企业发展战略规划案例22606.docx

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1、企业发展战战略规划35年战战略规划目 录录第一章 愿景景、使命和和目标. 11.1. 某集团愿愿景. 111.2. 某集团使使命. 111.3. 各功能体体系定位. 11.4. 某集团的的总体目标标. 21.5. 某集团的的阶段目标标. 3第二章 科研研定位与措措施. 552.1. 科研开发发体系战略略目标与定定位. 552.1.11. 科研研开发体系系战略目标标. 52.1.22. 科研研开发体系系战略定位位. 62.2. 科研开发发体系运作作模式设计计. 92.2.11. 宏观观运作模式式：构架三三级科研体体系. 1102.2.11.1. 某/集团团科研开发发体系最终终运作模式式设计. 1

2、02.2.11.2. 某/集团团科研体系系运作模式式建立与实实施步骤. 172.2.11.3. 某/集团团科研体系系宏观运作作模式小结结. 2332.2.22. 微观观运作模式式: 项目目运作制. 232.2.22.1. 解析课题题承包制. 242.2.22.2. 引入项目目运作制. 272.2.22.3. 某/集团团科研体系系微观运作作模式小结结. 2992.3. 科研开发发人员考核核激励模式式设计. 292.3.11. 对科科研开发人人员的考核核. 3002.3.22. 对科科研开发人人员的激励励. 311第三章 产业业化战略措措施. 3323.1. 措施总体体概述. 323.2. 中短期

3、具具体措施. 333.2.11. 中短短期措施之之一：规范范治理结构构. 3333.2.22. 中短短期措施之之二：健全全管控体系系. 3443.2.33. 中短短期措施之之三：明晰晰科研定位位. 3663.2.44. 中短短期措施之之四：加强强市场体系系. 3773.2.55. 中短短期措施之之五：规范范提升外协协. 3993.2.66. 中短短期措施之之六：提高高扫描效率率. 4113.2.77. 中短短期措施之之七：加强强集成业务务. 4333.2.88. 中短短期措施之之八：发展展工程公司司. 4663.2.99. 中短短期措施之之九：实现现技术赶超超. 4993.2.110. 中短期

4、期措施之十十：积极开开展资本运运营. 5513.3. 中长期具具体措施. 573.3.11. 中长长期战略措措施一:大大力发展重重点规模化化业务. 573.3.22. 中长长期战略措措施二:做做强资本运运营. 6603.3.33. 中长长期战略措措施三:逐逐步实施国国际化战略略. 633第四章 行业业定位与运运作模式. 664.1 行业服服务体系战战略定位. 664.1.11 行行业服务功功能定位. 664.1.22 行行业服务业业务定位. 684.1.33 行行业、产业业与科研的的定位. 694.1.44 行行业服务战战略定位总总结. 7704.2 行业服服务运作模模式设计. 724.3 行

5、业服服务运作模模式实施步步骤. 7744.3.11 某某/集团行行业服务运运作模式实实施步骤概概述. 7744.3.22 行行业服务运运作模式第第一阶段工工作要点. 754.3.22.1 建立所所级行业服服务组织联联席办公机机制并辅以以适当的利利益挂钩机机制. 7754.3.22.2 各所按按业务对所所内行业服服务资源进进行清理. 764.3.33 行行业服务运运作模式第第二阶段工工作要点. 764.3.33.1 根据不不同业务盈盈利性与非非盈利性的的差异来进进行发展模模式设计. 774.3.33.2 所级尚尚没能力开开展而集团团已经具有有，应以适适当的方式式引入. 784.3.44 行行业服

6、务运运作模式第第三阶段工工作要点. 804.3.44.1 构建以以中机生产产力促进中中心为平台台的大行业业服务体系系. 8004.3.44.2 在技术术服务和咨咨询发展成成熟时将其其剥离，进进行产业化化运作. 814.3.44.3 打造集集团其他产产业的营销销平台. 82第五章 战略略计划实施施表. 883本章主要进进行集团总总体战略定定位，明确确集团愿景景、使命和和目标。 某集团的愿愿景是成为为引领中国国装备制造造业赶超世世界先进水水平的科技技集团。通通过引领来来保证自己己持续的竞竞争能力，定定位于装备备制造业，以以赶超世界界先进水平平尤其是技技术水平为为目标。某集团的使使命是成为为制造类企

7、企业竞争力力的优秀提提供者。以以提升制造造类企业的的竞争力为为己任。某某集团的业业务，无论论是某设备备、系统集集成、生产产线还是科科研服务和和行业服务务，都是在在为客户企企业提升自自身的竞争争力，涵盖盖了设备、技技术和管理理三个方面面。由于某集团团不同于普普通的企业业，是由科科研所转制制而来，所所以自身具具有相对复复杂的功能能体系，包包括科研体体系、行业业体系和产产业化体系系，所以在在进行目标标设计之前前，首先应应该对这三三个体系进进行关系定定位和发展展定位。我们认为某某应该在市市场导向的的前提下，以以科研体系系为发展平平台，实现现产业、科科研和行业业发展的互互动来作为为功能体系系的定位（见见

8、图111）。图11 某集团团功能体系系关系定位位图同时需要明明确，某未未来的产业业将在逐步步加大的有有针对性应应用研究基基础上，提提升产品开开发档次，并并向技术服服务和咨询询扩展。这这就需要对对原有的科科研、产业业和行业进进行重新定定义，某未未来的科研研应当定位位于应用研研究和长期期性（三年年以上）的的产品开发发，而某未未来的产业业定位于市市场性、赢赢利性的业业务，包括括短期性（三三年以下）产产品开发，以以及技术服服务和咨询询，某未来来的行业则则指非盈利利性的行业业协会、学学会或需要要公证性的的认证、检检测业务（见见图122）。图12 某产业业、科研和和行业战略略演进图某集团战略略规划的总总体

9、目标包包括三个方方面，一是是技术创新新目标，二二是产业化化目标，三三是行业目目标（见表表11）。技技术创新目目标是经过过5年的发发展，成为为中国装备备制造业技技术创新的的领跑者；产业化目目标是，五五年内产业业销售收入入突破322亿；行业业发展目标标是五年内内成为中国国制造业中中小企业成成长的助推推器。表11 某集团团的总体目目标 体系目标分分类目标内容技术创新目目标成为中国装装备制造业业技术创新新的领跑者者产业化目标标五年内，产产业销售收收入突破332亿行业目标成为中国制制造业中小小企业成长长的助推器器为了更好地地实现三个个功能体系系的总体目目标，我们们又设计了了相应的中中短期和中中长期阶段段

10、目标（见见图133）。图13 （集团）发发展战略阶阶段目标中短期（2005520007年）科研：逐步步过渡、完完善体系产产业：夯实实基础、归归束做强行业：界定定业务、分分类发展中长期（2008820009年）科研：产研研结合、协协调发展产产业：重点点突破、快快速发展行业：一个个平台、两两种运作院（集团）的的发展 科研开发体体系在中短短期以逐步步过渡、完完善体系为为阶段性目目标。结合合某/集团团此次的改改制，在某某/集团和和各二级子子公司分别别成立中央央研究所和和技术中心心，与产业业部门的技技术开发部部门协同，构构建层次清清晰、分工工明确的集集团三级科科研开发体体系。同时时，在中央央研究所引引入

11、项目运运作制，并并通过各种种途径将下下设的虚拟拟中央实验验室做实，逐逐步过渡为为实体化的的中央实验验室。科研开发体体系在中长长期以产研研结合、协协调发展为为阶段性目目标。通过过前一阶段段的运作，这这一阶段的的发展要力力图使中央央研究所下下面的各中中央实验室室进入实体体化运作阶阶段，并在在集团范围围内有条件件地推广项项目运作制制，适时将将中央研究究所提升为为中央。同同时，对前前期的科技技成果进行行孵化，协协同产业构构筑新兴的的产业增长长点。产业化发展展在中短期期追求的是是夯实基础础、归束做做强。集团团产业化中中短期工作作重点应放放在积极建建立为所有有业务开展展所需要的的管理体系系、市场体体系和科

12、研研体系（技技术赶超体体系）上，即即集团整体体的财务、战战略、投资资、人力资资源管控和和市场、科科研体系要要针对所有有业务进行行加强，同同时建立规规模化业务务的筛选机机制和培育育机制。另另外，集团团中短期业业务发展重重点应放在在处于优秀秀业务区域域的难规模模化业务，结结合系统集集成业务和和工程公司司业务的优优势，以横横向和纵向向一体化业业务为突破破点进行京京内业务的的重点倾斜斜发展，对对重点发展展业务集团团要给予资资金和资源源的大力支支持，同时时要协调重重点业务中中重复业务务的整合和和互相支持持业务的有有机结合，其其余的业务务鼓励其自自身积极发发展。产业化发展展在中长期期追求的是是重点突破破、

13、快速发发展。中长长期，在内内部建设逐逐步完善的的基础上，集集团除了抓抓整体管控控外，应把把产业突破破的重心向向规模化和和相对规模模化业务倾倾斜，即集集团的工作作中心要从从以一体化化业务为重重点的难规规模化业务务向规模化化方向发展展。具体方方式可以有有现有难规规模化业务务的相对规规模化，以以及逐渐向向好的新设设规模化产产品和业务务倾斜（前前提是有好好的规模化化业务）等等，通过集集中优势力力量，运用用重点快速速突破的策策略迅速在在细分领域域建立优势势，实现规规模发展。而而一体化业业务，技术术扫描式业业务等传统统业务还应应该继续发发展。行业服务体体系中短期期以界定业业务、分类类发展为阶阶段性目标标。

14、这一阶阶段的首要要工作是对对各所已有有的行业服服务资源和和业务进行行厘清，并并按照盈利利性和非盈盈利性的方方式进行分分类发展，将将盈利性业业务和面向向企业服务务的非盈利利性业务以以业务部门门的形式设设在各所生生产力促进进中心下进进行发展。同同时，在集集团框架下下共享各种种行业服务务业务。行业服务体体系中长期期以一个平平台、两种种运作为阶阶段性目标标。在此阶阶段，集团团将在前期期所内行业业服务资源源整合的基基础上进一一步打造集集团的行业业服务大平平台。通过过判断行业业服务业务务与集团战战略的相关关性，找出出匹配度高高的行业服服务业务进进行产业化化运作。结合未来自自身产业发发展及国家家科技创新新体

15、系对某某/集团科科研体系的的要求，提提出科研体体系的总体体目标如下下图2-11所示。某某/集团未未来的总体体目标是“成成为中国装装备制造业业技术创新新的领跑者者”，同时时在当前、中中短期和中中长期的阶阶段性目标标分别为：“准确定定位”，“逐逐步过渡完完善体系”和和“ 产研研结合协调调发展”。图2-1：某科研体体系战略目目标 11. 科研研开发体系系定位首先，随着着某/集团团未来科研研体系从利利润中心向向成本中心心的转变，未未来应建立立一个相对对独立的科科研开发体体系，如图图2-2所所示。并在在此基础上上完成对科科研、产业业和行业的的分别定位位和区别发发展。图2-2：某未来科科研体系未未来定位同

16、时，将随随着未来研研发资金来来源的变化化，某/集集团科研体体系也需逐逐渐由为国国家、行业业、产业同同时服务，转转变为以为为产业服务务为主，如如图2-33所示。图2-3：某未来科科研体系资资金来源 2. 科研开开发体系研研发深度定定位根据国际通通用的分类类方法，我我们将研究究分为基础础研究、应应用研究、产产品开发三三种类型。如如表2-11所示。表2-1：科研研究究国际通用用分类 分 类内 容基础研究是指为了增增加知识和和发现新的的探索领域域而进行的的创造性活活动。基础础研究不考考虑任何特特定的商业业目的，其其成果常常常对广泛的的领域产生生影响应用研究是指运用基基础研究所所取得的知知识，探索索和寻

17、找有有实用目的的新知识和和可能的技技术创新。是是否考虑特特定的商业业目的是区区分基础研研究与应用用研究的主主要标志产品开发又称发展研研究，它是是应用基础础研究和应应用研究的的知识和成成果，寻找找明确具体体的技术创创新的研究究，其研究究目的是取取得生产中中实际应用用的新产品品、新工艺艺、新设备备、新材料料等图2-4：中国科技技体制改革革前不同科科研主体之之间的关系系图经过19885年以来来的科技体体制改革，国国家一方面面加强了对对中科、高高等学校在在基础研究究方面的支支持，另一一方面通过过归并改制制，使得工工艺所、产产品所成为为了企业或或企业的一一部分，而而对行业基基础共性研研究所则减减少了在应

18、应用研究上上的财政支支持，希望望技术型企企业能够承承担应用研研究的主体体，但这种种转变需要要时间，这这就使得国国家整体的的科技创新新体系中出出现了应用用研究链条条上的脱节节，如图22-5所示示。图2-5：中国科技技体制未来来不同科研研主体之间间的关系图图因此，我们们认为，在在未来某/集团科研研体系的定定位上，应应按照不同同的服务对对象进行不不同的定位位。图2-6：未来集团团科研体系系整体定位位未来集团科科研体系在在国家科技技创新体系系中应定位位于应用研研究，应用用基础研究究领域，填填补国家科科技创新体体系中的真真空地带。发发挥集团长长期的技术术积累和品品牌优势，着着力争取国国家/政府府在应用研

19、研究领域，基基础应用研研究领域的的项目，特特别是那些些与自身产产业发展战战略相匹配配的项目，如如图2-66所示。未来集团科科研体系在在行业服务务体系中应应定位于应应用研究的的后端与产产品开发的的前端之间间，避免与与自身产业业相冲突。未来集团科科研体系在在行业服务务体系中应应定位于有有一定前瞻瞻性的应用用研究和产产品开发。目目前某的科科研人员大大多已下沉沉到产业部部门，他们们既是科研研体系的基基层人员，又又是产业部部门的一线线人员，但但是从长远远来看，集集团应加强强对应用的的研究，为为自身产业业发展提供供持久动力力。根据前面的的内外部分分析和未来来科研开发发体系的战战略定位，我我们认为，未未来某

20、/集集团的科研研开发体系系运作模式式在设计时时应该遵照照如下四大大原则：1. 科研研体系未来来3-5年年内要逐渐渐由主要为为国家服务务转变为向向国家和自自身产业提提供服2. 形成成结构清晰晰的集团科科研开发构构架；3. 针对对现有科研研体系中存存在的问题题；4. 符合合未来科研研经费的变变化趋势。同时，未来来某/集团团科研开发发体系运作作模式的设设计应包含含宏观和微微观两个方方面，如图图2-7所所示。宏观观运作模式式指未来集集团整体的的研发构架架及各组成成部分之间间的分工如如何设计；微观运作作模式指具具体研发项项目的运作作方式。图2-7：科研开发发体系运作作模式设计计我们认为，某某在科研的的宏

21、观运作作模式上，应应分步适时时地建立起起包含集团团中央在内内的三级研研发运作模模式，如图图2-8所所示。图2-8：某科研体体系宏观运运作模式1. 成立立形式中央的成立立，可以有有三种形式式：部门形形式、分公公司形式和和子公司形形式。三种种不同形式式的优劣势势比较如下下图2-99所示。通通过比较，我我们可以看看到，分公公司的形式式尽管不具具备企业法法人资格，但但其也是独独立核算的的实体，利利于未来成成本的核算算。同时，分分公司的形形式也有利利于未来中中央将孵化化成功的项项目在集团团内部进行行划拨。图2-9：各种形式式的中央优优缺点比较较2. 隶属属关系未来的中央央可以直接接设立在某某下面，亦亦可

22、以设立立在未来集集团的核心心企业机科科股份下面面。比较两两种不同方方案的优缺缺点，我们们认为，将将中央设立立在机科股股份下面，尽尽管可以起起到抵税的的作用，但但同时也会会降低机科科股份的盈盈利水平，稀稀释未来股股票激励的的效果。而而直接隶属属于某可以以很好地面面向全进行行服务。因因此，建议议将中央下下挂在某集集团，如图图2-100所示。图2-100：中央隶隶属关系3. 选址址未来中央的的选址，一一部分人可可能会提出出建在京外外的方案，毕毕竟未来集集团的下属属企业将横横跨六省一一市，选址址上存在京京内、京外外两个方案案。但我们们认为，尽尽管从成本本的角度将将中央设在在京外是一一种可选的的方案，但

23、但中央作为为未来集团团的成本中中心，评价价其成功与与否的重要要标志是能能否出成果果，而非成成本的压缩缩。优劣势势比较见图图2-111所示。图2-111：中央选选址另外，我们们还必须考考虑不同地地方获取研研发资源的的容易度。京京外研发的的成本低，但但同时研发发资源的获获取比较容容易。而北北京作为我我国科技、教教育的中心心，有着丰丰富的研发发资源。单单从每年的的研发资金金投入区域域情况比较较，我们就就可以看出出北京的研研发资金投投放量约占占全国研发发总投入的的四成，是是我们京外外几省研发发总投入的的2.5倍倍，如图22-12所所示。图2-122：按地区区统计的RR&D经费费投入情况况资料来源：20

24、000年中国科科技统计年年鉴4. 科研研体系层级级选择前面的实证证研究表明明，中央牵牵头的集团团科研开发发体系一般般有四种层层级形式，不不同层级的的科研开发发体系有着着不同的特特点，亦适适合不同特特点的企业业。通过比比较，我们们认为三层层级的集团团科研开发发体系层次次清晰，分分工明确，适适合某/集集团这类高高科技企业业和非规模模化生产的的企业。因因此，我们们建议未来来某/集团团的科研开开发体系运运作模式在在层级上采采取三层级级形式，如如图2-113所示。图2-133：各层级级科研运作作模式比较较5. 科研研体系各层层级定位与与分工未来某/集集团三级科科研开发体体系包含了了某/集团团一级的中中央

25、，各所所的技术中中心和所级级下面产业业部门/中中心的技术术开发部门门。各个层层次的定位位与分工如如图2-114所示。图2-144：某/集集团三级科科研开发体体系各层次次的定位与与分工6. 中央央功能定位位未来中央的的功能定位位取决于集集团未来对对它的输入入和输出的的要求。从从输入角度度，我们认认为未来的的中央应该该从两个方方面得到信信息和指令令：一个是是集团的整整体发展战战略，另一一个是学科科发展的技技术信息。而而从输出角角度，应至至少包括如如下四个部部分：制定定技术战略略、研发技技术成果、孵孵化产业技技术、协同同产业发展展。示意图图见图2-15。图2-155：中央的的输入输出出示意图同时，在

26、“研研发技术成成果”的输输出过程中中，中央将将承担两种种不同的角角色，如图图2-166所示。一一种是自主主研发的竞竞争前技术术研发模式式，一种是是综合性大大项目的配配合研发模模式。图2-166：中央结结果输出的的两种不同同角色对于综合性性大项目的的研发，中中央只是集集团整个研研发团队中中的一员，负负责一些其其他各所不不能也不愿愿完成攻坚坚模块的研研发，而总总体项目管管理的工作作由集团“科科技经营部部”负责，模模式示意图图见图2-17。图2-177：中央分分工7. 中央央未来的组组织架构根据上面对对中央的功功能定位，我我们建议未未来中央的的组织结构构设计如图图2-188所示。总总体上，中中央隶属

27、于于某/集团团，同时接接受来自集集团战略委委员会和技技术委员会会的战略、技技术输入。而而在其内部部自身包含含为实现四四大功能而而建立起来来的三大模模块：负责责技术输出出的中央实实验室模块块，负责中中央基础管管理（包含含技术战略略的制定）的的职能部门门模块，和和负责成果果转化与产产业协同的的孵化模块块。图2-188：某集团团中央未来来的组织结结构8. 中央央成立时机机的选择中央成立时时机的选择择取决于如如下三个主主要因素，如如表2-22所示。表2-2：中央成立立时机选择择 考虑因素建议时机集团整体的的业务收入入水平40600亿规模时时成立中央央集团自身管管控体系的的建设情况况集团自身管管控体系建

28、建立完备时时成立中央央集团进行资资本运作的的需要在集团需要要进行资本本运作时，可可适当降低低前两条的的要求9. 集团团研发体系系的内涵和和外延以上主要阐阐述的是未未来某/集集团的自身身科研开发发体系的建建设，在此此之外，未未来集团的的科研开发发体系还应应充分利用用好体系外外部的各种种研发资源源，使集团团的研发体体系得到有有效地外延延，如图22-19所所示。在某某/集团的的三级研发发体系与外外部的博士士后工作站站、学位授授予点、国国家工程中中心、各地地高校/所所研发等资资源之间架架起一座资资源互动的的桥梁。图2-199：中央应应与集团内内外的各种种研发资源源互动示意意图1. “三三步走”完完成集

29、团整整体科研开开发体系的的构建建议采用“三三步走”的的形式完成成某/集团团中央的建建立，各阶阶段的描述述如下表22-3所示示。表2-3：“三步走走”的中央央建立形式式 虚拟运作阶阶段发展做实阶阶段体系成熟阶阶段建立形式中央研究所所中央研究所所中央功能概述提出少量集集团前瞻性性的项目对集团已有有的技术成成果进行清清理、汇总总和分析开发孵化现现有技术资资源开发与自身身产业发展展战略相匹匹配的竞争争前技术开发与自身身产业发展展相匹配的的竞争前技技术开发孵化技技术资源研发战略导导向以政府资源源为导向以政府资源源为导向兼顾市场导导向以市场为导导向兼顾政府资资源导向2. 第一一阶段“虚拟运运作阶段”在“虚

30、拟运运作阶段”应应首先成立立中央研究究所，并挂挂牌各所研研究中心，如如图2-220所示。在在此阶段，中中央研究所所负责首先先对集团已已有的研发发资源和状状况进行一一个全面地地清理，同同时建立完完善未来中中央相关的的管理流程程和制度，并并在此基础础上提出少少量前瞻性性的项目进进行研发。另另外，各所所先挂牌成成立各所的的研究中心心，负责按按照集团科科技经营部部的安排，进进行综合性性国家重点点工程/项项目的分块块研发。图2-200：“虚拟拟运作阶段段”集团三三级研发体体系主体定定位此时，由于于中央研究究所刚刚成成立，尚处处于“虚拟拟运作阶段段”，建议议在内部组组织机构的的设立上，暂暂时不建立立与技术

31、孵孵化和产业业协同相关关的部门和和职能。同同时，在中中央研究室室的建设上上，采取虚虚拟中央实实验室的方方式，人员员编制在中中央研究所所而暂不购购置相关的的实验仪器器和设备。具具体组织框框架见图22-21。图2-211：“虚拟拟运作阶段段”中央研研究所内部部机构设立立根据项目的的不同类型型，这一阶阶段的研发发项目运作作方式采取取如下两种种方式。对对于综合性性的大项目目，由科技技经营部负负责牵头运运作，中央央仅仅在需需要时参与与到其中的的部分研发发工作。对对于少量的的研发项目目，则由中中央整体协协调下设的的中央实验验室负责完完成，具体体模式见图图2-222。图2-222：“虚拟拟运作阶段段”中央研

32、研究所项目目运作方式式虚拟中央研研究室的设设立应参照照如下创新新、市场、战战略、成本本四个原则则：a. 虚拟中中央研究室室所研发的的项目应该该是各所级级研发中心心没有或不不愿进行研研发投入的的领域；b. 虚拟中中央研究室室是因方向向而设，在在课题选择择上应该具具有良好的的市场潜力力；c. 虚拟中中央研究室室的研发方方向必须符符合集团未未来的整体体发展战略略；d. 虚拟中中央研究室室承担的课课题应尽量量利用现有有（特别是是京内）研研发设备和和资源。3. 第二二阶段“发展做做实阶段”“发展做实实阶段”中中央研究所所应加入孵孵化功能，同同时系统地地开展前瞻瞻性项目的的研发。而而各所研究究中心也在在第

33、一阶段段的基础上上进一步加加入与各所所自身产业业相关研发发项目研究究。如图22-23。图2-233：“发展展做实阶段段”各层级级研发功能能定位中央的内部部组织机构构应相应的的加入技术术孵化中心心，并在第第一阶段成成立了虚拟拟中央实验验室的基础础上，进一一步将一些些技术方向向好，未来来市场需求求明确的中中央实验室室作实，通通过各种途途径购置相相关的实验验器材和设设备，建立立真正实体体化运作的的中央实验验室。具体体结构如图图2-244所示。图2-244：“发展展做实阶段段”中央研研究所内部部机构设立立获取相关设设备和仪器器的可能途途径有三个个，见图22-25。图2-255：“发展展做实阶段段”试验

34、设设备和仪器器获得渠道道对于这一阶阶段中央研研究所新成成立的孵化化中心，其其在孵化的的过程中，可可以采取两两种主要模模式：一种种是内部孵孵化，一种种是外部孵孵化。内部部孵化的技技术，就通通过资产划划拨的形式式，直接划划入相应的的子公司。而而外部孵化化通过引入入集团外部部的资源，则则可以采取取新建公司司的形式。前前者可用于于向拟上市市公司中注注入概念，提提升拟上市市公司形象象和发行价价。后者可可用于未来来集团新经经济增长点点的培育。详详见图2-26所示示。图2-266：“发展展做实阶段段”技术孵孵化中心运运作模式图图4. 第三三阶段“体系成成熟阶段”“体系成熟熟阶段”时时，集团整整体的发展展已经

35、符合合了前面论论述的中央央成立三个个条件。此此时，随着着集团自身身母子公司司架构的建建立和成熟熟，研发体体系的架构构也相应成成形。中央央负责前瞻瞻性的，未未来3-55年的竞争争前技术研研发；各所所的技术中中心负责各各自领域11-3年的的技术研发发；而各生生产部门的的技术开发发部门就负负责年度内内产品的开开发和工艺艺的完善，如如图2-227。图2-277：“体系系成熟阶段段”各层级级研发功能能定位同时，中央央研究所内内部组织结结构也最终终成形，在在接受到集集团的两大大输入后，便便可以通过过下属三大大职能模块块对外进行行输出，如如图2-228所示。图2-288：“体系系成熟阶段段”中央研研究所内部

36、部机构设立立分三步在京京内建立分分公司形式式，隶属于于某的三级级研发体系系，并在适适当的时候候建立集团团中央。: 项目运运作制在宏观的集集团科研运运作结构搭搭建的过程程中，我们们还必须同同时关注科科研项目在在微观层面面的运作。因因为，如果果把集团整整体的科研研运作体系系比作是人人体骨骼的的话，科研研项目的微微观运作模模式则是集集团科研体体系的血和和肉。没有有这种微观观基础，没没有项目运运作层面地地高效与协协调，就没没有真正“丰丰满”的集集团科研“机机体”。在微观层面面上，针对对目前集团团的现状，我我们建议应应逐步导入入以项目运运作为主的的研发项目目运作方式式，具体示示意图如22-29。图2-2

37、99：项目运运作为主的的研发项目目运作方式式1. “课课题承包”承承包了什么么在我国科技技体制改革革之前，科科研所尚没没有进入市市场，主要要收入是国国家的事业业性拨款和和课题经费费，在这个个时候，课课题承包制制的流程局局限于课题题项目本身身的运作，如如图2-330所示。图2-300：推向市市场前课题题承包制的的整体流程程国家科技体体制的改革革，将科研研所推向了了市场。沿沿袭承包的的实质，课课题承包制制逐渐从技技术领域向向下延伸到到了生产和和市场领域域，成为科科研开发体体系，甚至至是产业发发展体系的的微观运作作基础，如如图2-331所示。图2-311：进入市市场后课题题承包制的的流程2. 解读读

38、“课题承承包”下面，我们们按照现有有课题承包包制的流程程，以机科科股份为例例对流程上上的各个环环节进行一一一地分析析，并试图图发现其中中的问题和和原因。表2-4：课题承包包各环节现现状描述及及存在问题题列表（以以机科股份份为例） 序 号流程环节现状描述存在问题1填报课题/项目申请请资料由科研开发发人员自行行填报，然然后交由其其所在部门门经理签字字认可公司基本上上不会对申申报的资料料进行审查查，除非是是某些重大大课题，而而对于这类类课题的审审查也主要要是从合同同金额和技技术角度项目的申报报由科研人人员自发进进行，具有有很大的随随意性大部分项目目内容由项项目组成员员进行起草草确认，中中间可能存存在

39、部分回回扣或其他他好处费2课题申请多数以项目目课题组负负责人的名名义，由公公司统一申申报少数重大课课题以名义义进行申报报是否需要进进行有偿性性的无形资资产使用课题申请的的公司审批批制度，大大多形同虚虚设，一般般是在合同同已基本明明确后才进进入此环节节技术基本掌掌握在项目目组成员手手中，审批批只能依据据项目组成成员所谓的的预计利润润和可行性性分析进行行，未能有有效规避风风险3-1项目运作项目运作基基本全由课课题组负责责人牵头的的全体课题题组成员负负责执行包括技术开开发、设备备采购、加加工、验收收、顾客沟沟通等内容容。项目运作和和项目管理理基本由课课题负责人人全权负责责，公司对对其进度不不能有效控

40、控制相关采购、加加工等成本本控制由项项目组成员员自行开展展，公司没没有统一订订货标准，成成本控制存存在一定欠欠缺3-2项目管理项目运作基基本全由课课题组负责责人牵头的的全体课题题组成员负负责执行包括技术开开发、设备备采购、加加工、验收收、顾客沟沟通等内容容。项目运作和和项目管理理基本由课课题负责人人全权负责责，公司对对其进度不不能有效控控制相关采购、加加工等成本本控制由项项目组成员员自行开展展，公司没没有统一订订货标准，成成本控制存存在一定欠欠缺4成果审查由项目组成成员先自我我确认以对方验收收合格通过过表示项目目顺利结束束，即已结结成果公司基本上上不做项目目结束前的的内审成果审查基基本由项目目

41、组成员和和客户进行行确认验证证，公司并并没有在最最后阶段完完成对项目目完成质量量的监督和和审查可能造成项项目无法验验收或拖期期验收，进进一步增加加项目成本本，从而可可能导致公公司的经营营收益和信信誉受到影影响5技术成果转转化 技术成果转转化没有选选择性的取取舍，造成成较多好的的技术错过过市场时机机，而一些些差的技术术却继续研研究的现象象造成了公司司技术资源源的自然流流失纵向成果技技术转化不不多课题组在完完成相关课课题后，很很少在此技技术的基础础上积极开开拓市场一般会在有有市场需求求信息寻找找我们或间间接打听到到相关需求求后，才会会将已有的的技术成果果进行转化化6技术成果孵孵化孵化基本没没有，很

42、少少的技术项项目会进入入小试和中中试在原来技术术的基础上上进行技术术成果孵化化的比例很很少 7产业化部分项目投投入大量的的人力研发发，而实际际收益很少少，且在市市场转化上上没有投入入，因此造造成人力资资源的浪费费和固定资资产的增加加 项目组承担担了项目运运行中一系系列工作，包包含市场信信息和合同同洽谈等，造造成人员承承担内容繁繁多，难以以在研发或或市场销售售等单方面面有突出表表现，故相相关项目成成果在市场场推广活动动和开拓市市场上进展展缓慢多是原有的的技术班子子，在发现现技术成果果具有一定定市场前景景后，直接接转向市场场少数部门按按照专业化化分工，将将部分技术术人员完全全转向市场场，而多数数技

43、术人员员仍然会同同时承担起起市场和科科研的两副副担子从上面的分分析我们不不难看出，技技术成果转转化率低，技技术转换后后的产业难难以做大是是课题承包包制的严重重弊端。3. 原因因分析当前课题承承包制技术术成果转化化率低，产产业难以作作大的原因因，究其根根源我们认认为有以下下两点：a. 成果果转换周期期长课题承包制制依靠35人以以技术为背背景组成的的课题小组组，完成从从应用技术术的研发到到产品的开开发，再到到生产、制制造，最后后推向市场场，至少需需要5年，甚甚至10年年的时间，这这样的过程程是漫长的的。b. 人力力资源瓶颈颈课题承包的的过程对于于人力资源源的要求可可以说是相相当的高，它它要求课题题

44、组人员一一方面具备备很高的技技术创新能能力，同时时又要具备备一定的市市场开拓能能力。一个个技术成果果要想在市市场中搏击击生存，要要求这个课课题承包小小组，特别别是组长的的知识结构构必须横跨跨人类知识识的两大领领域自然学学科和社会会学科。正正是在课题题承包制中中这种“技技术转换同同课题组人人员相捆绑绑”的微观观运作基础础上，人力力资源的瓶瓶颈构成了了成果转换换的瓶颈。结结果是很多多市场前景景好的项目目受制于人人力资源的的瓶颈而最最终没能在在市场上取取得相应的的市场回报报。4. 环境境分析课题承包制制这种“一一包到底”的的科研模式式，在过去去的科研体体制下，在在为国家服服务的科研研项目中尚尚可勉强

45、维维系，而在在为集团自自身产业发发展提供原原动力过程程中就将会会暴露出问问题。为国家服务务时，如果果技术成果果不能转换换不要紧，因因为我们已已经得到了了一笔科研研费用，表表现在财务务上是一笔笔收益。技技术成果转转换了，我我们更可以以获取更多多的收益。而面对未来来我们的科科研体系将将主要为自自身产业服服务，情况况就大不一一样了。未未来的每一一笔科研费费用，都是是我们自身身的产业从从利润（或或销售额）中中提留出来来的，都是是一元一元元从市场上上挣出来的的，科研的的投入如果果不能转换换成实际生生产力表现现在财务上上就是成本本。而只有有到科研的的成果成功功的转换后后才能够真真正实现科科研的价值值。因此，如果果说课题承承包制在现现在尚存在在一息喘息息的话，未未来随着某某/集团改改制的进一一步推进，课课题承包制制将构成集集团产业化化发展的重重大障碍。1. 项目目运作制下下的分工如何解决当当前课题承承包制中“一一包到底”的的问题？我我们认为，应应该适时地地引入项目目运作制，形形成条块