出相关企企业。l 透明原则：公司努力力使得每位位员工清晰晰、前瞻性性的了解工工作与薪酬酬之间的因因果关系。l 分享原则：让员工分分享公司部部分的利润润。l 补偿原则：依据不同同地点的生生活水平、经经营成本等等方面的差差异，对员员工的薪酬酬水平进行行适度调整整。1、基本薪薪酬计算方方法公司运用薪薪点制作为为计酬方法法：第一步，依依据每位员员工职务、管管理幅度、管管理半径、学学历、职称称、公司工工作年限、特特定岗位工工作年限等等因素，确确定薪点数数。（附图图8-4）比如，比如如某员工担担任分公司司经理职务务，可以得得到8

38、000薪点本科科学历，可可得薪点550，他是是中级职称称，可以得得到薪点550点，工工作五年，可可得薪点550点，他他已经担任任分公司经经理4年，可可得薪点440点。该该员工的总总薪点是：总薪点=8800+550+500+50+40=9990第二步，依依据公司业业绩确定基基本薪酬率率，即每一一薪点可得得的货币薪薪酬。比如，根据据公司某一一年度财务务状况，基基本薪酬率率可以确定定为4元，即即每一个薪薪点为4元元。第三步，求求出每位员员工每月的的货币薪酬酬。在我们的例例子中，该该员工的基基本月薪是是：月薪=薪酬酬率*薪点点=4*9990=33960元元附图表图8-4 职务薪点点薪点序号职务起点薪点

39、01总裁160002副总裁135003资深总监、总总工100004总监、总工工、资深副副总工90005部长、子公公司总经理理、副总工工75006副部长、子子公司副总总经理、分公司经理理、不担任任领导职务务且具有高高级职称的的科技专家家55007部长或者总总经理助理理50008主管、子公公司财务部部、市场部部、活动部部经理、综综合管理办办公室主任任、车间主主任、厂部部各口负责责人300440009总公司管理理类职员、执执行经理32010总公司非管管理类见习习职员24011一线班组长长，技术员员工、活动动组、专卖卖店的负责责人170220012一线一般员员工801660图8-5 职称薪点点津贴薪点

40、序号职称起点薪点津津贴备注01高级40享有学历或或者学位津津贴的减半半02中级24享有学历或或者学位津津贴的减半半03初级10享有学历或或者学位津津贴的减半半图8-6 学历或者者学位薪点点津贴薪点序号学历或者学学位起点薪点津津贴备注01博士后5002博士40两个硕士视视为博士，有有职称津贴贴减半03硕士30两个本科视视为硕士，有有职称津贴贴减半04本科或学士士20两专科视为为本科，有有职称津贴贴减半05专科15有职称津贴贴减半06中专或高中中10有职称津贴贴减半07初中以及其其下5图8-7 其他因素素薪点薪点序号因素01公司工作年年限每年可以增增加2薪点点02岗位工作年年限主管10薪薪点，副部

41、部长、副总总经理、分分公司经理理15薪点点、部长总总经理200薪点，总总监、总工工23薪点点，副总裁裁30薪点点，总裁440薪点岗位津贴只只担任领导导职务公司司员工，岗岗位津贴66年封顶03管理幅度04管理半径总裁、营销销副总裁、财财务、人力力资源、营营销、生产产、办公室室等部长或或主任给与与相当于职职位薪点1110津津贴05地区生活差差异津贴上海北京888，重庆庆类似地区区5006一线员工津津贴按照工作职职责，劳动动强度定2、公司高高级管理层层和一般员员工的年度度奖励短期激励励形式（1）一般般员工的奖奖金根据其其薪点数乘乘以一个系系数，系数数主要根据据不同的岗岗位，或是是在目标管管理中不同同

42、的角色来来确定；（2）公司司高层管理理者可以根根据当年的的各种指标标的完成情情况来确定定系数的大大小，各种种指标的选选定必须具具有一定的的针对性，也也要考虑各各种环境情情况。3、高级管管理人员的的持股制度度和虚拟股股份期权制制度长期激激励形式在信息不对对称的情况况下，年度度奖金、年年薪制等短短期物质激激励机制往往往蕴涵着着企业经营营者的道德德风险。为为了获得更更多的短期期收益，企企业经营者者可以减少少对关系企企业长期发发展的项目目的投资，多多上见效快快的项目。对对此，企业业的所有者者由于缺乏乏相关信息息无法阻止止经营者的的短期行为为。人力资资本主导下下企业经营营者激励体体系的建立立，将企业业经

43、营者的的短期收益益与长期收收益紧密地地结合起来来，不仅将将企业经营营者的激励励性报酬推推迟，而且且还要使其其与到期支支付时的企企业价值挂挂钩，这样样就保证了了经营者的的决策符合合企业的长长期发展目目标。高管持股制制度高管持股制制度是一种种比较彻底底解决企业业中代理问问题的方法法，它与一一般的激励励体系有所所差异，通通过高管持持股来解决决高层管理理者的动机机问题。对对高层管理理者实施持持股计划可可以彻彻底底底地解决决代理问题题，高层管管理者的利利益和公司司的利益一一致了。具具体来说，可可以把一部部分公司股股份根据每每股净资产产的价值出出售给公司司高层管理理者，高层层管理者可可以通过公公司资产抵抵

44、押获得银银行贷款来来支付购买买股份所需需资金。相相对激励而而言，高层层管理者持持股对于代代理问题的的解决是最最彻底的。虚拟股份期期权计划现阶段计划划的授予对对象主要为为公司的高高级管理人人员与技术术骨干。该计划的的总体构思思是抽取公公司一部分分股份转换换为公司的的“虚拟股份份”并由授予予对象持有有，持有人人在规定的的期限后按按照公司的的股份价值值以现金分分期兑现。只只是借鉴股股份期权的的操作及计计算方式，将将奖金延期期支付，并并非真正的的股份期权权。国家在在股票期权权问题上还还没有明确确的政策，虚虚拟股份期期权只能采采用内部结结算的办法法进行操作作。大致的的操作程序序是：1. 设立立一个专门门

45、的奖励基基金作为进进行虚拟股股份奖励的的基础；2. 确定定每年提取取的用于虚虚拟股份期期权的奖励励基金的总总额；3. 确定定公司虚拟拟股份的初初始价格；4. 确定定公司每年年发放虚拟拟股份的额额度；5. 对授授予对象进进行综合考考核确定其其评价系数数及虚拟股股份的分配配比例系数数; 6. 确定定单位系数数的分配数数量及受益益人所获虚虚拟股份奖奖励的数量量（重点向向主要管理理人员和技技术骨干倾倾斜，占总总数20%的高级管管理人员和和技术骨干干可获得总总额度的880%，其其余人员则则获得剩余余的20%）；7. 公司司与每一位位参与者签签订合约，合合约中约定定虚拟股份份期权的数数量、兑现现时间表、兑

46、兑现条件等等，以明确确双方的权权利与义务务；8. 虚拟拟股份的兑兑现。受益人人在被授予予并持有虚虚拟股份达达到规定期期限后逐步步将其持有有的虚拟股股份转换成成现金，转转换价格以以公司股份份价值为基基础。公司司每股价值值以企业每每股净资产产计算。当然，授予予股份期权权时，公司司必须通过过一定的考考核程序，确确定每一位位受益人的的具体数额额。六、近期管管理措施建建议（一）完善善员工招聘聘制度分两种情况况：（1）一般般人员或应应届毕业生生招聘；招聘的过程程一般如下下：各部门门提出人员员招聘计划划，报人力力资源部门门汇总人力资源源部门协调调后，报总总经理批准准对外发布布招聘信息息、参加招招聘会等对应聘资资料进行初初步审阅并并分析确立初试试人员名单单通知面试试时间第一轮面面试删选、确确定第二轮轮面试名单单笔试及第第二轮面试试确定录取取名单，报报总经理批批准通知录取取。面试分两轮轮，由人力力资源部人人员进行第第一论面试试，着重测测试应聘人人员的基本本素质、知知识结构、道道德水准、健健康状况等等。由各部部门进行第第二轮面试试（可同时时进行笔试试），主要要是专业知知识的考核核。其中考虑到到*员工工中多为劳劳务工的现现状，可通通过月浦劳劳务所招聘聘，而不必必经过上述述较详尽的的招聘程序序。（2）中层层干部以上上人员招聘聘：