某集团人事制度改革方案qfy.docx

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1、公司资料号：04.41.06文件编号：4.6金洲集团人事制度改改革方案案（内部资料料不得外外传）策划设计：张俊杰杰 张溯溯 朱彦彦元 张张一腾沈能 王占占新 庄庄琳审定： 张张俊杰俞俞锦方上海三元企企业管理理有限公公司目 录第一部分 现行行人事管管理状况况分析第二部分 人事事制度改改革方案案第三部分 培训训模型设设计第一部分 现行行人事管管理状况况分析现金洲集团团有限公公司（以以下简称称“公司”）人事事管理基基本上沿沿用传统统的管理理方式，按按行政干干部、工工人的职职务经考考核后任任命形成成领导体体制。公公司人事事管理部部门运行行模式仅仅仅是围围绕员工工基础管管理，没没有较详详细的人人力资源源

2、开发、储备、应用、考核管理等规划。虽有培训制度，但没有建立符合企业实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。第二部分 人事事制度改改革方案案一、设计职职务系列列1、重新设设计的职职务系列列，建议议改制为为：管理理人员职职务系列列共设五五个层次次，7个个级别。依依次为第第一个层层次：总总裁、总总监、子子公司或或分公司司总经理理；第二二个层次次：公司司职能部部门经理理或部长长、子公公司或分分公司副副总经理理；第三三个层次次：公司司职能部部门主管管、子公公司或分分公司职职能部门门经理或或部长、子子公司或或分公司

3、司作业长长；第四四个层次次：公司司职能部部门主办办、子公公司或分分公司职职能部门门主管、子子公司或或分公司司工长；第五个个层次：公司职职能部门门管理职职员，共共计7个个级别。2、公司职职务资格格系列设设计，参参见图表表一。编号职务系列资格系列1总裁总经理，副副总经理理2总监人事总监，财财务总监监，下属属公司总总经理，科科研院院院长3经理总经理助理理，分公公司经理理，子公公司经理理，厂长长、部长长、所长长4部门经理作业长5主管点检员6主办工长图表一：公司职务资格系列设计二、设计原原则1、副总经经理以下下实行单单职制，不不设副职职。2、组织结结构扁平平化。3、根据公公司的发发展需要要，重新新设计职

4、职务系列列，建立立职务资资格制度度。三、建立职职务资格格制度1、改革后后的职务务级别均均要根据据业务技技能的客客观需要要设计资资格标准准，资格格标准以以实际能能力为依依据。不不再与学学历，职职称挂钩钩，而由由人力资资源部门门的人事事主管设设计及实实施管理理。2、改革后后的各职职位、部部门业务务范围、主主要职责责、业绩绩考评仍仍由人事事主管根根据公司司实际修修改完善善。3、各岗位位的职务务描述，贯贯彻一级级管一级级的原则则，根据据业务功功能，自自行填写写职务明明细表，仍仍由人事事主管进进行整合合并平衡衡后，由由主管领领导批准准执行。4、职务明明细表的的格式与与填写方方法：将将本职、横横向、上上下

5、级业业务有关关工作全全部列出出，明确确谁决定定、谁确确认、谁谁参与、谁谁协助。职职务明细细表，参参见图表表二。职务明细表表序号职务内工作作内容决定确认参与协助1本职工作2横向业务有有关工作作3上下级业务务有关工工作图表二：职务明细表四、核心层层与协作作层分离离公司向全员员白领化化发展，工工长、主主办以上上人员基基本是白白领。逐逐步分离离协作层层，广泛泛建立社社会协作作体系。今今后再用用工的形形式是：凡有协协作关系系单位能能承担的的业务，全全部委托托协作单单位按合合同关系系运作。凡凡需进入入公司的的协作层层人员均均划给生生产协力力公司统统一管理理，协作作层人员员的人事事关系、分分配方式式均由生生

6、产协力力公司负负责，按按合同管管理。凡凡选派到到各部门门工作的的，实行行双重考考评，除除基本工工资外，业业绩评价价由用人人部门评评议，不不符合要要求的人人员可随随时退换换。五、实行竞竞聘上岗岗机制实行经营管管理者竞竞聘上岗岗机制:为了确确保公司司改革改改制的成成功，提提高公司司人员在在市场运运营中的的竞争力力，首要要的条件件是：必必须拥有有一支自自己的高高素质的的企业经经营者队队伍。经营者必须须实行竞争争上岗，作作到经营营者到位位。按照照市场化化、职业业化的方方向，建建设一支支高素质质的经营营者队伍伍，以保保证公司司在新的的环境下下：能够够迎接挑挑战，抓抓住机遇遇，奠定定和保持持其今后后在市场

7、场运营中中的优胜胜地位。建立科学学的人力力资源开开发体系系，逐步步实现电电脑系列列管理。实行“人人员、人人才流动动机制”，经营营者竞聘聘上岗并并对经营营目标利利润负责责。实行“职职务、资资格双轨轨制”，不取取得“资格”不能参参与相关关“职位”的竞聘聘， 建建立“资格工工资制”，取得“资格”，可享享有上一一级最低低“岗位工工资”的水平平。建立符合合具有本本企业特特点的人人力资源源开发的的培训模模型。1、以岗位位管理为为中心，建建立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制（1）实施施岗位强强化管理理，破除除分工论论，形成成一体感感，创立立团队精精神。核核心层要要逐步建建立 “长期合合同关系系”。（2）进

8、行行科学的的岗位设设置，以以满负荷荷工作制制及岗位位功能为为标准。以需定岗岗：根据据企业竞竞争和经经营发展展的需要要，细化化到具体体的岗位位设置；明确岗位位的责、权权、利：做到职职责分明明，权力力到位，利利益配套套；实行动态态管理：公司的的组织结结构改革革后必须须随着市市场情况况的变化化而不断断的调整整。（3）经理理以上全全员竞聘聘上岗：公司想想在外部部的竞争争中取得得主动，就就必须先先在企业业内部引引进竞聘聘制，只只有把企企业内部部岗位上上岗的竞竞聘搞活活，企业业整体的的竞争力力提升，才才能在激激烈的市市场竞争争中取胜胜。（4）建立立竞聘机机制是由由市场经经济的本本质特征征决定的的，一切切资

9、源通通过市场场来进行行优化配配置。就就是让优优秀的人人才脱颖颖而出，“能者上上，平者者让，庸庸者下”，用内内部的竞竞聘机制制来保证证企业竞竞争。2、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势（1）选人人的渠道道变得宽宽了各公司内部部经营者者竞聘机机制的建建立，拓拓宽了公公司经营营者的入入选渠道道，通过过：“多中选选好”和“好中选选优”，充分分给予公公司内部部经营人人才以机机会，增增加了公公司用人人的“保险系系数”。（2）改变变了选、聘聘双方的的关系公司内部经经营者竞竞聘机制制的建立立，公司司经营者者任用的的方式由由原来的的“行政服服从关系系”变为“契约关关系”，使选选、任双双方都处处于平等等

10、地位，通通过“公开协协商”，确定定双方的的权利、义义务，尤尤其是经经营者的的目标、任任务、职职责、权权力、报报酬、约约束等，事事先都谈谈的清清清楚楚、写写得明明明白白，其其可操作作性和约约束性都都较以前前有很大大的改变变。（3）经营营者的主主动性大大大增强强：任命制的人人选是：你“要我干干”，故其其任命的的经营者者是被动动的干。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者是：自己提提出“我要干干”。故其其产生的的经营者者是自己己主动的的创造性性的去干干。（4）经营营者的压压力增大大：任命制产生生的经营营者：其其压力，动动力比较较小，有有“搞好搞搞不好，一一个样”，公司司内部经经营者竞竞聘机制

11、制产生的的经营者者：其压压力大，自自己承诺诺的经营营利润目目标能否否实现，不不仅关系系到自己己的经济济收入，更更关系到到自己的的经济风风险。对对他们来来讲，只只有千方方百计、千千辛万苦苦地搞好好公司这这一途径径，除此此以外完完全没有有退路，并并且增强强了进修修提高素素质的动动力。（5）职工工的认同同度增强强：任命制产生生的经营营者：因因是任命命的，职职工对其其不了解解，有待待于经营营实践的的检验，确确实不错错，职工工才会认认同。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者：因因其在任任用的过过程中有有公司职职工或代代表的直直接参与与，职工工的认同同度较高高。3、竞聘上上岗的三三种形式式（1）

12、职务务缺位由由人力资资源部门门公告竞竞聘该职职位，在在有资格格的人员员中竞聘聘，如没没有具有有资格的的人可公公开竞聘聘。（2）取消消任命制制，全部部通过竞竞聘重新新上岗，可可先在基基层逐步步实施。（3）推行行资格制制度，具具有一部部分人取取得了上上一级的的资格者者对现职职职位有有提出弹弹劾的权权力，经经资格评评审委员员会考核核现职人人员，确确有失误误或无力力实现部部门目标标，可批批准予以以重新竞竞聘。4、竞聘上上岗的操操作方法法（1）组织织竞聘考考核委员员会，由由总裁及及外部专专家5-6人组组成。（2）各有有关部门门选5-10名名职工代代表参加加。（3）竞聘聘者提出出述职报报告，包包括对本本部

13、门的的认识、问问题与对对策，任任职的承承诺，及及对主管管部门的的条件要要求。特特别是负负有盈利利责任的的经营者者要明确确利润目目标及风风险机制制，一般般三年不不换。要要有三年年的目标标预测，避避免短期期行为。（4）职工工代表打打信任分分，每位位选一名名信任者者，只作作决策参参考。（5）考评评委员根根据述职职报告及及答疑的的问题打打分，满满分1000分。（6）对参参加竞聘聘者全部部评分后后，由公公司领导导决定聘聘用。5、任职者者的考核核（1）公司司在全面面预算的的基础上上实行目目标管理理，将目目标分解解到各部部门以目目标作为为考核的的重要业业绩依据据。（2）实行行一级考考一级的的方式每每季度、半

14、半年，年年终由部部门领导导提出对对部下的的考核报报告，并并提议嘉嘉奖名单单，可提提升工资资或奖励励。（3）部门门领导每每年一次次述职，说说明本部部门的业业绩及目目标完成成情况，述述职考核核不合格格者可重重新竞聘聘，下岗岗后自谋谋职业。6、资格与与能力评评定的标标准（1）工作作经历，根根据其工工作经历历分析其其基本能能力。（2）工作作成果，根根据其工工作经历历中所取取得的成成果分析析其创新新能力。（3）工作作能力，根根据其专专业技术术水平、组组织领导导水平、解解决问题题能力，分分析评定定实际能力。7、建立“市场化化分配”制度，提提高公司司对人才才的吸引引力各公司要在在激烈的的市场环环境中创创造人

15、才才优势，留留住人才才，必须须用市场场化的原原则来改改革现有有的分配配制度。（1）按“贡”字来决决定工资资：在工资管理理方面，明明确工资资的性质质：工资资是投入入，不是是福利。工工资待遇遇的高低低，主要要看贡献献，以达达到对内内公平合合理，对对外保证证竞争，激激励人才才上进的的目的。（2）公司司人才薪薪金确定定的基本本方法：应为了了体现人人才资本本的价值值，保证证在市场场上对人人才的竞竞争力，必必须制订订有吸引引人才的的薪金政政策。同同时，员员工薪金金作为公公司的成成本支出出，又要要考虑公公司的承承受能力力。具体体方案参参见“分配制制度改革革设计方方案”（3）对项项目开发发、销售售等特殊殊人才

16、，要要采取特特殊办法法：只要要这个人人才进入入公司后后给公司司增加收收益，且且收益大大于其工工资的收收入，就就要大胆胆的给予予其高薪薪水。所所以薪金金体系的的设置，既既要与岗岗位管理理体系相相一致，也也要有相相当大的的弹性要要有较大大的激励励作用。具具体方案案参见“分配制制度改革革方案设设计”六、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导方方针在选拔、任任用上：形成“公开竞竞争、择择优征用用，组织织配置与与市场配配置相结结合”的选人人、用人人机制；在管理理上：形形成“管人、管管事、管管效益”相统一的的企业经经营管理理模式，在在考核评评价上：建立“利润目目标量化化、方法法易行”的科学学

17、考核体体系，形形成注重重效益、客客观公正正自我评评价的量量化考核核评价机机制；在在激励约约束上：形成风风险机制制，内外外制衡的的激励与与约束机机制。2、竞聘机机制的原原则坚持“公司司内部经经营者竞竞聘机制制”的公开开、平等等、竞争争、择优优的原则则。坚持总裁管管理主要要经营者者的原则则。3、服务的的范围服务所涉及及的范围围是：指指公司及及下属子子公司或或分公司司在人事事变动；新一轮轮改革或或人事新新增如成成立新部部门时相相应的部部门经理理；各职职能部门门岗位的的增加和和调整。上述岗位所所需的经经营者来来源可依依市场发发展态势势而定：初期阶阶段主要要以内部部现有的的管理人人员为主主，公司司中能力

18、力好、潜潜力佳、表表现突出出的人才才属考虑虑范围之之内；待待市场发发展较为为成熟以以后，经经营管理理者来源源可以扩扩大到部部门外部部，采取取向社会会上招聘聘人才的的形式。4、职能公司“内部部经营管管理者竞竞聘机制制”的职能能主要包包括：人人才信息息指导和和储备，人人才资源源测评和和认定，人人才的推推荐和交交流，人人才的培培养和晋晋升等。市场将通过过各种渠渠道建立立和发展展“经营管管理人才才信息网网络”，及时时准确地地储存、分分析、传传递人才才供求信信息，为为部门和和经营管管理者之之间架桥桥、铺路路、牵线线，做到到挖掘潜潜才，盘盘活总量量，优化化配置，具具体如下下：（1）指导导和储备备：建立公司

19、的的“人才库库”，形成成人才信信息网络络，随时时提供人人才供需需信息的的服务。（2）测评评和认定定：建立科学的的测试评评估体系系，通过过科学的的测评手手段，对对公司的的经营人人才的品品德、知知识、能能力、资资历、绩绩效、潜潜力等予予以评估估，为客客观公正正地认定定经营管管理者，提提供科学学的参考考依据。（3）推荐荐和交流流：按照公司及及下属子子公司或或分公司司经营管理理者的任任职条件件和资格格要求及及经营管管理者的的岗位需需求，为为“公司选选择人才才”和“人才选选择公司司”提供服服务。公公司选拔拔经营管管理者的的推荐工工作，由由专家委委员会（内内部专家家及外部部专家）及及人力资资源部门门从符合

20、合条件的的人选中中提出名名单，然然后由公公司有关关领导或或部门研研究确定定人选。（4）培养养和升级级：根据公司发发展情况况和经营营管理者者供需预预测，依依托各类类培训机机构，多多渠道、多多形式地地开展经经营管理理者人才才的适应应性培训训和提高高性培训训，采用用职务资资格制的的方式。通过培训，取取得上一一级资格格，具有有充实到到高一层层次的机机会，以以满足公公司对经经营管理理者的不不断需求求。5、运行框框架公司的“内内部经营营者竞聘聘机制”的管理理框架由由三个层层次构成成：第一层次为为：专家家委员会会；第二层次为为：公司司经营管管理者任任职资格格评审委委员会；第三层次为为：人力力资源部部门。（1

21、）专家家委员会会及其职职能：专家委员会会是公司司的决策策参谋机机构，由由外部专专家和行行政方面面的主要要领导组组成。主要职责为为：围绕绕公司的的发展目目标，致致力于人人才资源源开发；促进人人才流动动；盘活活人才总总量；培培养发展展人才市市场；制制定人才才发展规规划；确确定人才才建设发发展目标标和开展展工作计计划；审审定市场场运作计计划，审审计市场场年度工工作报告告；决定定人才建建设和发发展的重重大问题题的指导导、协调调，监督督市场运运作；规规范市场场运行。（2）公司司经营管管理者任任职资格格评审委委员会及及其职责责：评委会是：接受管管委会领领导的资资质认定定的组织织机构，主主要由：总裁（总总经

22、理、副副总经理理）及人人力资源源部门等等方面的的内部专专家组成成。评审会成员员实行动动态管理理，其中中专业技技术人员员的构成成依据测测评对象象不同而而异，做做到专业业对口，确确保评审审的针对对性，评评委会负负责对人人力资源源部门推推荐给公公司所需需的候选选人进行行资格认认定和把把关。（3）人事事主管职职责：负责“公司司内部经经营管理理者市场场”运作的的具体操操作机构构。组织实施日日常的工工作目标标和计划划，负责责主持市市场运作作及日常常工作。第三部分 培训训模型设设计一、设计的的基本思思路为配合本次次公司改改革，要要设定中中、长期期强化培培训计划划与措施施，并建建立现代代企业培培训模型型。因此

23、此，公司司通过对对培训模模型的设设计来达达到强化化“人力资资源开发发与管理理”是本次次改革中中很重要要的一环环，必须须认真做做好。1、建立“核心层层人员个个人职业业发展计计划”核心层人员员一旦进进入公司司，就要要了解公公司的发发展战略略和与之之相适应应的人才才需求，核核心层人人员根据据自身的的特点，在在人力资资源部门门的帮助助下，制制定“个人职职业发展展计划”。“人力资资源管理理”是左右右公司发发展与可可持续发发展的内内部因素素，因此此，公司司人力资资源开发发与管理理的观念念和机制制能否建建立以及及“竞争机机制、分分配机制制、人才才培训机机制”这三个个方面的的具体措措施能否否实施，将将直接影影

24、响到公公司能否否造就和和拥有一一支高素素质的人人才资源源队伍。公公司经营营管理者者是最重重要的人人才资本本；是市市场经济济的灵魂魂；是保保障公司司经济发发展及盈盈利水平平的重要要推动力力量。2、培训内内容在培训内容容上，要要把核心心层人员员的“职业素素质”、“综合能能力”的提高高作为培培训的重重点。3、培训目目标（1）企业业文化的的建立培培养：培培训其形形成具有有“百年金金洲，报报效祖国国”的企业业精神；（2）根据据公司的的经营策策略，对对每个位位核心层层人员要要求的职职业技能能的培训训；（3）根据据核心层层人员的的工作表表现和综综合考评评的结果果进行全全员管理理培训。4、培训体体制和途途径设

25、计培训模模型，实实现“职务及及职务资资格双轨轨制”的培训训。重点点培训：（1）抓好好高级经经营人才才的经营营、管理理培训和和学习；（2）强化化优秀专专业人才才技术技技能和职职业素质质的培训训；（3）强化化经营者者的综合合能力培培训。5、传统方方式与现现代方式式的培训训比较，参参见图表表三。序号传统的培训训方式现代式的培培训方式式1零散的、反反复性、无无规则培培训方式式建立科学的的规律性性企业培培训模型型2扩大理论知知识面、增增加信息息量提高解决实实际问题题的能力力3灌注式教学学参与式教学学4统一的教材材教学个别的案例例教学5白领、兰领领全员含含学历性性教育职工培训白白领化，非非学历教教育6提高

26、个体活活动能力力提高群体活活动能力力7师傅带徒弟弟、封闭闭式传授授科学的知识识结构，阶阶梯式研研修8培养接受领领导、听听从指挥挥的能力力培养参与领领导、决决断、指指挥能力力9不重视管理理教育，实实行少数数人管理理提高自主管管理能力力、实行行全员管管理10以短期技能能训练教教育为主主要特征征以长期发展展开发人人才资源源，提高高综合能能力和群群体素质质为特征征图表三：传统方式与现代方式的培训比较二、全员系系列培训训模式设设计及培培训内容容公司内职业素质培训公司岗位培训培训方式公司 外聘讲座公司外短期培训高层管理者MBA系统培训关键人才出国培训1、培训方方式设计计图表四：培训方式设计2、教育培培训模

27、型型的设计计，参见见图表五五。教育培训模型的设计提高能力水平发挥能力水平效率工作主动性积极性创新能力开发能力环境条件组织能力制约职务能力制约个人能力发展适应性各级领导人员素质水平专业技术人员素质水平现场骨干人员素质水平培训教育内容系列研修任职资格培训现场教育自我开发目标能力实现企业发展战略目标所需人才能力的目标体系设定现有能力理论知识业务知识专业技术技能技巧职工队伍素质评估考试考核体系能力评价企业综合效益科学测评组织体制职务系列个人业绩自我报告各人工作业绩实际生产经营效果信息来源市场信息竞争对手世界一流企业实况设定依据企业中长期发展规划方案设计参照人力资源开发模型图表五：教育培训模型的设计3、

28、人力资资源开发发体系的的设计11岗位分析(岗位设定)12选择任务功能(岗位业务)13建立岗位绩效标准(岗位标准)14分析现行、课程(知识结构)15选择教学环境(培训方式)21确立目标(目标内容)22设计考试(考试考核)23描述培训人员行为(接受能力)24确立课程进度和结构(进度结构)31明确教学明确学习内容（内容）41实施教学管理计划(计划管理)51内部评估32管理计划与传授系统（计划）33复查/选择现行材料(教材)34设立案例教学内容(教案)35正式确立教学内容(教法)42执行教学(实施检查)52外部评估53系统改进员工需求确定目标采取方法实施过程评估效果，参参见图表表六。图表六：人力资源开

29、发体系的设计4、编制培培训模式式的基本本培训内内容（对对象主要要是核心心层人员员）（1）部门门经营管管理功能能，必备备知识培培训；为每个人在在集体活活动中描描述自我我工作标标准内容容；（2）部门门的工作作要点、难难点、开开发创新新点，所所需知识识培训；为每个人在在企业活活动中确确信职务务能力与与贡献方方向服务务；（3）部门门的工作作目标、计计划设定定与编制制，所需需知识培培训；为每个人在在企业活活动中能能为企业业总目标标服务；（4）部门门执行工工作过程程，所需需知识培培训；为每个人在在企业活活动中高高标准完完成工作作任务服服务；（5）部门门的业绩绩检查、评评定，所所需知识识的培训训；为每个人能

30、能实行自自我检查查业绩服服务；（6）部门门的业绩绩评估方方法的所所需知识识的培训训；为每个人评评定自我我业绩寻寻找薄弱弱点，再再提高自自我水平平服务。三、能力开开发的主主要措施施能力开发是是公司的的发展动动力，职职业培训训是能力力开发的的核心部部分也是是公司管管理的重重要组成成部分，是是实现公公司发展展战略的的基础条条件。公司为了提提高全员员素质，提提高市场场竞争能能力，提提高对用用户的服服务质量量；建立立起具有有本公司司特色的的企业文文化。系系列培训训规划是是实现公公司战略略发展规规划的基基础保证证措施。公司系列培培训模式式研修设设计及培培训内容容的规定定，首先先要确定定公司的职职务系列列，

31、一般般按决策策层、经经营层、执执行层确确定符合合本公司司特点的的职务系系列。公公司的职职务系列列按不同同职务知知识结构构的需要要，设定定培训规规划和具具体内容容。公司司系列培培训规划划的编制制与实施施还需要要两项重重大措施施加以保保证。一一是，要要设计公公司人才才资源开开发体系系，可参参照本方方案提出出的基本本思路编编订出自自已的开开发体系系。二是是，推行行职务资资格双轨轨制并据据此进行行分配制制度改革革。让学学有成效效的人在在收入上上得到好好处，形形成激励励机制的的自我循循环。现现分述如如下：1、设计企企业人力力资源开开发体系系人力资源开开发，绝绝不是单单纯的个个体人的的能力开开发，而而是个

32、人人能力、组组织能力力和职业业能力三三项开发发的总和和。人力资源开开发的体体系，包包括内部部、外部部两个大大系统。从从内部系系统分析析，对于于一个公公司招收收的人员员要有基基础标准准把握，这这是公司司与社会会的分界界线。公公司在选选择职员员时，一一方面要要有进入入本公司司个人基基本能力力的标准准，这是是公司人力力资源开开发的基基础；另另一方面面，标准准的制订订依据是是公司管理理方式和和岗位结结构的设设计，即即公司的编编制、岗岗位、标标准、定定员和对对个体的的素质要要求。有有了上述述两个方方面的内内容，还还要将个个人素质质与组织织管理体体系结合合起来，即即把人组组织到管管理体系系中，以以规章制制

33、度将人人和组织织联接起起来形成成生产要要素。并并按上述述的现状状结构，编编制成人人力资源源开发计计划或叫叫人才资资本增值值计划，进进入动态态的以个个人能力力、组织织能力和和职业能能力全方方位的培培训开发发体系。从外部系统统分析，首首先要研研究人力力资源开开发的信信息系统统，不断断吸收外外部新信信息和科科研成果果；然后后要研究究社会对对形成劳劳资关系系的变化化因素，包包括政策策和待遇遇问题；同时注注意人才才市场环环境，对对职员在在公司中中的凝聚聚力的影影响，以以能得到到职员对对公司的的支持；此外，还还要研究究开发职职员的福福利，经经济关系系以及使使员工生生产、生生活有可可靠的保保障。2、推行职职

34、务资格格双轨制制人力资源管管理和工工资分配配体制上上形成一一条自我我循环的的激励机机制。具具体做法法：一进进公司的的骨干人人员形成成核心层层，终生生聘用，想想要发展展就先取取得资格格，只有有取得资资格才有有可能当当部长、作作业长，只只有一条条路。而而想取得得资格，就就得先通通过规定定的学习习考试，全全靠业余余自学完完了，就就有了任任职资格格，发一一张任职职资格证证书。有有了资格格书以后后，工资资长一块块，所以以吸引力力很大。形形成激励励机制，想想要发展展，就得得拚命学学习，专专业知识识也拓宽宽了，技技术水平平也上去去了。对对现职领领导只设设一个，没没有副职职。而且且对现职职领导规规定一条条：不

35、培培养出下下面人具具有资格格者，自自已也上上不去。所所以，领领导也拚拚命培养养部下具具有资格格。一旦旦培养了了几个有有资格的的人，现现职人员员就有了了一种危危机感。这套激励机机制，首首先激励励每个员员工自觉觉学习。在在功课的的结构设设计上，前前几门课课是企业业管理的的通常规规定，到到十几门门以后，开开始拓宽宽专业，搞搞多专业业学习，学学管理，学学技能，学学领导艺艺术，学学决策技技术等等等。四、具体培培训内容容公司系列培培训研修修作为能能力开发发包括四四个方面面，十八八个大类类。l 共同知识培培训；l 专业知识培培训；l 强化基层培培训；l 其他培训活活动。具体培训内内容分述述如下：（一）共同同

36、知识培培训1、经营管管理研修修班（1）对象象：决策策层，包包括高层层领导班班子全体体成员，内内部智囊囊团，情情报信息息人员及及经济、政政策、法法律研究究人员，财财务总监监与人事事总监。（2）研修修内容：企业发展战战略，三三年发展展规划编编制。当当年经营营谋略，年年度计划划编制。市场竞争对策，经营目标及措施制订。企业经营业绩剖析，企业政策设计及调整。为开展上述述活动必必备的知知识、讲讲授。（3）时间间：每年年四次，每每次两天天，住读读，每次次具体内内容，根根据当时时需要设设定。2、管理基基础培训训（1）对象象：领导导层全体体、管理理层全体体、执行行层领导导。（2）内容容：管理理基础教教材（3）时

37、间间：全员员轮训，每每季一次次，每次次一天。3、企业经经营活动动教育（1）对象象：基层层人员由由部门经经理负责责培训。（2）内容容：第一一线管理理者必备备知识；企业经经营活动动研讨；日常经经营管理理问题与与对策。（3）时间间：每月月一次，每每次半天天。（4）方式式：针对对实际问问题由部部门经理理讲课，全全员研讨讨。4、新职员员培训（1）对象象：所有有新入企企业的成成员。（2）内容容：企业业概况介介绍；企企业法规规、规章章制度教教育；企企业职员员必备的的基础知知识培训训；企业业认识见见习。（3）时间间：每期期一至二二个星期期，分批批进行。（4）方式式：集中中学、研研讨参观观、见习习、同步步进行。

38、5、市场竞竞争的对对策教育育（1）对象象：与经经营活动动有关的的全体人人员，销销售、采采买、管管理、财财会等。（2）内容容：市场场学；市市场环境境分析；竞争对对手，情情报研究究；国家家政策法法规的新新变化；市场成成本测算算。（3）时间间：每季季一次，每每次一天天。（4）方式式：专题题课或对对策研讨讨。6.总经理理办公会会议（1）对象象：经理理人员、财财务、审审计、管管理、培培训主管管。（2）内容容：系列列培训研研修、规规划检查查；三年年发展战战略规划划，执行行情况，检检查修订订；半年经营业业绩分析析；其他他有关规规划、计计划执行行中的问问题、调调整。（3）时间间：每半半年一次次，每次次半天。7

39、、基层活活动研修修（1）对象象：执行行层全体体。（2）内容容：按规规定模式式分四阶阶段进行行；第一阶段：问题的的提出为何做此工工作；怎怎样才能能做好此此工作；应注意意哪些问问题；发发现问题题如何对对策。上述问题由由几个人人组成一一个小组组结合本本职业务务，共同同回答以以上问题题以此达达到小组组成员经经常参与与专业讨讨论，不不断提高高对本职职工作认认识的深深化，自自主提出出问题，自自主研究究解决，不不断弥合合知识空空档。主主要目的的，借助助提出的的各种问问题，培培养每个个职员对对知识的的进一步步需求，相相互启发发，互通通信息。第二阶段：不同岗岗位工作作的内容容的设定定与调整整；工作作方法的的科学

40、性性与艺术术性；各岗位相互互之间的的协调与与配合；工作方方法的创创新；工工作标准准化程序序。根据上述内内容组成成研修小小组，认认识工作作程序和和步骤的的科学性性，确定定整个工工作过程程相互依依赖关系系，有目目的找出出工作的的薄弱环环节寻求求最佳方方法，理理顺工作作程序，提提高工作作效率，制制订工作作计划，不不断为完完成计划划补充培培训知识识。第三阶段：新知识识的学习习根据工作需需要不断断补充急急需要的的知识、讲讲授、传传播、交交流、培培训；技术的发展展出现一一些新的的信息，管管理方式式、新的的观念、传传播；国内外同行行好的经经验学习习借鉴；新形势需要要的其他他学习培培训内容容的补充充。根据上述

41、内内容使基基层管理理者不断断接受新新的信息息，提高高创新工工作的能能力。第四阶段：模拟实实际演练练设定基层管理者者的行为为规范推推进；标准化作业业按标准准进行规规范化演演练寻找找不足之之处，不不断改进进，有效效的在实实践中促促使每位位员工按按标准化化作业。时间：每月月进行一一次，每每次进行行时间的的长短，根根据需要要机动安安排。方式：由基基层第一一线管理理者组织织研修。（二） 专专门知识识培训1、任职资资格培训训公司实行职职务资格格双轨制制、职务务一般不不设副职职，实行行单职制制、但是是具有该该职务资资格的人不受受限制，形形成竞争争机制，各各职务都都需设定定职务资资格培训训标准，按按达到的的培

42、训标标准水平确定定资格。（1）对象象：全体体白领人人员自愿愿参加。（2）内容容：按职职务标准准规定内内容学习习。（3）时间间：自主主学习、业业余时间间。（4）方式式：自学学、统一一考试、按按分科考考核确认认。2、高级管管理人员员资格培培训（1）对象象：决策策层。（2）内容容：设七七门必读读课即行行为科学学与领导导艺术；企业战战略管理理；国际际金融与与国际贸贸易；经经济法规规；人力力资源开开发；市场营营销；现代财财务管理理。除此之外还还需学习习如下110课：现代企企业经营营管理教教程；第一线线管理者者；现代企企业管理理基础；企业再再造；决策技技术；企业管管理方式式设计；自主管管理活动动；企业标标

43、准化作作业；设备点点检工程程；企业改改革改制制方案编编写方法法。（3）时间间：每月月一次，每每次半天天。（4）方式式：外请请教师讲讲授。3、中级管管理后备备高层管管理者任任职资格格进修（1）对象象：具有有提拔担担任部门门经理以以上的后后备管理理人员。（2）内容容：按高高层管理理人员任任职资格格培训标标准规定定的培训训内容。（3）时间间：脱产产1至2个月，强强制培训训。（4）方式式：领导导亲自讲讲授及外外请教授授讲授相相结合。4、骨干培培训（1）对象象：不具具有担任任领导干干部的业业务骨干干。（2）内容容：结合合本职工工作进行行知识更更新；相相互交流流与业务务研讨；领导专专题报告告。（3）时间间

44、：每次次二天，每每半年一一期。（4）方式式：住读读集中学学习。5、初级后后备管理理者进修修（1）对象象：具有有担任主主办、工工长职员员职务资资格的后后备管理理者。（2）内容容：按任任职资格格培训标标准规定定的培训训内容。（3）时间间：不定定期，每每期一周周。（4）方式式：集中中学习，住住读。(三)基层层强化培培训1、企业标标准化作作业推进进（1）对象象：全员员参加，基基层重点点培养。（2）内容容：管理理方法标标准化；时间系系列标准准化；工工作程序序标准化化；职工工形象标标准化；礼仪环环境标准准化行为为动作标标准化；基准、标标准规范范化；安安全、卫卫生标准准化。（3）时间间：全员员轮训，每每次半

45、天天。（4）方式式：集中中学习，分分别演练练不断深深化推进进。2、企业自自主管理理活动推推进（1）对象象：全员员参加基基层重点点培养。（2）内容容：自主主管理活活动的目目的、意意义；活活动的方方法步骤骤；成果果的发布布与管理理。（3）时间间：全员员轮训，每每次半天天。（4）方式式：集中中学习、分分别演练练，不断断深化推推进。（四） 其其他培训训活动1、国内外外考察（1）对象象：决策策层的主主要领导导。（2）内容容：考察察国内外外同行业业的竞争争对手。（3）时间间：每年年或每二二年一次次，每次次一至二二周。（4）方式式：按考考察提纲纲，有针针对性的的研究竞竞争对手手的经营营谋略。2、企业外外送培训训（1）对象象：少数数有培养养前途的的后备管管理者。（2）内容容：培养养硕士生生MBAA工商管管理学位位；选送送国外同同行企业业实习进进修；选选送国内内同行企企业实习习进修。（3）时间间：根据据需要设设定。（4）方式式：脱产产3、国内交交流（1）对象象：高中中级管理理人员。（2）内容容：先进进企业参参观调研研；到国国内一流流企业实实习培训训。（3）时间间：根据据需要设设定。（4）方式式：不定定。4、新知识识讲座、函函授教育育（1）