中层管理人员执行力提升培训课件76173.docx

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1、* * * Notes: * Notes: * Notes: 行为准则七：精心挑选关键人员 要想进行改革，就必须在改革的筹备阶段考虑以下三个问题： 1.能与自己共同奋斗的潜在盟友在何处? 2.如果要让大多数人参与改革本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处? 3.谁有能力来领导改革过程或重要的工作阶段? 在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准； 1.与人交往要坦率、诚恳和随和 -建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。 2.与他们在小组中合作共事的实际能力 -只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。 3倾听他人意见和理解他人情感的能力 -只有善解人意

2、，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。 4.敢于决策和促进事态发展和决心 -在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至还要作出令人不快的决策。 5.深得员工和领导人员的认可-人们并不认为：凡是由信得过的人提出的许多建议，便会轻易获得成功；凡是由信不过的人提出的一切建议，便会成为问题。 行为准则八:活跃的交流 信息不是交流 只在领导层自上而下地进行个人接触和小组交谈是不可能进行交流的。 尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应选择相互交流的形式。 在实施重大项目时，应制定独特的交流方案 应始终保持对项目工作的共同兴趣 “深入基层管理” 应使参与者感到乐趣 执行力提升是一个不间断的过程 持续的转变

3、 没有行动 支持架构 和流程 转变需求 清楚的 共同目标 管理层 承诺和表现 参与程度 业绩评估 没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统化的 解决方案 没有结果 持续的转变 打造执行力促成目标的实施完成 时间 业 绩 实施开始 A B 使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供 C D 了解人们对构建执行力体系的反应 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 可以预见，实施新的流程和体

4、制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。 MCP测评讲解 塑造领导力 优秀公司的七大执行纲领 第一大执行纲领：创造危机! 第二大执行纲领：行动能力是淘汰出来的! 第三大执行纲领：凡是已经决定了的，就是对的! 第四大执行纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的! 第五大执行纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变! 第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力! 第七大执行纲领：亲自作出表率! 案例分析与课程总结 执行的8字方针 认真第一，聪明第二。 执行的16字原则 结果提前，自我退后； 锁定目标，专注重复。 执行的24字

5、战略 决心第一，成败第二； 速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二。 执行的48字真经 案例分析与课程总结 潜质是执行力提升的前提 技能是执行力提升的关键 用心是执行力持久的动力 勤奋是执行力实际的体现 潜质 技能 用心 勤奋 凡辛苦耕耘者，必见丰收 谢谢大家 祝各位成为从优秀到卓越的管理者 * 修女也疯狂剧情介绍：迪劳丽丝在圣凯瑟琳修道院在发生的故事。迪劳丽丝无法忍受修道院沉寂冷清的生活。院长只好把她安排到唱诗班里，但她又对糟糕的唱诗班不满意。于是经过她改造的唱诗班在弥撒时竟高唱流行歌曲，仅是词改成了赞美天主。不料这竟然受到了主教的赞赏。迪劳丽丝的胆子更大了，她把修女拉上大街搞卫生、画壁画

6、、作宣传，使得电视台的人前来拍摄采访，但这无疑破坏了素德的计划。这让素德十分气恼。教皇决定来修道院访问的消息使修女们雀跃不已，唱诗班加紧准备。 ? * 一自我执行能力 模块1：管理角色的定位模块 2：如何提升执行力模块 3：时间管理模块 4：高效沟通 二完成任务的能力 模块1：创新思维与解决问题模块 2：目标管理与绩效管理 三领导力与团队发展 模块 1：领导力模块 2：高效激励模块 3：教练下属模块 4：有效授权模块 5：团队建设 * * ）中基层管理干部（管理者） 的技能需求）中基层管理干部（管理者）的 管理辅证）管理人员所需的知识与技巧 * * 性格类型分析： 员工性格还是影响团队绩效的一

7、个关键。性格的广度和类型确定了现实观点和看法的范围，因之产生的行为特征也在某种程度上确定了解决问题和做出决策的方式，进而确定了员工可能相互作用的方式。 几个全面创新团队需要的重要性格类型： 主席：这些人有助于平衡一个创新团队。他们冷静、自信并且非常自制。他们经常停下来思考和权衡局势，区分可靠和不可靠信息，从不仓促做出结论，因为这些结论可能会导致盲目的联合或复合风险。他们具有强烈的目标性，因此擅长集合团队的力量，在最终生产出结果。他们通常是客观公正的，因此在政治场合出类拔萃。他们能够根据问题的是非曲直，表明自己的不同观点，对于新颖的或不同的观点也从不一概歧视。他们能够培养优秀的团队领导或重要的骨

8、干。然而，他们的创造性能力差别人意。 多维人才：他们的思维全面，具有敏锐的能力，能够把来自完全不同学科的技能、知识和理念结合起来，建立高度原创性的概念和方法。这种性格特征是重要的，随着创新变得日益复杂，团队需要多维思想家，他们可以提供横向的解决方案。随着过程和结果同其他的过程和结果交织作用，我们需要能够打破知识边界，并将各方面的知识融合为更大的相互联系的整体的人。尽管真正的无所不通的人的时代已经一去不复返了，但是还真的需要这样一些人，他们涉猎了各方面知识，比如，所有这一切是怎样结合在一起的？当我们做这项工作时，税务、健康等有关的后果是什么？ 专家：所有创新项目都需要专家，他们具有在特定领域专门

9、的甚至是秘密的知识。这些人常常思想单一，视角和观点深邃。他们精于弄清和解决高度专业化的、富于技术挑战性的任务。他们能够解决极端令人生畏的问题。然而，他们并不喜欢同时投身于多个不同任务，多维任务并不适合这些人。 创新人才：这些人是独立的思想家和不墨守成规的人。他们可能难以置信的聪明和具有创造性。他们在自己的领域中掌握了广博艰深的知识，并且时常在特定的学科拓展出一片天地。他们对于创新团队来说是重要的，因为他们经常为了解决几乎是独一无二的难题所需要的技术、方法和过程，提出原创性的概念。然而，你经常会发现他们想入非非，时常忽视重要的细节，更是将传统抛以了脑后。 冒险家：这种类型的人乐于冒险，能够应对高

10、水平的模糊性和不确定性。他们经常准备探究未知领域，有时当事情模糊或者背离预期时，则充当领导角色。他们常常是善于处世、闯荡天下、博览群书、意志坚定、久经考验、伤痕累累的故事作者。 好奇的人：这些人常常是外向的人，对他们所做的事情充满热情，并且非常好奇。实际上，好奇心毫无疑问是创造新事物最重要的性格特征，因为所有的创造性并且最终导致创新性的活动都源自于好奇心。好奇的人具有敏锐的学习天性，具有永不停息地获得新知识、实践新事物的冲动，具有把东西拆散后分析一遍的无限强烈愿望以及具有对探索的不可遏止的嗜好。这一类型的人从不满足，因为他们总是在探索、观察和寻思。 寻根探源的人：这些人擅长追踪新的信息或人物，

11、并且非常擅长发现、解决、创造或制造东西的源头。他们喜欢挑战，然而，他们容易在项目初始阶段以后失去兴趣。 裁判员：这些人相当冷静、理智和谨慎。他们一向坚持原则，能够及时制止人们的行动。结果，他们具有卓越的判断力。然而，他们缺少热情和激励别人的能力。一些人觉得这群人很乏味，当与好奇的人和创新人才一起工作时尤其如此。 队员：这些人具有敏锐的社交情感，容易对别人的感情产生共鸣。他们乐于交际，态度温和。他们具有促进团队精神的能力，常常还具有幽默感。很多原因表明幽默是很重要的。研究表明，当人们处于幽默状态时，他们置身于被动模式中，也就是说，他们对于别人的观点和概念是开放的。就重要性而言，幽默是创造性头脑的

12、标志。天真率直的智慧是敏捷的、创造性的头脑的产物。 爱开玩笑的人：这种类型的人经常具有不同的观点和看法。他们是未来导向的人，具有想像未来景象的能力。他们直觉发达，能够感觉到某件事情错误与否的时间。他们还是玩家，喜欢玩概念游戏，他们中间的优秀的人一般都有很好的人缘，因为他们擅于联系和沟通。 实干家：很明显，他们是埋头苦干的人。如果项目值得做的话，不论有什么批评，不管有多大困难，他们都将会干到最后。实干的人还能克服不确定性，通过持之以恒的学习和问题的改进，找到通向确定性的道路。由于这一点，这些人对于创新团队来说是必不可少的，是他们完成了工作。然而，他们常常过于谨慎，并且不喜欢冒险。 最后优胜者：这

13、些人是高度内敛的思想家。他们对于将问题和难题减到基本程度胸有成竹。像实干家一样，他们吃苦耐劳，认真细致。他们在工作方法上喜欢井井有条，井然有序。由于这一点，他们坚持完成了工作。然而，他们常常不愿意放弃问题，他们把工作看成是自己的，看成是自己的一部分。矛盾的是，这正是他们如此擅长完成工作的原因。 ? 这些性格中的任何一种都只是典型情况。人力资源经理能不时地发现出现在每个人身上的每一种性格的某一部分。毕竟，人们在不同的时间都具有不同的人性。然而，如果能够使自己的团队在这种一般性的性格中找到一个优化的平衡点，创新将会更有可能取得更高的绩效。 ? 项目中不同阶段的团队组合： 在一定项目中不同的阶段需要

14、不同的性格、技能等。通过下图，展示了一个创新项目的主要阶段中所需要的必要的性格。 起源：是一个萌芽思想的创造。第一阶段呈现了一个非常有活力的阶段。起源不仅是任何理性或确定无疑的异想天开，它还是一个创造性的思考、玩耍、游戏过程。一些问题和匹配的性格包括： 创新项目各阶段任务 创新团队需要的理想性格 综合概念阶段：多维人才、爱开玩笑的人、创新人才、好奇的人、冒险家、主席 收集相关市场或顾客信息阶段：实干家、寻根探源的人 分析相关的市场或顾客信息阶段：好奇的人、裁判员 寻找作为基准的最好竞争者阶段：实干家、寻根探源的人、裁判员 建立财务模型阶段：裁判员 估计技术可行性阶段：裁判员、多维人才 总体创新

15、项目评估阶段：裁判员、多维人才 ? 概念化：就是以可靠的概念示意图和模型 不管是有形的还是虚拟的 的形式，对创新团队的特点和特征所作的客观定义。这是一个对创新作假定推测的阶段，也是一个对创新选择和创新概念进行实验的机会。概念必须明确“什么”而不是“怎样”。这一阶段启动了创造力。一些问题和与之匹配的性格包括： 创新的概述实验设计或服务概念阶段：最后优胜者、创新人才、多维人才、队员、主席 制作创新原型模型阶段：专家、最后优胜者 创新核心技术的取得或开发阶段：专家、冒险家、寻根探源的人?、主席 创新项目资金的取得阶段：裁判员、主席 深度项目评估阶段：裁判员、 创新项目的风险和不确定性分析阶段：裁判员

16、 创新项目的资源规划阶段：寻根探源的人、主席 ? 实现：是开发一个制造性、可靠性、市场性和盈利性的产品或服务。一些任务和与之匹配的问题可能包括： 实验的设计阶段：专家、实干家、最后优胜者、多维人才、创新人才 市场中的原型实验阶段：专家、最后优胜者 开发和试验系统的功效阶段：专家、多维人才、实干家、最后优胜者、队员 制造或服务系统的开发阶段：专家、实干家、最后优胜者、多维人才、队员 规格和单据阶段：专家、实干家、最后优胜者、队员 资质和证书阶段：专家、实干家、最后优胜者、队员 质量系统开发阶段：专家、实干家、最后优胜者、队员 生产过程开发阶段：专家、实干家、最后优胜者、队员 预生产或服务实验和反

17、馈阶段：专家、实干家、最后优胜者、队员 ? 商业化：是创新产品的市场渗透和商业营销。一些问题和与之匹配的性格可能包括： 确定特有的市场阶段：专家、裁判员、主席 开发一个市场营销战略阶段：冒险家、创新人才、专家、裁判员、主席 确定和选择销售网点阶段：创新人才、专家、裁判员、主席 寻找相关的批发商和零售商阶段：寻根探源的人 寻找商业销售合作人阶段：寻根探源的人 制定财务会计系统阶段：专家、裁判员、主席 ? 创新是一个非线性活动。每个阶段都将在某种程度上同别的阶段相互作用。产品原型通过试验的学习和测试设计而不断进步。营销战略将随着来自概念化的原型信息而变化。质量系统将随着制造系统原型的拓展而变化。所

18、有这一切都是高度动态的、模糊的秘密活动。因此，对特定性格类型的需求本身就是一个动态的过程。 ? 在选择团队成员时，人力资源经理等管理人员可以考虑这样一些深层问题： 候选人是否有必要的能力完成项目的设计并带来成功的结果呢？ 候选人是否具有一个与其技能和才能相匹配的全面的性格特征模式呢？ 潜在的候选人是否具有其未来从事的项目任务所需要的全面的性格特征模式呢？ 候选团队是否具有全面的技术、商业、经营能力以便项目获得成功的结果呢？ 候选团队是否具有一个满足项目全方位需求的充分完美的性格特征模式呢？ * * * * 人所追求的终极目标是高品质的生活 人生所追求的是通过“累”换取“闲”，闲是有层次质量之分

19、的 * * 大学刚毕业是T型人才 人际关系：交易型：互相帮助 纯真型：无所求、无私奉献 * * 可控因素 不可控因素 * * * * 不合SMART标准的目标，修改后是什么？ * * 你会认识人吗？ 问以是非 - 观其志 视其行为 - 观其德 置之以群 - 观其融 醉之以酒 - 观起性 古典的思想家：孔子、孟子、老子、孙子，- 贞观政要（唐太宗和魏征） 朱子 曾国藩 - 德（仁贤）：志气：志高、气胜（浩气、好胜、陵人气） 肫诚：朴实、公平、信义、忠义、爽真 勇毅：勇敢、果决、坚忍 操守：廉洁、正直 能 才识 应事：谨慎、果断、守约、能服众、有条理 临阵：有胆识 号令：严明 知兵：明方略、知布置

20、、能审势、能审机 精力：过人（习勤、耐劳） * 第一单元 有效授权 * * 案例 汤姆、迪克和哈利 * 用人之权 三、授权的分类及策略 做事之权 花钱之权 1 2 3 4 5 6 7 8 步骤 授权准备 确认任务 选择被授权者 授权发布 进入工作 监察进度 授权控制 验收与奖惩 第二单元有效激励 是人就需要被肯定 研讨时间 有效激励 案例研讨 汤姆、迪克和哈利 假如你现在负责一个部门，并有三个下属-汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。 讨论题： 如何提升激励汤姆？ 如何提升激励迪克？ 如何提升激励哈利？ 本案例对

21、您有哪些启示？ 激励的原理图 未满足的需要 动机 行为 组织目标的实现 个人需要的满足 报酬 产生 引发 了解原理图对管理者的启发 激励的类型 内容型激励 过程型激励 行为修正型激励 马斯洛的需求理论 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现 衣、食、住、行、睡觉、 呼吸等，希望能解决温饱 不确定感、防护、威胁、危险 等，希望安定、有个家的感觉 归属感、爱欲等，希望有情 爱、友谊 自我尊重、自我荣誉、希望得 到别人认可，知道尊重别人 希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 层次不一定， 并非绝对；忽略了目标，可谈性不强- 一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色 二

22、、让部属知道他的工作价值是重要的 三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进 四、提供挑战性的工作机会 五、适时授权部属 六、口头奖励 七、书面奖励 八、真心关怀 九、鼓励参与 十、提供成长的机会 激励部属的快捷方式 以身作则 以绩效为目标 倾听的态度 领导激励的最佳办法 第五章 提升团队执行力 绩效管理体系设计理念 我们坚信良好的绩效管理程序应该： 强调不断变化的经营方向 个人目标与公司经营战略相匹配 个人绩效与团队绩效相匹配 发展企业实现经营目标所需具备的核心能力 帮助员工和经理放眼未来 鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论 加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的

23、回报 没有测量，你就成不了冠军 建立考核制度 绩效改进循环 企业文化 共同的价值 观及行为模式 成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 绩效管理流程一：目标共识 高层明确来年的目标和衡量标准 高层向中层沟通公司目标及指标 制定部门目标并审核 跨部门的影响 个人目标设定流程开始 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 成果 审核中长期战略目标的可行性 审核

24、年度目标的实现情况 高层对新一年度的目标达成共识 高层与中层管理人员的沟通与共识 高层协助中层分解目标 协助分析资源配置及实施计划的确认 绩效管理流程二：明确个人角色 部门经理向下属沟通部门目标 经理与员工共同制定年度目标 个人目标的确定和归档 步骤1 步骤2 步骤3 内容 成果 员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观 员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量 员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任 绩效管理流程三：反馈与指导 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 步骤1 步骤2 内容 成果 及时发现员工绩效问题，为员工的

25、提高和发展提供支持和辅导 针对具体成绩给予认可 防止年底评估时出现惊讶的感觉 增强员工与主管之间的沟通和相互信任 绩效管理流程四：年中/年末评估 人力资源部通知评估业绩 员工自评年度业绩 主管与下属的一对一的面谈 个人业绩评估确定和归档 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 成果 年中进度评审 评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考 确定是否调整年终目标 年终业绩评估 员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可 员工明确哪些目标未完成及为什么 员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划 高绩效文化 通过反馈与学习 培养/提高能力 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 明确对

26、个人及 集体贡献的期望 就企业重点及目标达成共识 制定绩效计划 反馈与指导 奖励 考核 动态绩效管理流程 考核绩效化必须完成 公司年度经营目标管理体系 公司目标 部门目标 岗位目标 部门和职位的考核指标体系 公司层面指标 部门层面指标 岗位层面指标 改进考核循环操作手册 绩效计划 反馈指导 业绩考评 奖惩改进 工资一定要与绩效挂钩 公司目标 部门目标 个人目标 个人计划 部门计划 个人年度目标 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 关键绩效指标的类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成

27、本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 战略目标 增强员工素质和团队精神 人均培训时间 员工满意度 员工流失率 内部客户满意度 招聘需求按时完成率 总裁/各部门经理 所有部门 人力资源部 所有部门 KPI体系的设计方法 关键流程 人力资源规划流程 招聘流程 绩效管理体系的建立和修改流程 职业生涯流程 员工晋升流程 所有部门 执行力体系构建逻辑路线 第一步 企业组织激活 第三步 合理配置职位 明确岗位职责 第二步 优化组织流程 完善管理制度 第五步 适当激励回报 严格执行奖惩 第四步 建立考核体系 绩效改进循环 第六步 持续能力培训 打造

28、执行力，思想转变是关键 培养企业执行力文化 打造执行力，重在付诸行动 企业构建执行力体系行为准则 1起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 4组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？ 6监督

29、如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时谁负责采取纠正措施? 行为准则一：着眼于目标的管理 分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查： 一哪些东西是好的？ 一哪些东西是不好的? 一应改革些什么? 一如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤： 1采集数据，进行调查。 2浓缩数据，把数据流归纳为要点。 3反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。 4分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则

30、。 在一些企业中，往往分析过多，行动太少。 行为准则二：没有调查就没有发言权 行为准则三：整体思考整体行动 在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题： 结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则 整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能

31、失调。 在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是： 1能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案 2能产生工作动力。 3能产生对企业的认同感。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见： 偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。” 偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。” 行为准则四：排除障碍 积极参与 行为准则五：自助措施 不是每个人

32、都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题； 一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持： 反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺 点。 培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。 主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、 提供视听设施。 咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家

33、或外部的顾问请求支持或指导。 决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。 行为准则六：着眼于过程的调控 定期分析过程 -“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们 的意见： 定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。 -正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。 -共同确定大家都能接受的行为方式。 -不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。 制定滚动式计划 -在制定详细的运作计划时应注意灵活性。 -根据具体情况进行调控。 但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限! 应始终特别慎重地注意以下几个问题： 力量 “所有权”掌握在谁手中?谁是最重

34、要的盟友和促进者? 权力 如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的积极性？ 力量状况 从全局来看，有哪些有利因素和影响?有哪些不利因素和影响? 网络化 项目在何种环境中实施?应在何时积极吸收谁参与项目工作?应在何时向谁通报项目进展情况? 怎么办？ 因个人原因想对指示内容提出变更时 当有主管以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时 目标分解 是一项“心理工程” 心理，因为牵涉到大量思想工作 工程，因为需要工具、工序、工艺 目标分解的含义 本部门的全责 预期达成的【业绩效果】 完成，不完成的【不同后果】 业绩效果和

35、行为的【可衡量标准】 检查的时间和方法 谁负责？ 里程的控制措施：【行动计划】 目标分解的步骤 公司有总战略目标了吗？ 您部门在完成企业目标中的地位？ 1 量化全公司的目标为部门阶段性目标; 2 分摊后的公司目标落实到所有部门 3 部门将分解后的公司目标分派到岗位 4 个人岗位对部门目标的整合落实 5 部门保留某些团队性目标 绩效目标的分类 结果目标 What 行为目标 How 绩效目标 行为目标支撑结果目标 行为目标 How 结果目标 What 员工 中层 高层 相应的行为目标 ? 客户服务 ? 超前创新 ? 积极主动 ? 灵活机动 ? 团队合作 结果目标 增加利润* 支撑 绩效管理的常见问

36、题 管理人员与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系 不患寡，只患不均 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 Do, Re, Mi C,D, E 大多数绩效变革 有改变而无改善， 只是同一主题的变奏 什么是绩效？ 小组讨论 绩效是个人对组织的贡献，或对组织所具有的价值 空中画圆 1、拿起一支钢笔 2、在空中保持钢笔竖直，然后尝试假装在天花板上以顺时针方向画圆 3、至少划5圈，以达到能画出一个正圆 4、继续按顺时针方向慢慢地画圆，不要停下来、然后让钢笔每次下降3-5厘米

37、，直到你的面前 5、继续用钢笔画圆，慢慢放低，直到能看到它的顶部，继续画圆，并朝下看钢笔 请问：钢笔在向哪个方向转？ 为什么会出现这种情况？ 小组讨论后，向大家展示你们小组看到的问题 贡献什么 * 重视贡献是有效性的关键 工作内容、 标准、影响 与内部客 户的关系 管理手段 运用的 勤奋 成果 技能 专长 作用 直接成果 价值观的 承诺和实现 培养人才 通过外部 的接受 产生成果 * 组织与个人的关系 组 织 个 人 弱点 长处 加以中和 而变得无关紧要 给予最大程度 的支持和发挥 创造组织的绩效 提出 绩效要求 需要 * 个人与组织的关系 个人 组织 目标 绩效 有效的贡献 评估与考核 实现

38、人生目标 资源 工具 什么是绩效管理？ 把计划和每人每天做的事结合起来 如何保证做对的事 要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？ 这些事情由谁做， 负什么责？ 什么时间完成什么目标，达到什么程度？ 绩效管理的两大核心问题 1、企业战略与文化 2、企业管理模式 3、决策层管理导向 4、员工个人素养 1、目标分解 2、KPI的提炼 3、绩效考评标准 4、绩效考评方法 5、绩效考评程序 6、绩效考评周期 管理问题 技术问题 思想定位 工具设计 企业经营价值链 人力资源开发与管理系统 人力资源产品服务的提供 员工需求得到满足与个人价值实现 员工 满意 员工生产力与素质提升 企业可持续性发展 顾客忠

39、诚 为顾客创造价值带来利益 顾客 满意 优异的服务 企业经营价值链 经营客户 经营人才 顾客优先 员工第一 绩效考核需要全方位的配合 高层领导 人力资源部 普通员工 直线主管 合理授权，推动 考核制度建立 制定具体制度， 组织考核的执行 认真对待和执行考核 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 绩效持续改进PDCA 计划 PLAN 执行 DO 检查 CHECK 处理 ACTION 查你所做 改你所查 想你要做 写你所想 做你所写 永不满足，永续改善 A P/S C D A P C D A P C D 维护 维护 维护 改善 改善 改善 目标管理和绩效考核 没有完美的方法 只有有效的执行 第

40、四章 提升领导力 情景领导力及案例研讨 第一单元 有效授权 第二单元 有效激励 领导的定义 领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。 要领导别人之前，一要先学会被领导。 领导 Leadership 进人二十一世纪，有六成跨国高阶主管认为团队是企业胜出的关键。个人秀已经落伍了，因为除了能力外，还要有团队力！ 未来十年内，对全球公司拥有最大影响力的，不是领导者而是领导团队。 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1 支持型S3 低指挥 高支持 指导型S2 高指挥 高支持 放权型S4 低指挥 低支持 指令型S1 高指挥 低支持 直 接 任 务 行 为 低 高 下

41、属 的 成 熟 层 次 成熟 不成熟 支持行为 低 高 情 境 领 导 力 四种：指令型、指导型、支持型、放权型 ? S1（指令型）不能跳到S4（放权型），即S1 ?S2 ?S3 ?S4; ? S4（放权型）有可能会倒退，一旦发生倒退，S4领导风格必须一步一步地调整，不能跳。 即S4?S3 ? S2 ? S1 不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 第一单元 有效授权 信任与授权 信

42、任是合作的基础 信任从何而来 如何增强信任度 信任故事 授权是最重要的管理工作之一 确定授权的程度与范围 授权的方法 授权的原则 授权的好处 授权与委派的区别 一、 授权的概念 授权是什么 授权是上级委派给下级一定的权力 授权的主要特征是允许下属自行决策 授权通过权力的转移 学会授权节省时间 沟通程度 高 高 管理程度 辅导型 指导型 授权型 命令型 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是工作分工 目标管理与绩效考核 了解目标管理 目标管理发展导向的绩效管理 计划与计划管理 为什么要绩效管理 绩效管理的定位 绩效管理的规划与推行 控制导向的绩效考评 绩效评估时常见

43、的偏误 企业成功的关键 找对人，做对事，走对路 核心能力 其他非核心能力可外包 目标管理 目标管理的实质 目标管理的PDSU 理想目标的设定 目标分解的程序和步骤 目标认同管理 绩效改进流程 目标管理 目标管理是美国著名的管理大师彼得?杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。 目标对人生有巨大的导向性作用 哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查： 目标 25年后人生现状 27%无目标 社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他

44、人 60%目标模糊 社会中下层人士，生活安定，无特别业绩 10%有比较清晰的短期目标 社会中上层专业人士，短期目标不断被达成 3%有清晰的长期目标 几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖 你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。 目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。 惊人的结果 目标管理的作用 提供参与管理的基点 兼顾组织目标以及个人目标 强化个人能力的开发 能够产生激励作用 评估组织与个人 目标管理流程 建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层

45、层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。 制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。 组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。 追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。 各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标

46、 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 目标管理三段论 第一段：环境分析：工具：SWOT 第二段：正确制定目标:工具：SMART 第三段：制定方针目标计划书:目标卡部门年度工作计划 办法 6W3H1C1Q Cost 成本 Quality 质量要求 目标管理的实质 企业 服务社会 创造顾客 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 目标就是结果要求 满足目标的行为才是有效的 让所有的马朝一个方向拉车 保龄球运动的启示 目标明确 有挑战性 容易达成 立即反馈 绩效管 理循环 发展导向的绩效管理-目标管理 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划-Plan 任务确认 权重确认 指标&标准确认 考核Se