某集团全面绩效考核管理制度17135.docx

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1、问鼎HR总监殿堂的人力资源操作大全系列当代集团全全面绩效考考核管理制制度1 目的及适用用范围1.1 本制度是规规范全面绩绩效考核管管理的原则则、组织管管理权限、绩绩效评估、绩绩效结果应应用和考核核流程的统统一规定；1.2 集团各中心心、各集团团公司需严严格遵守本本制度，各各集团公司司可依据本本制度，根根据各集团团公司的实实际情况制制定相应的的实施细则则，报集团团人力资源源委员会审审批通过后后执行。2 释义2.1 绩效考核是是为了实现现集团计计划预算书书、绩绩效任务书书、职职责授权书书、作作业标准书书、职职业生涯开开发与管理理报告书，即即五书管理理，由集团团人力资源源中心组织织，集团各各级管理者

2、者负责的，通通过对职员员的工作完完成情况或或贡献大小小进行定量量与定性的的评价，提提高职员能能力和绩效效水平的过过程。3 绩效考核实实施原则3.1 绩效考核要要坚持公平平、公正、科科学、合理理的原则；3.2 集团各中心心、各集团团公司绩效效考核必须须坚持年度度绩效任务务目标、季季度绩效任任务目标、月月度绩效任任务目标相相一致的原原则，即年年度绩效任任务目标分分解成季度度绩效任务务目标，季季度绩效任任务目标分分解成月度度绩效任务务目标；3.3 集团各中心心、各集团团公司必须须保证在考考核周期开开始2个工工作日内（含含2日）制制定绩效考考核表；3.4 集团各中心心、各集团团公司必须须坚持绩效效考核

3、于考考核周期结结束的2个个工作日内内完成；3.5 集团各中心心、各集团团公司绩效效考核必须须坚持3次次绩效面谈谈，以提高高工作绩效效为核心目目的；3.6 各集团公司司的绩效考考核成绩必必须于考核核周期结束束后2个工工作日内交交集团人力力资源中心心备案。4 组织管理及及权限4.1 集团人力资资源委员会会4.1.1 具有对当代代集团全面面绩效考核核管理制度度的审批权权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团团职员绩效效考核成绩绩的最终复复核权；4.2.2 具有对集团团全面绩效效考核争议议的仲裁权权；4.2.3 负责对集团团各中心总总监、各集集团公司总总经理的绩绩效考核工工作；4.3 人力资源中中心

4、4.3.1 具有对集团团绩效考核核管理制度度的制定、修修改和解释释权；4.3.2 具有对集团团各中心、各各集团公司司的绩效考考核过程的的监约权，对对绩效考核核成绩具有有复核权；4.3.3 负责绩效考考核管理的的技术指导导、服务与与培训工作作；4.4 各集团公司司人力资源源管理部门门4.4.1 具有对本集集团公司绩绩效考核管管理制度实实施细则的的制定、修修改和解释释权；4.4.2 具有对本集集团公司绩绩效考核过过程的监约约权，对本本公司绩效效考核成绩绩具有复核核权；4.4.3 负责本集团团公司绩效效考核管理理的技术指指导、服务务与培训工工作；4.5 集团各级管管理者4.5.1 必须坚持绩绩效考核

5、的的三次面谈谈：绩效规规划面谈、绩绩效调整面面谈、绩效效评估面谈；4.5.2 负责集团各各中心、各各集团公司司的绩效考考核管理工工作；4.5.3 负责对下级级进行绩效效考核；4.5.4 负责为集团团人力资源源中心提供供绩效考核核反馈。5 绩效考核流流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度度绩效任务务书在每每个考核周周期的前22个工作日日内绩效任任务人与绩绩效考核人人确定绩效效目标，确确定衡量方方法与考核核指标，填填写绩效效考核表并并签字确认认；5.2 绩效执行与与调整5.2.1 绩效任务人人必须按照照绩效任务务计划完成成工作，绩绩效考核人人要通过激激励、沟通通、反馈、指指导来帮助助、监督绩绩效

6、任务人人完成绩效效任务；5.2.2 根据集团各各中心、各各集团公司司经营管理理工作的实实际情况，对对月度绩效效任务进行行相应的调调整，但是是必须经过过团队沟通通、面谈达达成共识后后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应应于考核周周期结束的的2个工作作日内完成成；5.3.2 集团副总监监级以上职职员采用3360度考考核方法，考考核周期为为季度；集集团副总监监级以下职职员（包括括副总监）采采用直线上上级考核的的方式，考考核周期为为月度；5.3.3 绩效考核人人与绩效任务务人应进行行“绩效考考核面谈”，通通过双向沟沟通，共同同确认绩效效考核成绩，步骤骤如下：5.3.3.1 对绩效任务务人考核周

7、周期的工作作表现进行行正态评价价；5.3.3.2 公平、公正正地对绩效效任务人每每个绩效目目标达成状状况进行评评分，对其其整体绩效效加以总评评，并倾听听绩效任务务人的意见见；5.3.3.3 引导绩效任任务人提出出可提升或或改善的绩绩效目标，针针对可提升升或改善之之处，与其其商讨改进进方案；5.3.3.4 双方共同探探讨绩效任任务人的优优势与弱势势，探讨如如何发挥优优势，克服服弱点；5.3.3.5 通过沟通确确定下一个个考核周期期的绩效目目标；5.3.3.6 绩效考核人人与集团人人力资源中中心、各集集团公司人人力资源管管理部门沟沟通，提交交团队整体体绩效考核核成绩，并并共同探讨讨如何提高高团队整

8、体体的工作绩绩效；5.4 绩效结果应应用5.4.1 绩效考核人人、绩效任任务人在绩绩效考核结结束后将考考核结果反反馈到集团团人力资源源中心；5.4.2 集团人力资资源中心依依据绩效考考核结果进进行薪酬福福利发放；5.4.3 对绩效考核核成绩优异异者，提供供学习机会会及外职业业生涯发展展平台；5.4.4 对绩效考核核成绩差者者，对其进进行相应辅辅导与培训训，促进其其达成绩效效任务目标标。6 总经理、总总监绩效考考核管理6.1 考核内容：战略经营营目标达成成情况、重重点绩效任任务、执行行力及职业业生涯开发发与管理、对对成功的关关键要素的的把握；6.2 考核周期：季度、年年度；6.3 考核内容、数数

9、据来源、考考核人及相相关权重见见下表：绩效任务目目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目目标年度绩效任任务目标的的分解总裁依据年度绩绩效任务书书中目标权权重的设立立各类指标标的权重人力资源中心团队组织目目标年度绩效任任务目标的的分解经营管理目目标年度绩效任任务目标的的分解文化实践目目标年度绩效任任务标的分解其它目标年度绩效任任务目标的的分解执行力考核核总裁/同级级3人/直直接下级33人20%6.4 绩效任务考考核6.4.1 绩效任务考考核内容及及数据来源源6.4.1.1 在绩效考核核周期结束束的2个工工作日内，依依据年度度绩效任务务书、计计划预算书书,由计计划财务中中心提供计计划预

10、算目目标成绩，由由集团总裁裁依据总经经理、总监监的“五书”对本绩效效考核周期期的团队组组织目标、经经营管理目目标、文化化实践目标标、其它目目标完成情情况进行考考核，考核核结果汇总总至人力资资源中心；6.4.1.2 计划预算目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第一一口咸菜缸缸，集团把把计划预算算十步工作作法和EVVA价值管管理体系作作为第一口口咸菜缸里里的盐和水水，它腌制制就是集团团稳健的财财政财务方方针，与合合作者、与与职员、与与企业、与与社会结成成命运共同同体、事业业共同体、利利益共同体体，让社会会受惠受益益，公司繁繁荣富强，职职员敬业乐乐业，股东东、客户心心满意足的的所有计划划预算目标标和计

11、划财财务目标；6.4.1.3 团队组织目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第二二口咸菜缸缸，集团把把“团队的力力量、管理理的力气、文文化的力道道”，“整合资源源、认识环环境、驾驭驭市场”，“投资控股股、战略规规划、文化化管理”，“绩效监约约、人力资资源、计划划财务”，作为我我们第二口口咸菜缸里里的盐和水水，它腌制制的就是集集团的“五才”“五干”和“五书”；6.4.1.4 经营管理目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第三三口咸菜缸缸，集团明确做做三件事，第第一，就是是我们要做做最好或者者最有特色色，如果我我们能做，我我们就亲自自做，如果果我们不能能做，就请请世界最好好的来做。第第二，我们们要做高附附

12、加值，即即遵照集团团信条：我我们相信本本集团最重重要的就是是要为我们们的客户提提供超值商商品和超值值服务。做做超值的产产品。第三三，做可持持续性和文文化发展的的企业。同同时集团强强调八个管管理：以战战略管理为为导向、以以行销管理理为龙头、以以品质管理理为保障、以以研发管理理为后盾、以以人才管理理为重心、以以组织管理理为基础、以以财务管理理为终点、以以文化管理理为灵魂以以上三件事事和八个管管理是咸菜菜缸中的盐盐和水；6.4.1.5 文化实践目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第四四口咸菜缸缸，文化是是企业的灵灵魂，一个个企业的成成功离不开开卓越的企企业文化，卓卓越的企业业文化，是是企业内部部各种资

13、源源、各种能能力形成强强劲合力的的思想动力力。集团要通过过在企业内内部系统地地传播智智业大纲、客客户服务宣宣言、职职业化塑造造等内容容，牢记当当代的核心心理念，用用卓越的企企业文化熏熏陶全体职职员，使其其明白企业业的使命，形形成共同价价值观，让让集团的企业业文化变成成“制度文化化、执行文文化、激情情文化、爱爱心文化”，让集团的文化化激发所有有人的潜力力，从而促促进整个企企业焕发出出强大的生生命力。集集团把集团团企业文化化作为第三三口咸菜缸缸里的盐和和水，它淹淹的就是集集团的核心心价值观：德、合、信信、严、智智、勇；6.4.1.6 其它目标是是集团“五口咸菜菜缸”中的第五五口咸菜缸缸，全面实实现

14、一、三三、五发展展战略。依依靠点点滴滴滴、锲而而不舍的艰艰苦追求，以以“网络思维维”、“学习型组组织”、“快半拍”的商法，不不断重塑自自我、战胜胜自我、超超越自我，用用远景、品品德、能力力、精神使使集团成为为业界领军军型企业；6.4.2 绩效任务考考核结果6.4.2.1 总监、总经经理季度/年度绩效效任务考核核总分构成成：总分=计划预算算目标考核核得分+团团队组织目目标考核得得分+经营营管理目标标考核得分分+文化实实践目标考考核得分+其它目标标考核得分分；6.5 总经理、总总监的执行行力考核（3360度考考核）6.5.1 考核时间6.5.1.1 每季度考核核一次；6.5.2 考核内容及及权重6

15、.5.2.1 考核内容包包括工作业业绩、工作作态度、管管理能力、学学习能力四四大项199小项；6.5.2.2 工作业绩包包括工作数数量、工作作速度、工工作质量33项；6.5.2.3 工作态度包包括主动性性、责任感感、协作性性、纪律性性4项；6.5.2.4 管理能力包包括专业知知识、工作作方法、工工作经验、判判断能力、坚坚韧性、协协调沟通、应应变能力、系系统性、创创造性、组组织能力、识识才育人111项；6.5.2.5 执行力考核核占考核总总权重的220%；6.5.3 考核人和考考核依据6.5.3.1 绩效考核人人依据管管理者执行行力评价表表（附件件4）对其其能力进行行评估，权权重为300%；6.

16、5.3.2 随机抽取绩绩效任务人人1-3位位同级，依依据管理理者执行力力评价表对对其能力进进行评估，权权重为400%；6.5.3.3 随机抽取绩绩效任务人人1-3位位直接下级级，依据管管理者执行行力评价表表对其能能力进行评评估，权重重为15%；6.5.3.4 绩效任务人人依据管管理者执行行力评价表表对其能能力进行自自评，权重重为15%；6.6 考核结果汇汇总6.6.1 由集团人力力资源中心心汇总各位位绩效考核核人的评分分，纳入总总经理/总总监季度/年度绩效效考核表，总监、总总经理季度度/年度绩绩效考核总总分构成=绩效任务务考核结果果80%+执行力考考核结果20%。7 副总监、副副总经理、经经理

17、、职员员绩效考核核管理7.1 考核内容：战略经营营目标达成成情况、重重点绩效任任务及职业业生涯开发发与管理；7.2 考核周期：月度、年年度；7.3 考核内容、数数据来源、绩绩效考核人人及相关权权重见下表表：绩效任务目目标（依据据平衡记分分卡制定）绩效考核内内容数据来源考核人考核权重汇总财务类年度绩效任任务目标的的分解总监、总经经理或其他他直接上级级副总监、副副总监李级级职员财务务指标200%权重，经经理级、职职员级职员员财务指标标10%权权重；客户户服务类指指标不高于于20%的的权重；内内部运营类类指标不低低于50%的权重；学习与创创新类指标标不高于220%的权权重人力资源中中心/人力力资源部

18、门门客户类年度绩效任任务目标的的分解内部运营类类年度绩效任任务目标的的分解学习与创新新类年度绩效任任务目标的的分解7.4 绩效任务目目标考核数数据来源7.4.1 财务类指标标数据来源源：考核周周期结束后后2个工作作日内由计计划财务中中心，依据据集团各中心心、各集团团公司计划划预算执行行情况进行行考核，填填制计划划预算绩效效考核表，考考核成绩纳纳入副总总监、副总总经理、经经理、职员员/月度/年度绩效效考核表，考考核结果汇汇总至人力力资源中心心；7.4.2 客户类指标标数据来源源：考核周周期结束后后2个工作作日内由直直接上级依依据年度绩绩效任务书书分解的客客户类考核核指标进行行考核，考考核成绩纳纳

19、入副总总监、副总总经理、经经理、职员员/月度/年度绩效效考核表，考考核结果汇汇总至人力力资源中心心；7.4.3 内部运营类类指标数据据来源：考考核周期结结束后2个个工作日内内由绩效考考核人依据据年度绩效效任务书分分解的内部部运营类考考核指标进进行考核，考考核成绩纳纳入副总总监、副总总经理、经经理、职员员/月度/年度绩效效考核表，其其下属职员员职业生涯涯开发与管管理报告书书的执行情情况在本项项目中考核核；7.4.4 学习与创新新指标数据据来源：考考核周期结结束后2个个工作日内内由绩效考考核人依据据学习与创创新考核指指标进行考考核，考核核成绩纳入入副总监监、副总经经理、经理理、职员/月度/年年度绩

20、效考考核表；考核结果果汇总至集集团人力资资源中心或或各集团公公司人力资资源管理部部门，个人人职业生涯涯开发与管管理内职业业生涯目标标的执行情情况在本项项目中考核核；7.5 副总监、副副总经理、经经理、职员员考核结果果7.5.1 副总监、副副总经理、经经理、职员员月度/年年度绩效考考核总分构构成：总分分=财务类类绩效考核核得分+客客户类绩效效考核得分分+内部运运营类绩效效考核得分分+学习与与创新类绩绩效考核得得分；7.5.2 绩效考核结结果是发放放本人绩效效奖金、利利润分享、教教育培训机机会及晋职职的重要依依据。8 集团各中心心绩效考核核表项目填填写与考核核的说明8.1 财务类项目目：集团各各中

21、心的财财务类成绩绩与相关集集团公司预预算成绩挂挂钩，各中中心副总监监级职员财财务类指标标权重为220%，副副总监级以以下职员财财务类指标标权重为110%；8.2 客户类项目目：其他中中心为主的的业务支持持工作在这这个项目中中体现，集集团人力资资源中心与与主导中心心沟通并修修正；外部部客户的联联系与维护护在这个项项目中体现现，联系的的次数和交交流的信息息作为考核核的依据；客户类指指标所占比比例不高于于20%；8.3 内部运营类类项目：与与职位说明明书紧密结结合，工作作岗位的日日常性业务务和常规性性业务在这这个项目中中体现，把把职位说明明书中的量量化指标固固化到绩效效考核表中中；依据工工作的难易易

22、程度，明明确4分对对应的指标标以及加分分与减分对对应的指标标；内部运运营类指标标所占比例例不低于550%；原原则上，内内部运营类类指标评分分时不能超超过4分，超超过4分时时需要有文文字的说明明；8.4 学习与创新新类项目：个人职业业生涯开发发与管理报报告书中的的月度目标标在本项目目中考核；对日常工工作的创新新、创新的的工作、完完成的额外外建设性工工作、对个个人岗位有有益的培训训以及个人人学习的成成果（得到到人力资源源中心认可可）在这个个项目中体体现；学习习与创新类类指标所占占比例不高高于20%；评分时时目标完成成为4分或或4分以上上，未完成成则不能高高于4分。9 评分标准9.1 绩效评分是是针

23、对集团团各级职员员工作绩效效达成程度度的定量评评价方法，采采用5分制制体系来标标明职员的的绩效等级级；9.2 绩效任务目目标是通过过平衡记分分卡的形式式，从财务务、客户、内内部运营和和学习与创创新四个维维度进行分分解考核的的关键绩效效任务，必必须全部量量化并可以以通过计算算目标达成成率，转化化为绩效评评分（1-5分）；针对目标绩绩效的评分分标准采用目标标达成率进进行绩效评评分转换目目标达成率率（A）评分等级（1-5分）A1.2205分1.0AA1.2204-5分（不不含5分）0.8AA1.003-4分（不不含4分）0.5AA0.882-3分（不不含3分）A1100%为为5分（不含含4分）；2、

24、 900%A1000% 为为4分；3、 800%A900%为3分；4、75%A800%为2分；5、75%以下0分。回款投资配配比率（AA）滚动累计投投资成本实实际额/(滚动累计计投资成本本预算额*营业回款款完成率)*1000% 40%40%25%A=A时，为44分（土地地成本除外外）销售费用率率 实际销售费费用/实际签约约额*1000% 季度预警、年年度考核20%1、A 90%为5分；（以绩效任任务完成为为前提）2、 900%A100% 为4分；3、1000%A为0分管理费用总总额 薪酬福利、车车辆费用、日日常经费、专专项费用、公公共费用等等15% 投资成本总总额土地成本、前前期成本、建建安成本、市市政成本、配配套成本、物物业成本、销销售设施成成本15%合计 100% 100%100% 8-1房地地产企业计计划预算考考核指标及及标准8-2房地地产服务业业公司计划划预算考核核指标及标标准1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A80%为2分；5、70%以下0分。 5%60% 实际收入/计划收入*100%营业计划完成率 季度（总经理）月度 评分标准 考核周期和权重 考核指标说明 考核指标（A）项目单位 8-3